搭建全要素管理體系增強電力公司財務的價值創造

秦瑩

隨著政府大力推進“雙碳”目標落地和加強新型電力系統建設等一系列新思路、新戰略、新舉措的提出，T電力公司面臨重大的歷史機遇與挑戰。在數字化時代，財務管理必須緊跟管理變革與公司發展戰略，在支撐戰略、賦能業務、洞察風險、支持決策等方面發揮財務價值創造作用。本文基于SWOT理論，對T電力公司近三年的資金管理、成本管理等四方面財務管理現狀進行分析，找出短板并明確規劃提升方向。

從外部形勢看，2023年是“十四五”承前啟后的關鍵之年，巡視巡察、經濟責任審計、資金及稅務等各項審計檢查工作常態化開展。社會環境復雜多變，受新冠肺炎疫情沖擊影響，需求收縮、供給沖擊、預期轉弱三重壓力日益凸顯，經濟壓力持續加大，上網電價與銷售電價“雙高”，成本剛性增長，嚴重影響T電力公司的穩健經營。從內部形勢看，T電力公司“三個發展”核心戰略體系落地，卓越績效管理改進提升，文化型企業管理建設深化落實，新型電力系統信息通信筑路者戰略任務等對財務價值創造作用的發揮提出了更高要求。因此，搭建全要素財務管理體系，增加財務價值創造迫在眉睫。財務管理要緊跟公司管理變革與發展戰略，著力優化全面預算管理，提高資源分配效益和投入產出效率；要進一步增進業財協同和過程管控，提升質效理念和價值創造能力；要持續強化精益管理、風險防控，持續提升基礎管理規范化水平，降低審計檢查風險，助力公司穩健經營；要加快財務數智轉型，提高財務工作質效，充分發揮財務管理職能。

基于SWOT分析理論，從2020至2022年的資金管理、成本管理、工程財務管理、資產管理四方面剖析T電力公司財務管理現狀，找出短板，明確應從預算管理、業財融合、風險管控、財務數智四方面進行規劃提升。

財務管理現狀 在資金管理方面，項目計劃與資金計劃銜接有待加強，尚未構建資金預算管理閉環；而且，具體工作依賴人工控制，手工輸入較多，用戶體驗有待提升，自動控制比例較低。在成本管理方面，管理理念上需向作業標準成本、目標成本理念和方法轉變；風險管控基礎有待夯實，成本過程管控、分析管理手段和工具不強，風險量化管理相對不足。在工程財務管理方面，業財融合度不高，項目“四算”尚未成體系，項目一本賬數據鏈尚未匯聚和可視化呈現，數據利用相對不足；項目存量數據有待進一步治理，系統鏈路有待優化、貫通，不同類型項目財務風險管理工具和手段有待升級。在資產管理方面，資產價值賬與實物賬實時聯動不足，資產一張圖數據鏈尚待進行聚焦和可視化呈現，數據利用相對不足；資產存量數據有待進一步治理；系統鏈路有待優化、貫通，不同類型資產全過程風險管控手段和工具相對欠缺。

規劃提升方向 公司通過對財務管理短板劣勢進行分析，從預算管理、業財融合、風險管控、財務數智四方面提出規劃提升方向。在預算管理方面，優化公司層面戰略規劃—計劃—預算—績效考評閉環管理體系，升級項目預算管理閉環體系，優化預算執行分析體系。在業財融合方面，以資金管理為主線，區分項目類型，建立以項目管理—資產管理為核心的業財融合體系，強化資產業財信息聯動，通過數據賦能業務管理、決策，優化項目層面“四算”財務管理體系。在風險管控方面，識別項目管理—資產管理方面需財務把控的合規、資產安全、信息真實完整等風險，優化管控舉措，升級管控手段。在財務數智方面，運用數據+技術，構建算法、模型等，升級體驗，服務成本優化和管理創新。

優化全面預算管理體系 在全面預算框架體系方面，以公司長期戰略目標為遠景，以中期規劃—計劃為導向，形成年度預算目標，構建“預算編制下達、執行控制、分析報告、績效考核”閉環預算管理機制，持續優化“管控、數據、系統、流程”等驅動因素，通過“過程評估、考核評價”支撐公司發展戰略目標的實現。

預算目標分解與績效評價 通過公司戰略層層分解，優化基本業務流程，綜合運用關鍵績效指標法、平衡記分卡等績效評價方法，將公司戰略解碼到部門，形成包含業務部門、職能部門兩個維度的組織績效考核指標體系，進行組織績效考評；再將組織績效通過結果目標承諾、執行措施承諾、團隊合作承諾分解到個人，進行個人績效評價，發揮預算管理的激勵作用。

深化“四鏈路”業財融合體系 基于多維精益管理體系變革中“工程到資產”“采購到付款”兩個循環，通過深化升級構建工程全過程、采購全流程、資產全壽命以及未來銷售全流程業務的“四鏈路”業財融合體系，匯聚數據價值，打通專業壁壘，實現業財鏈路全面貫通，有效發揮財務管理在“支撐戰略、賦能業務、洞察風險、支持決策”四方面的價值創造作用。

與此同時，實行工程精益管理“一本賬”。工程項目是T電力公司的重要業務單元，工程全過程財務管理是業財融合的關鍵，具體需要區分不同的工程項目類型，明確財務在工程全過程中的參與節點及管控要求，旨在提高工程財務精益化管理水平，發揮財務價值引領作用，以財務管理推動工程管理水平整體提升。

作者單位：國網天津市電力公司信息通信公司