業財融合視角下的汽車企業全面預算管理優化研究

李麗華 北京汽車集團有限公司

引言

在業財融合視角下，汽車企業全面預算管理優化能夠優化企業資源配置、降低企業經營風險、提升企業經營管理能力、推動汽車企業預算管理契合行業發展以及實現多樣化的企業預算管理目標，對于企業落實中長期發展具有積極推動作用。

一、汽車行業面臨的形勢分析

（一）宏觀經濟形勢

從國際上來看，全球經濟還在恢復中，未來走勢存在不確定性；從國內來看，國內經濟也面臨挑戰，2022 年經濟活力出現了下降，2023 年經濟有望較2022 年取得提升，但恢復過程中仍然存一定不確定性的因素。

（二）行業發展形勢

從汽車行業形勢來看，電動化、智能化加速重構汽車產業的同時，供應鏈動蕩、消費需求不足等不利因素則進一步加劇了行業競爭壓力。當前環境下，汽車企業需要以更強的應變能力和抗風險能力來應對行業考驗和抓住市場機遇：

1.汽車行業面臨常態化的波動風險。受國內外宏觀環境影響，全球汽車供應鏈不穩定，部分核心部件供應短缺，原材料價格大幅上漲，匯率及資產價格較大波動，終端消費能力減弱，各方面均對汽車企業經營帶來較大壓力。預計這種形勢在今后會成為常態，不能靈活應對的企業，將會持續受到沖擊。

2.市場爭奪戰日趨激烈。造車新勢力崛起，互聯網等科技巨頭跨界進入，汽車產業競爭格局重塑。造車新勢力利用自身的先發優勢和互聯網基因，正不斷搶占傳統車企市場份額，已經打造出自己的“生態圈”，加上科技巨頭接踵入場，對傳統品牌造成巨大的競爭壓力，未來無法掌握核心技術的車企可能逐漸被邊緣化。

3.新能源化、智能化加速滲透。新能源汽車市場維持高速發展，2022 年新能源汽車銷量同比增長90.5%，滲透率高達25.6%。電動化的普及也帶動汽車行業變革的下半場——智能化的加速到來。各整車企業紛紛加大了對自動駕駛、無人駕駛等技術的研發投入，新能源車企研發費用倍增。在智能化的影響下，汽車產品迭代縮短至12 ～15 個月，因此核心技術的掌控在競爭中將發揮越來越重要的作用，為深耕創新的企業，帶來了更多發展空間和新的機遇。

4.汽車消費需求、消費方式發生全新變革。Z 世代指的是從1996 年—2010 年出生的人，科技感和數字化已經成為他們眼中汽車“新豪華”的重要特征，他們對汽車由傳統的品牌、造型等需求，上升到造型、效率、鏈接、服務、智能、責任等多維度的綜合評定。更好地挖掘、匹配以Z 世代為代表的消費新需求、發展消費業態新模式的企業，才能占領未來的市場。

二、業財融合在預算管理運用中存在的問題

自財政部2014 年下發《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》以來，各企業越來越重視管理會計，特別是全面預算管理工具的應用，以戰略為引導、以年度預算為目標、以季度和月度預算進行跟蹤的全面預算管理體系，基本在各大車企業已開始推行，但在施行的過程當中仍然存在一些問題，業財融合視角下的預算管理問題主要如下：

一是中長期業務規劃和戰略預算管理水平有待提升。戰略對于一個企業來說，是一座指引方向的“燈塔”，戰略預算則是“燈塔”的數字化描述。戰略目標科學、合理，與行業發展趨勢和企業能力相匹配，加上切實有效的執行體系和措施，才能確保戰略目標有效落地。近年來，眾多車企擁有較為遠大的戰略目標，但由于缺乏具體的研究分析和商業計劃，并且未能形成堅定的戰略執行體系等原因，實際執行與目標的差距較大，戰略規劃和預算不能有效落地。

二是企業對預算管理工作重視程度不足。全面預算管理是一種全新的管理控制模式，部分企業全面預算管理理念較為單薄，對全面預算戰略性、全局性和全面性等高度認識和理解不夠，對業務融合下的全面預算內涵及重要性認識的全面性不足。其中，企業的一把手作為預算管理的第一責任人，直接決定了業財融合能否在預算管理中落地。部分車企高管對業財融合下的預算管理的重要性認識不足，推行中需協調統籌其他業務部門的難度大，不愿意也不重視業財融合，導致企業不能運用現代的、全新的、專業的全面預算理念，去深度挖掘和分析企業經營管理過程中的問題；也沒能結合企業自身特點建立有針對性的具有企業特色的全面預算控制體系。部分企業在預算編制中，往往只是“為了預算而預算”，導致預算指標形同虛設，不能有效促進企業戰略目標全面落地，沒能發揮全面預算管理的戰略支持作用。

三是業財融合有待進一步深化。預算工作是一項需要一把手牽頭、業務與財務部門相互協同的大工程。首先，財務人員對業務理解的深度不足。導致財務人員在預算編制、審核和控制過程中發揮的作用不足，對業務的支持能力有待進一步提高；其次，業務部門對財務情況全局理解不夠，預算管控參與度不足（例如業務預算歸口管理部門在預算審核、執行、評價等方面不能深度參與），導致目標不夠統一，未形成有效合力；最后，缺乏業財統一的大數據支持。業財融合的基礎是數據信息的共通共享，然而由于前期對業財一體化的不重視，業務財務缺乏溝通機制，業務與財務數據不統一，導致預算數據與業務數據脫節，形成了數據孤島，無法為企業發展無法有效提供決策依據。

四是業務計劃體系和預算管理體系難以應對市場變化。汽車行業有著其天然的特殊性，其研發的一款產品周期相對其他行業產品時間更長，這要求車企要具有極強的前瞻性，面對汽車市場的快速變化，企業的業務計劃與預算需緊密銜接，及時修正調整，而有些車企業務計劃與預算融合不足，無法根據市場的變化、政策法規的變化、競爭對手的大量動作等，形成從研發、采購、制造、銷售等全價值鏈的快速應對預案，不論在中長期、年度還是季度月度，經營管理體系和預算體系，均難以應對市場變化。

五是缺乏既懂汽車業務又懂財務的復合型人才。隨著近些年對人才隊伍的重視性提高和持續的調整優化，汽車企業的人員在年齡結構、知識結構和綜合素質上有了明顯提高，但專業人才和復合型人才缺乏問題越來越突出，尤其是“既懂業務又懂財務”的財務人員少之又少，無法為業務預算提供專業意見，這也是預算管理推行效果不足的關鍵原因之一。

三、業財融合視角下汽車企業全面預算管理優化的路徑

面對劇烈的外部環境變化以及自身經營挑戰，車企要“突出重圍”，在激烈的市場競爭中占據一席之地，取得發展，就必須做好充分的準備。預算管理作為企業戰略規劃、資源配置、經營決策、考核評價的關鍵工具，要充分發揮引領作用，切實提高“五個”意識和做好“四個”優化：

（一）提高“五個”意識

1.增強“危機意識”，做好各項資源的規劃和控制。一是要把有限資源用在刀刃上，嚴控投資支出和成本費用。資源配置要向投入產出匹配的業務及核心能力積累的方向傾斜；二是資源投入與經營成果聯動并分階段釋放，投入要實現價值創造或形成關鍵能力積累；三是要積極應對環境變化，提高生產經營靈活性和抗震能力。要積極對核心零部件短缺危機，要做好供應鏈管理計劃，提前籌劃保供工作；四是聚攏整合資源，加快低效業務的調整退出和資產盤活，盡快回籠資源。

2.增強“風險意識”，確保資產和現金流安全。近年，業務發展良好但因現金流斷裂（例：房地產企業、民營企業以及部分國企）而暴雷的企業大量出現。因此要抓好現金流這條企業生命線，做好資金專項預算和現金流管理，嚴控債務風險；要加強資產安全管理，降低資產無法回收風險。其中應收賬款要強化客戶信用風險管理；在存貨管理方面，要堅持以終端銷量確定產量，嚴格控制綜合庫存。

3.增強“科學化意識”，科學有效開展預算管理工作。年度預算一定程度上決定了企業一年的經營方向，預算編制是否科學、全面和細致，直接影響經營結果和資源投放的有效性，因此各企業要重視和全面強化預算管理水平，在預算編制及評審環節，各車企財務和業務部門要充分融合，各自發揮專業部門力量，比如研發預算，要與業務一起，評估每一個項目支出金額的合理性。

4.增強“全局意識”，平衡“三個關系”。一是平衡好短期與長期的關系。其中年度預算編制與長期預算做好承接，通過短期目標實現保障長期規劃達成；二是平衡好規模與效益的關系。對處于不同發展階段的企業和不同產品制定差異化的目標導向。比如對于成熟業務以經濟效益為中心，并進一步穩定規模和市占率；三是平衡好整體與局部利益的關系。在預算環節做好相應的資源約束和安排。

5.增強“市場化意識”，按照市場化規則開展預算安排。車企業要建立以市場為中心的資源安排導向，實現資源的流向與客戶需求相匹配。有些車企部分產品的研發和銷售，沒有與消費者建立緊密連接，與市場脫節，導致產品銷量和效益不達預期。因此各業務預算的編制和過程管理要加強場的協同，研發預算加大對客戶青睞的造型、電動化、智能網聯等方向的投入；銷售預算充分利用過往廣宣投入產出的評估結果，提升品宣資源投放的精準度，節省銷售費用。

（二）做好“四大”優化

1.流程體系的優化。一是要優化中長期預算管理體系，實現年度預算與中長期預算的有效銜接。面對汽車行業的不確定性，車企能否有效平衡長短期目標，是決定企業能否實現企業戰略目標的關鍵，因此各車企要從企業的中長期規劃、業務計劃和年度預算目標的三個關鍵流程著手，完善向上承接戰略，向下聯通業務流程，貫通戰略規劃與運營業務的中長期預算管理體系；二是要完善年度預算管理體系，建立一套“指標制定-過程管控-結果評價”的閉環管理體系，在指標制定過程，業務與財務深度融合，確定科學合理的目標；在過程管控中，要建立目標偏差分析模型，要不斷滾動糾偏，應對環境的變化，并找到應對的策略和方法；在考核與評價過程中，要公平公正，為下一年度確立目標提供有效參考。

2.文化與制度優化。一方面是文化優化。預算管理工作不單單是財務部門的工作，它是全員的，需要打破“部門墻”的限制，從管理層到普通員工均參與其中，而這需要企業建立對應的文化土壤，全員參與的文化得以優化，企業業財融合的預算管理方有合適的土壤予以施展；另一方面是制度的優化。預算管理工作是全過程的，它要對所有事項的事前、事中和事后進行管理，也就是事情發生前要編預算，申請預算，事中要跟蹤預算執行，事后要對預算執行進行考核，促進管理改善，這一全過程的閉環管理，除了需要全員的參與之外，也需要通過制度的優化來規范業務與財務部門的職責分工，方能全面提高業財融合視角下汽車企業預算管理。

3.人才優化。深化業財融合的預算管理體系建設，關鍵在人。一方面，要提高管理層對強化業財融合、提升預算管理水平的理念，并且讓其深入參與其中，管理層對預算管理工作的支持，對這項工作推進的質量和進度起到關鍵性作用；另一方面，要引入具有汽車行業研發、采購、銷售和制造背景的業務人員加入財務團隊中，培養既懂財務又懂業務的復合型人才，為財務和業務雙賦能；同時要鼓勵財務人員轉變思想，從業務末端走向業務前端，加快從核算型向管理會計型人才轉型。在這個過程中，公司要提供豐富的預算管理內部培訓，培訓內容包括汽車行業發展、企業管理能力、互聯網思維、整車研發體系、投資經濟性等業務內容，這樣多措并舉，通過人才的優化，強化業財融合管理體系的落地。

4.信息化優化。加強業務與財務信息系統一體化建設，是深化和建設業財融合的預算管理體系的關鍵。在大部分車企中，ERP 系統、SRM 系統、CRM 系統、財務系統等系統是異構的，數據標準無法統一，彼此之間的數據是孤立的，在這樣的背景下，預算管理工作能做好無從談起。而業財一體化信息系統的落地，將業務流程和財務流程進行融合統一管理，達到業財信息共享傳遞的準確性、及時性、真實性、完整性，加強企業內部的信息溝通與共享，更重要的是通過財務和業務數據的聯動，實時分析調整，來反向規劃調整業務，助力企業經營決策，提升預算管理目標的落地能力。

結語

隨著市場競爭的不斷加劇，汽車行業面臨的挑戰越來越大，預算管理作用的發揮將起到關鍵性作用。業財融合下的預算管理體系，將助力企業承接戰略和實現年度目標、優化資源配置、降低企業經營與財務風險、促進企業健康發展，但這些目標的落地，需要企業不斷地增強危機意識、風險意識、科學化意識、全局意識和市場化“五大”意識，同時需要體系流程、文化與制度、人才和信息化等多重保障方能得以實現。