企業資金管理的現狀及對策分析
——以建筑施工企業為例

蔡美玉

(海南榮盛建筑工程有限公司，海南 儋州 571700)

1 引言

近年來，我國建筑業發展迅速，產業規模不斷擴大，建造能力持續增強。與此同時，行業利潤增速放緩、產值利潤率持續走低、行業從業人員流失等問題日漸顯露。《2021年建筑業發展統計分析》數據顯示，截至2021年年底，建筑業產值利潤率為2.92%，跌破3.0%，為近十年最低，從業人員比上年年末減少83.98萬人，同比減少1.56%。而且，目前已有多家特級、一級建筑施工企業申請破產重組，如南通三建、南通六建、成龍建設集團、中國云南路建集團等，其破產原因無一例外，都是資金管理不善，無法清償到期債務。對于建筑施工企業而言，應當緊抓自身資金管理特點，從現狀問題出發，建立與企業經營管理相適應的資金管理模式，以減少資金風險，提升資金有效利用率，為自身行業競爭力的保持與提高創造良好條件。

2 建筑施工企業資金管理的特點

2.1 資金需求量大

建筑施工企業一般以工程項目建設為主營業務，單個工程項目資金需求量較大，少則幾百萬元，多則上億元，具體資金內容包括前期投標保證金、履約保證金、中期施工成本、墊付資金等[1]。而不同項目資金需求存在明顯差異，若同一時間內企業建設多個工程項目，資金需求量就會大大增加，企業需要根據項目建設實際資金需求對資金的配置與使用進行統籌規劃。

2.2 資金成本高

項目建設不同階段，建筑施工企業均會形成一定的成本支出，如投資立項階段的投資成本、設計階段的設計成本、施工階段的現場施工成本等。

項目資金成本構成具有一定的復雜性，宏觀經濟走勢變動、上游供給端原材料價格變動、下游需求端房地產投資變動、自然環境變化等，都會對項目建設產生影響，造成施工延期，進而導致資金成本增加。

比如，鋼材、砂石等價格上漲，建筑施工企業要確保工程建設的順利開展，不得不支付比原有計劃更多的采購成本用于購置鋼材及砂石。

2.3 資金回收期長

就單個項目建設而言，從投標到工程竣工回收項目資金往往需要花費大量時間，較大的項目工程所需時間甚至超過5年。所以，建筑施工企業資金回收期較長。目前來看，不少企業累積了巨額的應收賬款，其應收賬款規模也隨著項目數量的增多而持續擴大。

有數據表明，中建應收款項已超過2000億元，中國中鐵、中國鐵建等應收款項也即將突破2000億元。對應收賬款管理不當，會導致企業的應收賬款周轉率下降，嚴重時還會使企業面臨資金鏈斷裂危機。因此，企業實施資金管理，有必要做好應收賬款管理工作。

2.4 資金管理分散

多項目多地施工現象存在于各個建筑施工企業當中，各地工程項目部一般在地方開設銀行賬戶管理在建項目資金。由于項目分布較為零散，且資金賬戶不統一，建筑施工企業難以對已有資金進行集中統一管理，增加了資金風險的發生概率。所以，企業應當注重改善資金管理分散的局面。

3 建筑施工企業資金管理現狀

3.1 資金預算管理不到位

3.1.1 預算意識欠缺

資金預算是企業對當前及未來一定時間內資金配置與使用的計劃安排，以及資金流入流出情況的預測。做好資金預算工作，有利于企業發揮預算的預測、規劃與協調作用，提高資金使用率。然而，部分企業負責人關注項目技術質量、工程進度等，缺乏資金預算意識，且對資金預算管理并不重視，沒有認識到資金預算對于企業資金支出的預測、協調與規劃作用。而部分業務人員對資金預算管理也未形成全面認知，將其定義為財務部門的工作，認為資金預算就是填寫預算報表，導致預算流于形式、預實偏差大等問題的發生[2]。

3.1.2 預算編制合理性不足

企業預算編制合理性不足體現在以下兩點：一是編制模式不合理；二是編制方法不合理。不少企業采用從上到下的編制模式，受管理層級多、審批耗時長的影響，這種編制模式下，企業預算指標難以被真正落實到部門崗位上，而各部門人員被動接受預算任務，無法表現出較高的工作積極性。而且，由于缺乏必要的預算分析與反饋，企業決策管理層也未能準確了解基層單位及部門的資金預算執行情況。此外，部分企業由財務簡單匯總各部門預算后進行預算編制，沒有充分考慮材料、人工成本變動及自然、政策環境變動等對資金預算的影響，未能體現出預算管理的動態性和全面性，無法滿足現實需求。

3.1.3 預算執行效率低

大多企業對于資金預算權責并無清晰的劃分，形成了財務部門一手抓的管理局面。因為各部門間缺乏互相制衡，且工作協同不足，所以降低了預算執行效率。而且，項目施工存在較強的不確定性，環境惡化、人員調動等都會導致預算執行與預算計劃間出現較大偏差。現場管理人員盡管具備豐富的施工專業知識，但其資金管理能力欠缺，對預算相關管理方法及技能掌握不足，難以及時發現施工中的預算執行偏差問題，造成實際資金預算執行難達預期效果。

3.2 應收賬款問題突出

3.2.1 市場經濟環境變化加大資金周轉壓力

國際經濟局勢劇烈變動的背景下，企業上游供給端原材料價格上漲，由于廠家堅持“不付款不發貨”，再加上企業議價能力較低，在交易博弈中處于被動，常有工程墊資情況出現。對于上億級大型項目，企業往往要墊付巨額資金。由于工程回款受項目建設時間、進度及質量限制，企業無法及時回收資金成本，從而導致應收賬款規模不斷擴大。“三道紅線”政策的實施，規范并約束了下游需求端房地產企業融資，房地產企業難以通過融資獲得有力資金支持以支付項目工程款。受到市場經濟環境變化的影響，建筑施工企業資金周轉壓力不斷增加。

3.2.2 信用評估體系不健全增加資金回籠風險

當前建筑施工企業信用評估體系并不健全，缺少科學的信用評估方法和程序，無法有效評估并管理上下游企業信用。多數情況下，建筑施工企業憑借主觀判斷及往期經驗選擇供應商及客戶，而不是深入調研、全面評估對方的信用情況，給項目合作帶來了更多的不穩定因素，也增加了資金回籠風險。比如，某甲方利用自身優勢惡意延長工期，導致企業難以及時回收應收賬款，產生了壞賬和呆賬，也加劇了資金回收壓力[3]。

3.3 資金成本控制不到位

在項目建設不同階段，企業需要采取針對性資金成本控制措施，以減少無效的資金成本支出。但具體實踐中，不少企業資金成本控制并不到位。比如，投標階段，企業為獲得競價優勢，一味壓低投標價格，在后續建設中采用劣質材料以降低施工成本，一方面埋下了投資風險隱患，另一方面增加了項目質量維護成本。或者是為獲得項目建設資格，與發包方就招投標定價進行提前商議，從而因違背招投標相關法律法規遭遇行政處罰，也加大了企業的成本壓力。再如，施工階段，企業并沒有對施工環境進行全面勘察，造成施工過程中問題頻發，不得不對已經建設好的工程進行推倒重建，既延長了工期，又加大了施工成本[4]。

3.4 動態監管機制尚未完全形成

3.4.1 缺乏過程性監督

為避免資金違規使用或資金閑置、浪費等現象的發生，企業需要對項目建設全過程中的資金使用情況進行有效監督，以發揮監督職能保障資金安全和完整。實際上，相當一部分建筑施工企業對項目資金使用缺乏過程性監督。比如，企業僅僅監督施工中的資金使用情況，而忽略了對工程前期與后期資金使用情況的監督。

3.4.2 監督考核工作落實不到位

監督考核工作的實施，便于企業發現當前資金管理中存在的缺陷問題，對企業提升資金管理水平有積極作用。從當前建筑施工企業資金管理情況來看，多數企業存在監督考核工作落實不到位的情況。

一是考核環節缺失，缺乏對項目資金使用情況的有效考核，使資金使用合理性的衡量缺少有用依據；二是與績效管理相聯系的考核機制不健全，因為考核結果沒有應用到員工激勵獎懲方面，所以員工參與資金管理的積極性不高；三是考核問題整改不足，雖然外部監管部門提出了監督考核整改意見，但企業并未做到應改盡改。

4 建筑施工企業資金管理的對策

4.1 加強資金預算管理

4.1.1 建立預算意識

企業全員是否具有資金預算意識，直接決定了企業資金預算管理效果。建筑施工企業負責人應當建立資金預算意識，對資金預算管理予以高度重視，明確資金預算對于企業資金的預測、協調與規劃作用，并認識到資金預算管理與各部門間的聯系，結合項目工程建設需要制定系統的資金預算統籌規劃。

同時，通過宣傳、培訓將資金預算管理理念植入各部門人員心中，促進其形成對資金預算管理的全面、科學認識，推動全員參與。比如，依托企業內網、內刊、新媒體平臺等多渠道向各部門人員普及資金預算管理知識，分享企業資金預算管理成果，并根據資金預算管理需要對預算編制參與人員開展針對性、多元化的培訓工作，使之形成系統的預算知識儲備[5]。

4.1.2 優化預算編制

資金預算編制合理性的高低與否，與后續資金高效利用有直接關系。因此，建筑施工企業有必要進一步優化預算編制。在此過程中，建立動態編制機制。

編制前，結合企業內外環境變化對資金變動情況進行深入分析，預測資金存量余額，評估可能存在的超預算支出風險，并確定應收賬款回收周期、供應商信用等級、銀行貸款利率等是否調整，做好預算編制準備。

編制中，合理選擇預算編制方法，由財務部門牽頭與項目部門、施工管理部門、技術部門等根據不同資金使用需要制定相應的資金預算方案。

編制后，將已形成的預算方案提交給企業預算管理組織進行層級審批。倘若審批不通過，則根據相關意見或建議對預算方案進行修訂。

4.1.3 加大預算執行力度

建筑施工企業應當遵循制衡性原則，合理劃分各管理層級的資金預算權責，改善原有財務部門一手抓的管理局面，促進各部門間形成互相制衡、共同協作的關系，為加大預算執行力度創造良好條件。

同時，強調對預算執行偏差問題的差異化分析，運用信息化系統平臺挖掘引起預算執行偏差的深層次原因，并對相關問題予以解決。此外，注重培養現場管理人員的資金管理能力，引導其及時發現并上報施工中的資金超預算事項，進一步增強預算執行效果。

4.2 改善應收賬款管理

4.2.1 強化工程款回收以減小資金周轉壓力

工程款回收是建筑施工企業的重要資金來源之一，企業有必要強化工程款回收，以減小資金周轉壓力。

首先，成立專門的工程款催收工作小組，承擔工程款回收相關責任。

其次，梳理企業已有應收賬款，清理出壞賬、呆賬及掛賬，制訂有針對性的催收計劃。若企業長期應收賬款占比較大，可開展賬齡分析工作，并對賬款回收情況進行跟蹤管理，保持定期催收。

再次，對于在建項目，合理把控收款節點與竣工驗收節點，按時辦理工程款回收的相關審批手續，以保證資金及時到位。

最后，強調及時止損，比如一旦遇到甲方無法支付工程款的情況，審議后決定停止項目建設，做到及時止損，從而減少壞賬。

4.2.2 健全信用評估體系規避資金回籠風險

信用評估不足是企業遭遇資金風險的主要原因之一，對此建筑施工企業有必要健全信用評估體系，以規避資金風險。

首先，從上到下強化企業全員的信用管理意識，營造良好的信用管理環境。

其次，廣泛收集上下游企業信用信息，如依托國家企業信用相關系統、“企查查”等系統平臺了解上下游企業信用情況，并建立相關信息庫。

再次，結合已有信用信息對上下游企業進行信用分級，按照分級結果選擇是否進行投標或達成長期采購合作。

最后，動態追蹤上下游企業信用資質變動情況，定期更新信用信息，確定信用風險在自身承受范圍內，以免過度墊資造成資金鏈中斷。

4.3 落實資金成本控制工作

建筑施工企業除了關注施工階段的成本控制外，也應重視投標階段、方案設計階段以及決算階段的成本控制。

4.3.1 施工階段

加強對人員、機械設備及材料物質等的管理。

在人員管理上，根據工程實際需要進行人員配置。一方面從崗位需求出發，按照工種類型、技術等級等配置人員，確保人員與崗位、設備、工序及技術方案等相對應；另一方面從人員能力水平、技術特長出發，兼顧個人意愿，確定人員分工，從而減少人工成本。

在機械設備管理上，科學安排施工工序與負荷，避免設備閑置，同時對設備進行定期維護，使之始終處于良好狀態，以減少維修成本。對于購置費用大、使用次數少但必須要使用的設備，考慮租借方式，從而降低設備采購成本。

在材料物資上，把好預算關、采購關、入庫驗收關、出庫發料關、下料用料關以及余料回收關，提高材料物質有效利用率，減少不必要材料損耗，進而節約材料成本。

4.3.2 投標階段

深入研究招標文件，預測項目建設風險，基于對招標方信用及資金實力的有效評估，結合項目特點、市場行情、施工技術、材料價格等情況，慎重決策，以減少投資成本。

4.3.3 方案設計階段

開展圖紙會審工作，從成本與效益兩方面入手，充分考慮到自然環境對后續施工的影響，提出圖紙修改意見，對施工方法程序、作業組織形式、機械設備選型等作出必要的調整，以減少因后續設計調整所引起的風險問題。

4.3.4 決算階段

加強決算審核，重點審查是否存在工程量高估冒算、套用高標準定額等違法違規情況，并組織專業團隊與甲方進行及時溝通，加大決算與催款力度，一旦發現壞賬、呆賬，及時上報并予以補救。

同時，通過簽訂還款協議督促甲方明確還款計劃與時間，做好必要的訴訟準備，從而防止應收賬款規模的進一步擴大。

4.4 完善動態監管機制

4.4.1 以信息化系統平臺為依托實施過程性管理

ERP、OA等系統平臺在建筑施工企業的廣泛應用，為企業資金管理信息化建設創造了良好條件。建筑施工企業有必要以信息化系統平臺為依托對企業資金實施過程性管理，并借助系統平臺的預警與實時管控功能持續監督企業資金使用情況，進一步加強資金監管[6]。

值得一提的是，信息化系統平臺的應用是“雙刃劍”，企業可能遭遇信息風險，如信息泄露、信息失真等。當前建筑施工企業資金管理信息化面臨的核心問題在于“信息孤島”及信息安全保障不足，這是引發信息風險的主要原因。

對此，企業應當繼續將資金管理信息化向縱深處推進，通過對接各管理子系統、完善系統平臺功能促進資金管理信息互聯互通，合理劃分系統權限，以加強信息安全保障，從而實現對信息風險的有效防范。

4.4.2 資金管理與績效考核掛鉤避免人為風險

縱觀當前建筑施工企業資金管理情況，發現多數資金違規使用問題的主要原因在于人員自我監督約束不足。為避免人為風險所引起的資金風險，建筑施工企業有必要將資金管理與績效考核掛鉤。

在此過程中，依托信息化系統平臺將企業各部門納入考核范圍內，著重強調對資金使用情況的考核，考核完成后根據考核結果對各部門員工進行激勵獎懲，獎勵為企業節約資金成本的員工，嚴肅懲罰違規挪用企業資金的員工。

5 結語

綜上所述，建筑施工企業資金管理現狀不容樂觀，在預算管理、應收賬款管理、資金成本控制及監督管理四個方面存在問題。對于建筑施工企業而言，應當加強資金預算管理，充分發揮預算作用協調、規劃企業資金，通過強化工程款回收、健全信用評估體系加速資金回籠，并根據項目建設需要落實各階段的成本控制工作，同時完善動態監管機制。一方面以信息化系統平臺支持資金動態監管；另一方面將資金管理與績效管理掛鉤強化人員自我監督約束。