制造企業員工績效管理考核體系創新研究

盧錦生

（紫金礦業集團股份有限公司，龍巖 364200）

一、制造企業員工績效管理的重要性

（一）促進公司生產經營目標的實現

績效管理是企業內部管理體系中的核心、關鍵，相應的考核事項、考核標準都在無形之中傳遞著企業的發展戰略和生產經營方向。良好的績效管理讓公司能夠將相應的戰略目標層層下發到相應的崗位和部門，企業人員可以按照相應公司的考核事項和考核標準完成相應的工作。從實際效果上看，不僅員工本身的執行能力得到提高，工作也能落到實處，生產經營目標得以實現，企業競爭力也會得到進一步提高。

（二）提高生產和管理效率

績效考核結果和員工的薪資、崗位有著直接的關系，績效管理建立在員工生產、管理等各項工作的基礎上。完善、健全的績效管理可以讓企業內部員工擁有良好的職業發展，同時也可以發現企業員工工作能力上存在的缺陷。具體的考核結果可以幫助企業員工更好地規劃未來的工作生涯，不斷強化自身的工作能力，企業的生產、管理效率自然也會隨之提高，尤其是對制造企業而言，其對員工的技術水平、管理水平、綜合能力都有著較高的要求，員工技術水平的提高對企業生產管理工作的可持續發展具有正面影響。

（三）提升效益，實現穩增長高質量發展

除了上述兩個方面之外，績效管理考核體系的創新發展和全面落實能夠在企業內部形成良好的企業文化，讓企業長期保持在一個高效高質的運行氛圍中，從而得到有效提高，企業效益得到發展，真正實現高質穩產這一發展目標。從績效管理考核體系創新角度來看，目前制造企業都在不斷探索全新的發展目標和戰略目標，讓企業員工的目標和企業戰略目標實現有效統一，隨著績效管理考核體制的創新落實，企業也可以得到健康可持續的發展，效益得到提高。

二、分析制造企業員工績效管理現狀

本文為詳細論述制造企業自身的員工績效管理考核的創新路徑，就以我國某制造企業為例，對其當前各個崗位的績效考核現狀進行分析。該企業是集產品制造、銷售、投資三位于一體的綜合型制造企業。該企業擁有1000 名員工，包括高層管理人員、生產技術人員、銷售人員。該企業管理層員工有225 人，占比22.5%；技術崗位員工477 人，占比47.7%；銷售崗位員工133 人，占比13.3%；其他崗位員工165 人，占比16.5%。從該企業人員結構來看，其中人數最多的為技術崗位。下文便對該企業目前的員工績效考核管理的實際情況進行分析。

（一）經營管理層

制造企業中的管理層具有統籌、指揮及協調的職責。對管理層進行考核的標準應當以團隊表現為基準進行體現，所以管理崗位的指標要從多方位進行設計。當前，該企業的考核實際狀況如下。該企業對于管理人員的考核標準可從三方面進行闡述，分別是考核維度、考核內容、考核權重。考核維度方面有三點，即態度能力、團隊業績、特殊貢獻。考核內容方面便是基于考核維度制定的。態度能力的考核內容有學歷水平、思想道德、職業道德、工作態度、管理能力、敬業精神、從業年限、職稱資格八點，其考核權重各占5%；團隊業績方面的考核內容包括生產指標、銷售指標、質量指標，考核權重分別占10%、20%、20%；特殊貢獻方面則包括人才隊伍建設及對企業做出的貢獻兩點，分別占考核權重的5%、5%。從上述對考核內容的分析可得知，雖然表面上對管理人員的考核內容較多，但其中大部分并沒有明確的考核標準，十余項考核內容中只有三項指標量化。而且該企業中管理人員的工作內容基本上均由總經理直接安排，在年度計劃中并沒有能夠直接列入考核標準的項目。雖然對管理人員的績效考核是存在的，但只是對管理人員的表現進行綜合打分，在實際中也很少直接將其與財務數據進行關聯，這便談不上績效考核。如果管理層工作成果較好，業績突出，也不存在獎勵；如果管理層存在失誤，也不存在明確懲罰。因此，該企業對管理層的績效管理并不能直接反映出管理人員的真實工作成果。

（二）生產技術崗位

生產技術崗位員工是企業中的寶貴財富，其技術直接影響著產品的生產質量，因此該崗位的績效考核較為嚴格。雖然多數技術人員自身的學歷并不高，但其實踐經驗較為豐富，有著吃苦耐勞等優秀品質。該企業技術崗位員工數量為477 人，占比并不低，但其中核心技術人才相對較少。技術崗位員工年齡分布情況如下：45 歲以上的人數為176 人，占比為36.89%；35 ～45 歲人數為167 人，占比為35.01%；25 ～35 歲人數為115 人，占比為24.10%；25 歲以下人數為19 人，占比為3.98%。從該企業技術崗位員工的年齡分布情況可以發現，各年齡段人數分布并不均勻，45 歲以上的員工面臨退休的情況，而25 歲以下的新員工并沒有補充上來。正是由于此種現象，技術人才的價值較高，甚至一些技術水平較高的技術人員的工資比管理人員還要高。在此情況下，對技術人員的績效考核便顯得尤為重要。該企業對于技術崗位的績效考核同樣也分為三個維度，即綜合素質、考勤、特殊貢獻。其中，綜合素質方面包括學歷水平、工作態度、生產業績考核及職稱情況，考核權重分別為10%、10%、50%、10%；考勤方面包括請假、早退與遲到、加班，考核權重分別為2%、4%、4%；特殊貢獻是指對企業做出的貢獻，考核權重為10%。從上述考核內容來看，其存在著較為單一的問題，不同類型技術崗位的業務內容存在較大差異，而且在激勵政策方面也不夠具體。由此可見，在制定該績效管理體系時，管理人員認為績效考核制度是獎懲員工的工具，而不是管理企業的一種手段。

（三）職能部門

從企業各個職能部門來看，財務部門、信息中心、技術開發部門、研究部門等都是非常重要的組成部分。調查過程中發現人力資源管理部門在管理方面存在問題，受到自身專業水平和實踐經驗的影響，其對不同部門的工作內容了解相對有限，因此在設立制度、建立機制上存在明顯的能力不足問題。制造企業在實際發展過程中對行政管理部門有著較高的要求，但從目前來看，行政管理部門并沒有形成全面的管理意識和管理觀念，因此導致績效管理機制還需要得到更好的創新落實，以保證應用效果。

（四）銷售部門

該企業的銷售崗位分為三種，分別為營銷總監、市場部經理、供銷人員。其考核體系分為五種，但對營銷總監來說，考核指標只有一項，便是銷售利潤完成，考核權重為100%。此種考核方法較為單一，簡單來說便是根據其銷售利潤完成情況對營銷總監進行考核，對其進行績效獎勵或處罰。從制造企業的發展需求角度來看，想要充分調動銷售部門的工作情況，可以采用關鍵績效指標（KPI）績效考核方法，從企業自身的經營指標入手，結合生產情況制定銷售任務指標。一般情況下，按照企業90%～95%的生產指標制定銷售任務指標，低于90%生產指標的銷售情況要接受扣款懲罰，超額完成生產指標95%的銷售人員按照1%計提。銷售人員必須要和生產部門保持密切聯系，讓銷售人員更好地完成自身工作。

三、制造企業員工績效管理體系創新的有效路徑

（一）創新內容

第一，從總體角度分析內容的創新發展。制造企業在制定績效管理體系內容的過程中，需要從部門工作內容、崗位工作職責入手進行設計，圍繞員工日常工作狀態、出勤率、政治態度、職業精神、專業能力、職業素質等內容設計具體的考核指標項目，在此基礎上，結合員工的工作能力、工作量、工作表現等基礎指標進行系統考核?？冃Э己酥笜撕w方方面面，在實際設計的過程中，要充分考慮到不同的職能部門和二級單位，確?？己说臏蚀_性，結合實際考核目標，讓考核工作得到全面落實。需要注意的是，制造企業需要充分考慮到具體產出比展開分析，如原材料、生產技術、生產效率等。這種結合制造企業特性設計的指標，對企業發展有重要的正面影響，簡言之，就是按照工作業績、工業能力、工作態度這三方面展開具體的衡量，包括在工作中取得的成績、工作質量、工作數量、工作目標完成情況。同時還要建立形成并持續改進績效管理考核體系，根據企業發展情況及國家標準不斷提高考核標準，按照戴明環模式，對績效考核內容指標進行持續性的修正，從而做出客觀評價。

第二，從安全角度分析內容的創新發展。從制造企業來看，安全、環保是其企業生存的核心，尤其是近幾年來，制造行業市場競爭日趨激烈，企業需要不斷創新技術水平，強化工作管理，通過綠色工廠建設，最終實現環保與經濟效益的統一，如此才能夠實現可持續發展，并且在提高生產量和生產質量的同時，減少對外部技術的依賴，加強自主研發、自主生產的能力，在強化經濟效益的同時實現社會效益。因此，在績效管理體系創新過程中，需要加入相應責任范圍的安全指標、環保指標。

（二）創新流程

該企業對員工績效管理體系的創新流程可分為以下七個步驟。

一是確定目標。所有績效考核的目標均是為實現企業發展目標而制定的。因此創新流程中的第一點便是制定目標，管理人員可以以企業發展戰略為導向，制定大目標，再對目標進行分解后落實到各個部門，最后到人。其中值得注意的是，當管理人員將指標最終分解到個人時，要著重注意雙方溝通，以此確保目標的達成。

二是考核內容。人事部門要根據企業中不同崗位的業務方向及實際工作內容來制定績效考核內容，尤其是銷售崗位和技術崗位，不要僅以量化的數據作為考核內容，應盡可能將考核內容設計得多樣化。

三是考核指標。管理人員可以利用KPI 方法制定考核指標，確保指標能夠和財務、客戶、員工提高、內部流程四方面兼容。

四是確定權重，管理人員要將所有考核內容列出進行對比，結合工作崗位的業務方向以重要性為標準進行排序，在前的指標權重較大。在排序過程中，要使多方人員參與其中，充分結合不同崗位的意見。

五是明確考核程序。人事部門負責制定考核方案，不同崗位的管理人員對考核方案進行審核及提出修改意見，再由不同崗位的管理人員對自身部門進行評價，再到部門的內部考核，由人事部門收集考核資料，出具考核結果，最后由各部門的管理人員與員工進行面談。

六是確定考核方法。首先利用平衡計分卡（BSC）方法對所有員工進行考核，其次在不同部門中開展自評、360互評，形成評價材料，最后結合各部門的目標達成情況進行評價。

七是確定反饋方式。反饋方式可分為面談反饋和書面反饋。面談反饋需要由人事部門主導，或者由高層管理人員以員工的實際考核情況為準與不同崗位的員工進行面談，對員工的優秀表現給予肯定，對負面表現指出改正的方法，爭取在下次績效考核中改進。書面反饋通常是對技術崗位員工經常使用的反饋方法，這是因為技術崗位員工的工作內容較為專業，管理人員很難通過現場面談指出其工作中存在的不足，所以需要以書面形式指出其在上一次績效考核中存在的缺陷，并幫助其認識到自身存在的不足之處，在下次考核中進行改進。

（三）創新手段

除了上述兩個方面之外，績效管理考核工作手段的創新，可以進一步提高考核工作本身的準確性和可靠性。

其一，對于制造企業而言，考核方式、考核主體必須得到重視，在落實綜合性考核手段的基礎上，從定性和定量兩個角度來提高員工的整體考核發展水平?？己酥黧w除了管理層之外，還可以納入客戶供應商、單位同事評價，盡可能保證績效考核的客觀性。比如，制造企業可以在制定相應的績效考核制度后，先在單位內部進行為期一周的公示，并且安排專業人員對考核指標、考核標準進行介紹，確保每一個員工都能夠了解、認同單位實行的考核制度。經過公示后，根據員工反饋的意見，對考核制度進行優化后通過試運行查看制度的可行性，針對試運行中發現的問題，展開進一步的優化和完善，最大限度提高制度的可行性，這樣企業內部全體員工的績效考核成績都能有所提高。

其二，要全面落實量化對標績效考核工作。制造企業本身較為特殊，部門眾多，日常生產經營不確定性較強，無形之中也給日常生產、管理工作帶來一定的難度。因此，在設計量化對標績效考核模式時，還要完善相應的考核監督機制，確保工作得到真正的落實。比如，制造企業可以成立相應的監督考察工作小組，根據不同部門的工作特性，按照上述考核指標、評價方式落實考察工作，構建三位一體的管理方式，確保有關工作可以系統化開展。企業可以制定責任追究制度，一旦發現問題，第一時間找到有關負責人。按照清單式的考核監督工作方式，實現一月一考核、月月兌現、事事通報的考核工作，對日常工作體系進行全面把控，確保績效考核真正融入日常生產生活中，將上級的精神、決定全面融入生產經營活動中。

結 語

綜上所述，員工績效考核管理對于制造企業的發展是尤為重要的，本文以某制造企業為例，分析其目前各類崗位的績效考核現狀，并結合其實際經營情況，對其績效考核體系的創新路徑和內容進行了詳細說明，相關人員可以以此為鑒，制定出符合自身企業實際情況的績效考核管理體系，從而達到促進企業可持續發展的目的，最終實現企業的戰略目標。