煤炭企業實施精益化管理研究探析

張 黎

[山西潞安礦業（集團）有限責任公司古城煤礦，長治 046100]

引 言

作為現代企業管理理念的典型代表之一，精益化管理強調實用性與科學性兼而有之，著眼于企業各項管理要素的合理分工、節支降耗，力求達到企業管理的全員化、系統化與數字化。面對國內煤炭市場需求持續下滑、成本不斷上升的現狀，煤炭企業提出推行精益化管理符合當前的大環境，是生產任務的有效抓手。

一、精益化管理的相關概述

（一）精益化管理的概念

精益化管理，從字面上理解，“精”就是“精良”，“益”就是“利益”，意在產品更加精良，利益更加豐厚，可以說就是通過持續改善工作的開展，達到降本增效的管控方式，為的是用盡可能少的資源獲取利益最大化。在煤炭行業中開展精益化管理，重點是圍繞人力、設備、材料、時間與空間等進行良好的應用、科學的調配，在同等條件下創造新的價值。企業應著重在人力資源、財務計劃、物資采購、工程建設、質量監管、生產經營、后勤保障等各個方面開展精益化管理，以提高管理效率、減少各項開支，提升個人能力，消除環節損耗，清晰工作標準和目標，優化過程管控，杜絕浪費。著重在“持續改善”上下功夫，在職工心中樹立“人人都是經營者，個個都是效益源”的經營理念。精益化管理作為科學的管控形式，同樣適用于煤炭企業改善發展方式，提升發展效果。此為創建資源節約型與環境友好型社會的重要途徑，在礦井單位的發展過程中起著關鍵的作用。

（二）煤炭企業精益化管理的背景

國內經濟步入轉型升級后，經濟增速進入換擋期，經濟結構進入調整期，前期刺激政策進入消化期，經濟逐步從量的增長轉換為質的提升。同時，因為國際經濟下行與安全環保形勢比較緊張、能源構造深度調整等條件的多重干預，國內煤炭消費總量逐漸下降。如今，煤炭市場處在供需關系不平衡的狀態，產能過剩為煤炭行業的基本情況，大部分企業和之前相較，均呈現了不同程度的利潤縮水。近期供給側結構性改革規定的出臺和相關措施的實施，使得煤炭企業的運營成本持續增加。鑒于此，煤炭企業需要引進精益化管理模式以縮減運營成本，優化運銷環境，從而提高綜合競爭力，保證企業持續、穩定的發展。

二、精益化管理在煤炭企業中的應用現狀

（一）缺乏精益化管理理念

我國大部分煤炭企業為國有企業，雖然歷經市場經濟變革，但由于缺乏憂患意識，成本觀念比較淡薄。并且，煤炭行業為資源密集型行業，行業發展比較注重區域性，在決策時必然存在本土觀念較重、缺少創新思維的弊端。

（二）信息化水平較低

煤炭企業歷經長時間發展，創建了眾多工作流程體系，譬如生產調度、安全監管與賬務處理體系。但工作體系間缺少系統的規劃，不能較好地融合。此類問題可能造成煤炭企業開展信息收集期間缺少系統性與綜合性，所有部門與體系間不能形成信息共享，不能給企業提供科學的數據用于各項決策，從而影響了煤炭企業信息化的發展。

（三）成本管理存在片面性

經過近20 年的快速發展，我國多數煤炭企業已形成以煤炭產業為基礎的多元化產業結構格局，目前呈現“三端矛盾加劇”的新態勢，即煤炭行業供給端、需求端和相關端之間的矛盾不斷上升，煤炭供需端是一對主線端，供給端產能過剩，需求端增長乏力，“兩端”之間已嚴重失衡。同時新能源開發、進口煤擠壓和節能減排制約等煤炭相關端又不斷加大沖擊力度，進一步加劇了供需失衡矛盾。因此，現在應用單調的成本核算方法已無法達到成本管控的目的；成本管控需要包括成本規劃、成本計算、成本控制及業績評價等，不過大多煤炭企業對生產期間的成本管控一味地關注事后管控，忽視了前期與過程的跟蹤與判斷，無法良好地展現成本管控的效用；管控主體認為成本管控的責任部門為財務部門，其他部門只承擔生產工作，這使得成本管控和生產經營無法精準融合，也反映出傳統的成本管控觀念較差。

（四）核算制度未充分考慮行業經營的特殊性

大部分煤炭企業在成本管理和核算上，只限于遵守和執行國家頒布的財務會計法規中規定的有關成本政策，在成本核算內容或范圍方面對煤炭行業的特殊性沒有做更深入的研究。同時，完全依賴現有的成本會計報表，企業成本統計不全面，對外提供的成本統計往往只包含單一的原選煤成本，不提供洗煤回收率和加工成本，從而不能全面反映煤炭產品的經營過程。另外，基層礦井未生成完善的成本核算系統，僅處在報表統計匯總環節，導致業務處理過程較為復雜，工作效率不佳，核算精準性較低。由于核算方式落后、信息不準確生成的矛盾降低了煤炭企業的公信力。再有，核算層級的斷檔導致領導層不能隨時了解公司的運營情況，從而阻礙了業務調整、業務監管與礦區生態環境治理和補償的良性循環，阻礙了企業所有管控收益的展現。

三、煤炭企業實施精益化管理研究

（一）提高員工對煤炭生產精益化管理的認識

開展精益化管理的主要措施是持續創新開采工藝，推廣運用無煤柱開采等先進技術，持續優化公司管控標準，堅持走“減優綠”的發展道路，勇于破解高瓦斯條件下的安全快速采掘難題，構建精益管理思想指導下的“算賬文化”。開展精益化管理、創新精益思想指導下的“算賬文化”，突出“算大賬、算長遠賬、算系統賬”要求，首先從領導層入手創新研討制度，提升企業領導班子的決策能力和水平，促使“算賬文化”工作成效得到不斷顯現和釋放。各部門管理者組織員工到兄弟單位對標，學習行業中更為先進和前沿的技能知識，持續提升管理效果，將好方法和好經驗同具體實際相結合，打造特色黨支部和礦井工程；同時不斷提升宣傳力度，在應用以往宣傳方式的基礎上還采用微信小程序、微視頻、直播等線上方式，更深層次地闡述精益觀念和“算賬文化”。對新入職的員工，采用連幫帶的方式，使他們盡可能快速掌握專業技能，理論聯系實際，從而為礦區的發展貢獻力量。

（二）加強企業管理能力和管理水平

煤炭企業需要圍繞生產與管理中的問題展開有效的調整，需要按時修訂完善措施，秉持解放思想、改革創新的原則，強化統籌規劃，把精益管理融入每一項日常工作中，提升企業的管控能力與運營效果。依據具體情況，聚集企業資源優勢，主要針對個別問題進行處理，借助實操持續展開補充與優化，創建系統的精益管理體系。譬如在煤炭開采期間，借助對液壓支護設施的改良，從而降低機械出現故障的概率并縮減掘進時間，提升產煤效率。

（三）進一步落實降本增效

開展精益化管理主要是為了縮減成本，在國內新的經濟環境下，煤炭企業為了縮減成本，必須創建科學有效的成本管控系統，將企業的生產成本、材料成本、人工成本、環境保護投入及銷售成本等所有運用成本融入企業成本管控范疇中，同時修訂合理的成本分析、成本測算、成本監管、績效考核和結果解析等，將“算賬文化”同解決職工群眾的“急難愁盼”問題和安全生產中的痛點、堵點、難點問題結合起來，通過建立電子職工書屋、優化職工洗浴環境、巖巷掘進頭安設除塵風機、利用廢舊材料制作汽車采樣平臺、優化審批流程、提升鐵路施工項目部食宿條件、全員健康體檢、建立專業人才庫、強化食堂菜品創新、機修廠浴室項目等實事來節省資金。

（四）優化管理制度

煤炭企業開展精益化管理，首要條件是具有科學、系統、合理、利于操控的管理規范。以山西潞安礦業（集團）有限責任公司古城煤礦為例，其設計生產能力為每年800萬噸，2019 年12 月竣工投產，到2020 年9 月被無償劃轉至新成立的化工集團，配套建設同等規模的選煤廠及一條8 公里長的鐵路專用線。古城煤礦屬高瓦斯礦井，建成投用兩個地面永久瓦斯泵站，實現高低壓兩套抽采系統分源抽采，正在建設中央風井和桃園風井乏風氧化瓦斯發電廠，以實現變廢為寶。在進行擴建、增加資金投入的同時，恰巧遇到了煤炭形勢轉變和國內突發公共衛生事件的情況，導致礦井運營過程中遇到了巨大壓力。自2021 年6 月實施精益化管理以來，經過1 年多的時間，古城煤礦形成了相對系統與完善的黨委中心組管控、項目管控及財務管控等管控標準，同時落實為文件，讓規范與標準能夠促進公司的發展。落實工作重點包含以下幾方面。首先，開展歸口管控，分管領導與標準制定主管部門一起審核，統一標準內容與規范，并且對標與借鑒成熟的范例與模式。其次，修訂合理的標準制定流程，確立年度目標，然后將目標劃分到每月進行落實，落實過程中還有相應的安全和材料管控。再次，針對現有的標準與規范展開動態監管，按時檢驗與績效考核。最后，對不合理或不切實際的內容進行調整和不斷完善，從而保障規范內容能夠切實地滿足具體工作的需要，具備較高的實用性與科學性。

（五）精益管理下企業協同機制的優化

圍繞“運轉緩慢、業務壁壘、交流較差以及管控失誤”等眾多發生頻次較高的協調問題，有關單位必須通過數字化平臺，調節管控工作的時間協調次數、業務進行次序，同時借助數據統計創建協同標準。不過在具體工作過程中，煤炭企業業務的拓展、機械更迭及工藝改造計劃等工作經常會出現混亂的情況，導致企業業務運轉比較緩慢。若想處理此情況，企業相關部門必須統一所有信息填寫標準，能夠修訂報表模板；依據有關計劃報告，針對項目的所有工藝質變展開準確的標記和統計；建設部門制定的規劃投產時間需要明確到月份；檢查與維修單位上報的消缺、技改工作必須包含改造前期與后期機械有關指數的差異；明確上報時間。業務壁壘相關問題，重點圍繞業務流程、業務數據展開整理，同時判定所有流程、所有信息責任人，明確職責劃分，加強責任觀念，通過信息與流程協同，制定會簽表，落實業務協同。交流遇阻問題，重點采用組建短期審查團隊、創建周期性匯報體制等措施，創建信息溝通體系，提升單位內部各個團隊之間的交流效果。對于管控失誤類問題，需要通過業務部門進行組織，針對業務工作展開有效的核查，同時依據有關標準和所有團隊看法展開統一性協商，生成業務要素清單，同時判定所有流程需要完結的階段性工作，將信息協同當作前提，制定會簽表，落實過程與業務的協同。

（六）提升現代管控水平，加強信息化建設

實施精益化管理，必須依托高效的信息處理能力。信息時代、瞬息萬變，信息化建設作為煤炭企業開展精益化管理的輔助工具，在逐步轉變企業的管理理念、管控形式與經營模式。精益管理比較系統，企業中所有員工必須共同完成，同時所有團隊需要數據共享。煤炭企業開展精益管理，必須應用數據體系針對生產、物資、產量與銷量等內容展開融合、資源共享與業務調配，改善產業鏈資源改善配置并提高動態協調能力。煤炭企業需要融合公司目前的具體狀況和未來的發展計劃，有效地創建信息化管控體系。

（七）優化煤炭企業生產經營和管理水平

煤炭企業需要依據當前生產運營的困難問題，制定合理的改善措施，修訂按時改善計劃，判定改善工作、明確改善時間、約束改善流程，組建專門的監察部門從事相關工作，保證集中企業所有的優勢資源解決主要困難問題，進而強化企業的生產運營與管控水平。譬如，針對膠輪車頻繁發生故障的情況，分管領導在礦長辦公會上討論，及時聯系業務部門強化對膠輪車專業化檢修隊伍的監管和業務保安工作，認真對膠輪車輛進行日常檢修保養，及時申報領取易損配件備品，保證膠輪車輛正常運行，保障了物料人員的運輸任務。

結 語

總之，實施精益化管理、探尋內涵式增長已經成為煤炭企業積蓄實力、扭虧脫困的共同選擇。但推行精益化管理絕非一蹴而就之舉，應循序漸進，具體實施要因地制宜，只有探索出自己的“精益原則”，才能真正把握精益的精髓，才能以管理創新提升經營效益和企業競爭力。