財務共享模式下企業業財融合研究

［摘 要］財務共享服務模式是現代企業管理制度的創新和發展，是將傳統的財務核算集中到一個中心來完成，以實現企業資源的有效配置，從而提高企業的財務管理效率和質量。當前，隨著我國經濟水平的不斷提高和市場經濟體制的不斷完善，企業財務管理工作面臨著新的挑戰和機遇。因此，在財務共享模式下實現企業業財融合，是推動企業可持續發展的必然選擇。但是目前我國很多企業都尚未建立起完善的業財融合管理體系，再加上傳統的財務共享服務模式還存在很多缺陷，嚴重制約著企業業財融合的發展進程。為此，本文在財務共享模式下，對企業業財融合發展現狀進行分析和探討，并提出優化策略，以供參考。

［關鍵詞］財務共享；企業業財；業財融合；融合策略

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

業財融合是企業管理中的重要內容，也是財務管理的重要內容。財務共享模式是以業務為中心、以流程為主線、以數據為驅動的業務管理模式，其主要通過標準化、規范化、流程化的數據和信息，對企業業務活動進行整合、優化和再造，實現企業內部資源共享，實現業務活動流程的標準化和規范化。業財融合需要將財務活動與業務活動進行統一規劃設計，將財務管理工作融入企業整體運營過程中，促進財務管理與業務管理相互滲透、相互影響［1］。

1 財務共享模式下企業業財融合特征

1.1 內控環境呈立體多元化

通過建設財務共享服務中心，可以構建起企業的內控環境，包括組織機構、工作制度、規章制度和操作流程等。一方面，建立由各業務部門組成的組織機構，可以實現業務部門和財務部門的有機結合，保證業務開展過程中各項工作的有序開展，促進企業的業財融合；另一方面，在實際的工作開展過程中，對各項規章制度和操作流程進行完善和補充，通過制度規定將工作人員的崗位職責進一步細化、明確，使工作人員能夠有明確的工作目標，明確自己的具體工作內容和職責。財務共享服務中心還可以通過建立內部審計制度等一系列內控制度來保障企業內部控制環境的有效性和可靠性。

1.2 內控風險呈動態發散性

在財務共享模式下，由于公司業務活動、管理活動與財務活動相連，業務部門在企業財務系統中具有可供使用的財務憑證，業務人員可借助系統的操作權限進行資金的收支活動，改變了將相關憑證、賬簿和報表等通過手工方式進行記錄和匯總并在企業內部傳遞的管理方法。財務共享服務中心能看到各業務部門錄入的原始憑證，能及時對原始憑證的真實性、合法性、合規性進行審核。在這種模式下，企業內部控制的風險點較多，且呈動態發散性，其結果會導致企業各部門之間的信息傳遞失真，因風險表現為動態化和發散化，無法集中在某個單一環節中進行針對性的管理，涉及多個部門，造成企業內部控制失效。

1.3 關鍵控制節點呈去中心化

通過在財務共享服務中心內設置一定的權限節點，并將權限節點設定為對各關鍵業務控制節點具有一定的管理和監督權限的管理者，可以實現對關鍵業務控制節點的去中心化管理。這樣做的目的是讓財務共享服務中心內不同崗位的人員各司其職，避免出現多人重復審核同一業務內容、相同業務流程的情況，進而保證財務共享服務中心的業務處理流程可以按照既定程序規范有序地運行。此外，在財務共享服務中心內設置不同層級的權限節點，還可以從根本上避免出現人為操控、權力濫用等情況［2］。

2 財務共享模式下企業業財融合現狀

2.1 企業缺乏對財務共享中心的有效認知

財務共享中心作為一種新型的管理模式，其在企業中的應用能夠實現對業務和財務的集中管理，能夠提升企業的管理效率，提高企業的經濟效益。但是部分企業缺乏對財務共享中心的有效認知，導致財務共享中心在企業中的應用效果并不理想。一些企業在建立財務共享中心時沒有進行充分考慮，導致其在后期運行過程中存在較多問題。同時，部分企業將財務共享中心建立在成本效益比較低的地區，導致共享中心與業務部門之間缺乏有效的溝通和聯系，使得企業在運行過程中產生較多矛盾，嚴重影響財務共享中心的應用效果［3］。

2.2 企業的組織架構不完善，業務流程不夠規范

部分企業在開展財務共享模式的過程中，沒有充分考慮到自身組織架構的優化和完善，導致企業的組織架構和業務流程不夠規范。企業在建立財務共享中心時，要建立完善的組織架構，根據自身的實際情況制定完善的制度和流程。但是很多企業并沒有將財務共享中心建立起來，僅僅是在原有的組織架構上進行了優化，且由于在財務共享中心建立初期，相關人員對財務共享中心的業務流程不熟悉，在實際運行過程中出現了一系列問題。同時，由于組織架構和業務流程不規范，財務共享中心很難有效開展工作，無法為企業提供及時、準確的財務數據，在一定程度上影響了企業的財務管理效率，阻礙了企業的健康發展。

2.3 企業內部信息化建設不完善

隨著信息化技術的不斷發展，很多企業已經建立了自身的信息系統，但是由于信息技術應用于企業管理中存在一定問題，難以對信息系統進行有效整合。另外，在企業建立信息系統時，存在一定的滯后性。財務人員在處理業務時需要花費較長的時間。

2.4 企業對業財融合認識不足

部分企業對業財融合的認識不足，認為業財融合是財務部門的事情，與業務部門無關。也有的企業認為財務部門不能參與到業務環節，會影響到業務的開展。還有一部分企業認為業財融合就是財務人員要主動融入業務部門，利用自身的專業知識和技能參與到業務活動中。大部分企業對業財融合的認識不到位，導致財務人員和業務人員存在一定程度的隔閡，最終影響到業財融合的效果［4］。

3 財務共享模式下企業業財融合路徑

隨著經濟全球化的發展，我國的經濟水平不斷提高，市場競爭也日益激烈，企業要想在激烈的市場競爭中占據一席之地，就需要提升自身的管理水平和服務質量。財務管理作為企業管理的重要組成部分，其管理水平和服務質量對于企業發展具有直接影響。在財務共享模式下，企業在經營過程中需要對業務、財務進行融合，這樣才能夠提高企業的經濟效益。下文主要研究財務共享模式下企業業財融合策略，為提升企業的管理水平提供參考。

3.1 分層分級搭建智能化內控體系

一是企業應根據自身規模大小、行業特點，通過明確目標、統一標準，搭建科學的智能化內控體系，通過“自上而下”和“自下而上”相結合的方式，充分利用新技術和新方法，形成業務與財務高度融合的新型管理模式。

二是企業應針對不同層級和規模的業務制定相應的內控制度。集團企業應制定適用于集團整體業務及主要管理環節的內控制度；企業集團所屬企業應根據集團業務范圍及經營特點，制定適用于所屬企業的內控制度；對于特定行業領域內的特定業務，應根據行業特點制定相應的內控制度。

三是企業應根據自身情況建設完善信息系統，并根據系統設計及功能特點，結合新技術、新方法，制定相應的業務操作流程及數據標準。在財務共享服務中心建立完善的信息系統后，各業務系統之間可實現信息共享、數據互通。

3.2 調整財務、業務部門組織結構框架

一是必須確保財務與業務部門之間相互聯系、相互協調、相互支持，以便形成統一的管理目標和管理體系，提升財務和業務部門的運作效率。

二是要根據公司業務的發展變化和經營管理要求，適時地對組織結構進行調整。

三是要設置相對獨立、與業務部門保持密切聯系的管理部門。該部門主要負責制定公司各項業務活動中所涉及的具體事項及方案，并組織實施；負責公司內部各業務活動流程設計和日常管理；負責公司業務活動所需信息的收集、整理和分析；負責對公司內部各業務活動進行過程控制和風險防范［5］。

3.3 建立去中心化控制網點

財務共享服務中心的去中心化控制網點是指通過搭建信息技術平臺，由財務共享服務中心向下屬單位派出的，以核算職能為主、綜合管理和輔助經營職能為輔的工作組織。選擇去中心化控制網點，要按照“適度集中、逐步實現”的原則，首先選擇在集團總部相對集中且能較好管控的企業。同時，要充分考慮所在區域和集團總部在財務共享服務中心管理方面的能力和資源情況。財務共享服務中心建立去中心化控制網點時，要按照“人崗相適”的要求，在確定去中心化控制網點崗位數量時，充分考慮所屬單位會計核算、管理會計、風險管理和戰略財務等不同業務類型及崗位職責要求，確保人員配置與業務需要相匹配。去中心化控制網點設置后，要建立科學有效的內部考核機制和激勵機制，保證人員能得到持續培訓和提升。財務共享服務中心要根據去中心化控制網點崗位設置及工作職責要求，合理劃分權責界面，明確各崗位之間的職責分工與協作關系。

3.4 建立矩陣共享式組織架構

一是組建矩陣式共享服務中心。企業可以根據自身的業務發展需求，通過內部業務流程再造，將財務共享服務中心作為管理支撐體系的一部分，以服務支撐業務發展為主要目標，對相關資源進行整合，構建財務共享服務中心與相關業務單元、業務流程緊密結合的矩陣式組織架構，實現財務與業務的深度融合。

二是成立矩陣管理委員會。企業可以通過成立矩陣管理委員會（以下簡稱“矩陣委員會”），負責對相關工作進行統一領導和資源調配。矩陣管理委員會由企業高級管理層人員、財務部門負責人和相關職能部門負責人組成。

三是建立“矩陣式”績效考評機制。企業應當按照“戰略導向、權責對等、分類考核”的原則，將財務共享服務中心作為企業的績效管理主體，并構建以戰略績效目標為導向的績效考評機制。財務共享服務中心應當對所服務的業務單元進行分類考核，明確不同類別的考核指標，建立與之相適應的考核體系。

四是企業應當為財務共享服務中心建設提供必要的人員、資金、技術和信息等保障。財務共享服務中心應設立專職負責人和管理團隊，配備專職人員負責日常運營管理；要為業務單元配備財務負責人和業務負責人，負責與財務共享服務中心的對接；要配備專業技術人員和信息系統維護人員，負責對業務單元和相關系統進行維護管理；要配備必要的硬件設施和軟件系統。

3.5 在內控環境中反射業務財務大數據

一是財務共享服務中心需要構建一套完善的內控環境，通過內控環境反射業務財務大數據。通過對業務和財務數據的交叉分析，為業務管理人員提供經營決策支持，讓財務部門也參與到企業業務活動中。建立一套完整的內部控制流程，為內部控制的執行提供制度保障，避免在業務處理過程中出現錯誤。建立完善的風險預警機制，對業務風險進行監控與評價，對可能出現的問題及時進行預警，并采取相應措施降低風險發生的概率。

二是充分利用互聯網和云計算技術，將業務數據與財務數據整合起來。企業可以通過搭建內部信息系統來實現業務與財務的高度融合。具體來說，企業可以建立一個統一的用戶界面、權限管理機制、信息資源平臺和數據接口標準。企業可以利用數據分析工具來獲取對業務發展有價值的數據，從而形成企業大數據，為企業決策提供依據。另外，企業可以利用云計算技術將內部系統與外部信息系統整合起來，形成統一的信息管理平臺［6］。

4 結語

財務共享是指以財務會計為基礎，以集中管理為核心，以流程再造和信息技術為手段，對企業會計流程和組織結構進行優化，實現財務數據的集中處理、統一分析，從而提高財務管理水平和效率的一種模式。在此背景下，企業開始實施財務共享中心。由于財務共享中心的出現，企業的經營管理活動與會計核算活動的聯系變得更加緊密，為企業實現業財融合創造了有利條件。本文結合財務共享模式下企業業財融合的特征、現狀實現途徑進行了研究，提出了幾點意見，旨在為新時期的企業管理提供參考。

參考文獻

［1］劉佳. 基于財務共享模式下的企業業財融合探析——以T集團為例［J］. 中小企業管理與科技，2023（8）：191-193.

［2］劉嘉莉. 財務共享模式下國有企業財務管理的業財融合思考［J］. 今日財富，2023（6）：112-114.

［3］季丹丹. 建筑企業在境外財務云共享模式下的業財融合管理和財務隊伍建設［J］. 中國市場，2023（7）：164-166.

［4］蘇博. 財務共享模式下國有企業財務管理的業財融合研究［J］. 今日財富（中國知識產權），2022（12）：94-96.

［5］汪海洋. 基于業財融合的企業財務共享模式研究——以房地產企業為例［J］. 商業會計，2022（21）：84-86.

［6］葛子軒. 財務共享模式下業財融合的路徑及效果研究［D］. 北京：北京交通大學，2022.

［作者簡介］楊敏，女，江蘇揚州人，江蘇省揚州港務集團有限公司，中級會計師，本科，研究方向：財務共享。