加強成品油銷售企業業財融合探討

［摘 要］當前，傳統的財務管理模式已不能滿足新時期企業快速、高效發展的需要。在全球經濟一體化的大背景下，企業競爭日益激烈，因此各企業都在不斷探索新的財務管理模式以占領競爭制高點，業財融合應運而生。成品油銷售企業已經成立了財務共享中心，邁開了業財融合關鍵的第一步，但是還存在很多問題，距離實現業財融合的目標仍然有較大差距。本文將從推動業財融合發展的必要性、國內優秀企業業財融合的做法、業財融合存在的問題以及如何推動業財融合發展四個方面探討業財融合的實現路徑。

［關鍵詞］成品油銷售企業；業財融合；共享服務；分工理論

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

近年來，業財融合逐漸成為各企業財務人員討論的熱詞。業財融合就是業務和財務實現有機融合，財務管理滲透于業務發展中，業務管理也融合著財務管理。從廣義上理解，業財融合應包括三個方面的內容，即業務、財務、信息技術［1］。其中，業務指的是企業中除了財務外的其他各部門，而信息技術是實現業務和財務有機融合的重要技術手段。

1 推動業財融合發展的必要性

1.1 傳統的分工理論已經不適應現代企業的發展

隨著社會的發展，人們也逐漸發現了分工理論存在的缺陷。分工理論的缺陷在于每一個勞動單元都是相互獨立的，勞動者幾乎不用思考，只需不斷地重復固定程序即可。人們只熟悉自己的業務，對其他業務不了解，這就產生了信息不對稱的現象，在很大程度上制約了企業的進一步發展。

對于企業中的財務部門來說，傳統的財務會計中不同的科室及崗位分工也基于分工理論。工作人員每天都在不斷重復著整理發票、制作單據等簡單而又繁重的工作。然而，隨著科技的發展，人工智能的開發應用已經逐步登上歷史的舞臺，機器人逐步代替了人工，對財務的基層崗位帶來了巨大的沖擊，財務人員的轉型升級也勢在必行。

1.2 業財融合是現代企業發展的必然要求

隨著全球經濟一體化的發展，市場競爭日趨激烈，不斷促進著企業改革、創新發展，否則將會被淘汰。面對復雜的市場環境，只有不斷地提高生產運營效率，才能夠提升企業價值，使企業立于不敗之地。近幾年，國內一些優秀的大型企業都在進行一系列改革，如精細化管理、精簡機構、降本增效、稅收籌劃、全面預算管理等［2］，提升企業的競爭力，但是發展到一定階段就會遇到瓶頸，這些措施所起到的效果也越來越弱。因為金字塔式的架構，企業每個專業職能部門的設置仍然擺脫不了分工理論缺陷的制約。業財融合能打破部門之間的壁壘，克服部門之間信息不對稱的的問題，才能實現企業一體化運營。所以，業財融合是現代企業發展的必然要求。

2 國內優秀企業業財融合做法

近年來，國內的一些大型企業已經開始了業財融合探索。經研究，這些企業基本上都是從三個方面實現業財融合，即建立共享服務中心、變更組織架構和重建考核體系。

2.1 建立共享服務中心

業財融合的三要素為業務、財務和信息技術，其中信息技術發展是業財融合的重要基礎［3］。信息技術和人工智能的逐步成熟發展使財務共享中心得到了快速發展。共享服務中心是通過對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標準化和精簡化的一種創新手段，共享服務實現了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。共享服務中心平臺可以處理諸多重復煩瑣的業務，解放財務人員的雙手，建立共享服務中心是實現業財融合的第一步，也是最關鍵的一步。

2.2 變更組織架構

一個企業的組織架構是其流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，通過組織架構就可以直接了解到一個企業的整體運作情況，因此組織架構設置的科學性也反映了一個企業的管理水平。財務作為業財融合的三要素之一處于主導地位，因此要對財務部門的組織架構進行變更。通常把財務劃分為三個部分，即戰略財務、運營財務和共享財務。戰略財務的主要職能就是綜合分析企業的經營環境，服從和服務于企業戰略，對企業資源的籌集和配置進行全局性和長遠性的謀劃，其處于業務的最前端，是業財融合的主要力量［4］。

2.3 重建考核體系

考核激勵機制對于企業的發展至關重要，完善科學的考核體系能夠促進企業目標的順利實現。一般情況下，傳統的考核激勵大多是由人力資源部門主導的，財務部門只負責提供基礎數據。企業的經營和管理必須與企業的發展階段相適應，且為企業的發展服務。

3 業財融合存在的問題

3.1 共享服務平臺有待完善

從目前的情況來看，企業財務共享中心的預期優勢并未顯示出來，仍然存在諸多的問題，還有很多功能需要不斷完善。各類業務信息碎片化地存放在多個系統或體系中，難以迅速地提取和應用，可能導致結果反饋不及時，趨勢預測不準確。各業務表單仍然需要填制提報，仍然需要懂得財務專業知識，對費用要素的分類未實現自動化，增加了業務前端提供資料人員、財務審核人員、核算人員、核算規則定義維護人員甚至機器人的工作負擔，并沒有從本質上實現財務向業務的深度延伸和融合。財務流程的標準化和信息化并未顯現，高價值的財務職能仍無法發掘。

3.2 缺乏綜合性管理人才

業財融合催生財務轉型，但是目前企業財務存在短板，主要表現在以下幾個方面。

一是財務人員的能力明顯不足，高端財務人才缺口嚴重。二是財務隊伍的轉型過程較為漫長。在財務體制轉型過程中，財務人員要適應使用財務共享服務帶來的財務理念、知識更新和業務方法的變化以及角色轉型的變化，成為業務財務復合型人才。但是目前部分企業財務人員隊伍年輕、管理會計經驗缺乏，從事基礎會計業務人員的比例很高，人員大面積轉型需要長時間和高投入才可能完成。三是部分企業對復合型人才的培養不夠重視，缺乏全面系統的人才培養計劃。當前，企業的財務人員較為注重傳統的財務會計業務，缺乏對專業知識的學習，對從傳統會計向管理會計轉變的認識不足。因此，綜合性管理人才的培養已成當務之急。

3.3 未建立有效的業財融合體系

很多人認為業財融合就是財務共享，企業建立了財務共享中心就等于實現了業財融合。其實，這種認識是錯誤的。業財融合是一套管理體系，需要有完善的軟硬件設施以及與之相適應的制度。然而，目前大部分企業還未建立有效的業財融合體系，主要表現在以下幾個方面。

一是業務部門與財務部門的目標不一致。部分業務部門缺乏成本效益意識［5］，只是追求工作任務目標的完成。例如，銷售部門將重點放在銷量提升、規范管理、客戶管理等工作上，網絡開發部門將重點放在項目前期規劃、土地證的取得上，采購部門將重點放在采購商品的價格、質量和服務上，而財務部門關注的重點是成本收入、業務報銷、內控流程等是否規范，等等。因此，業務部門缺乏財務思維，財務部門缺乏業務思維。

二是現有的業績指標考核體系已經不適應現代企業的發展。例如，財務部門偏重于利潤、費用等指標，銷售部門則偏重于銷量等，每個部門的考核指標都與部門職責及業務開展息息相關，這種情況會導致各部門之間的奮斗目標不一致，是形成部門壁壘的主要原因。

三是全面預算管理不夠深入。傳統的財務組織既要支持決策，又要對業務執行進行控制和監督，還要算賬、記賬、報賬，對決策和業務的支持力度有限。

4 業財融合的實現路徑

4.1 確立財務的主導地位

業財融合從嚴格意義上講，是管理會計的一個分支。其重點在于實踐，需要從實踐中不斷摸索總結。每個企業都有不同的內外部環境和自身特點，重點在于利用管理會計工具結合企業實際來推行。

一是企業管理層需要認識到業財融合的重要性，做好頂層設計，自上而下推行［6］。企業領導層對業財融合重要性的認識是業財融合的前提，管理層達成共識才能有效推動業財融合的發展。需要確立業財融合中財務人員的主導地位，以財務為主體開展業財融合。

二是對財務部門組織架構和職能定位進行重新劃分，形成戰略財務、運營財務和共享財務。其中，戰略財務為財務部門的核心，也是企業的核心。戰略財務應參與到企業經營決策中，企業所有業務部門的日常經營活動都應該圍繞公企業的總體經營目標來開展，而企業總體經營目標的制定和分解都是戰略財務的主要工作。

4.2 加強復合型管理人才的培養

一是加強財務人員與業務人員的雙向交流。建立企業各部門人才交流機制，實行部門從領導到主管及以下崗位之間的定期崗位輪換。通過具體工作實踐不斷提升管理人員的綜合業務水平。

二是財務人員應積極參與企業重要的業務管理、經營分析與決策。在此過程中，做好營銷方案實施前的效益評估及營銷資源的調配工作，并從財務的角度為業務部門的經營活動提供支撐，從價值提升角度及時糾偏，最后做好企業的經營分析，不但要對財務指標進行分析，還應對經營過程中突出的問題進行專題分析，發現問題、尋找原因并提出解決的建議。

三是建立科學的人才培養機制，加強專業人才的培養與儲備。設立一套與企業戰略目標相一致的培訓方法，從而實現復合型管理人才的培養目標。

4.3 建立完善的業財融合體系

4.3.1 加快財務共享系統建設

財務共享系統是業財融合的基礎，決定著業財融合發展的效果和質量［7］。一是實現數據采集的高度自動化、智能化。在筆者的調研過程中發現，有很多部門實際上對財務共享是有抵觸的。推廣實施財務共享后，財務部門沒有了專職報銷崗位，其他業務部門若要報銷費用，就必須在共享系統填制單據報銷。因此，業務人員就需要學習基本的財務知識，懂得費用的劃分和歸集。

二是實現業務數據的全面融合。業務數據集成包括銷售系統、采購系統、物流系統、人力資源系統、投資管理系統等［8］，絕大部分信息流、數據流統一流向財務共享系統，真正實現財務系統與其他業務系統的集成。

三是實現數據分析智能化。共享的最大優勢就是采集了海量的標準化數據，大數據分析是最終目標。大數據分析具有真實性、及時性和價值性的特點，能夠在第一時間反映出數據變化的關系，為企業領導決策提供支持。

4.3.2 優化企業內控流程

進一步優化內控流程，將財務管理融入企業的各項業務流程中，讓財務從“幕后”走向“前臺”，從服務走向管理，從業務鏈末端走向前端。除財務部門外，成品油銷售企業的重要業務部門還包括網絡開發、營銷、加管、倉儲運輸、人力資源部門等。網絡開發與財務融合的重點在于前期費用、稅務風險、投資收益、戰略規劃等。

4.3.3 統一目標價值引領

針對當前各職能部門考核目標不一致的問題，筆者認為應該重新設計考核目標。一是應該認識到企業的所有部門和崗位人員干好本職工作的目的是實現企業的統一目標，如果大家有了共同的考核目標，部門壁壘將不攻自破。二是通過科學合理的考核評價引導各部門統一目標［9］。現在企業常用的指標考核方法是計算其完成率，根據其指標完成率及比重計算考核得分。這種計算方法的缺陷是部門可能為了考核分數，出現犧牲一個指標而讓另一個指標得更高的分數的短期行為，而不會從企業發展大局出發考慮問題。比如，銷售量完成率為120 %，而利潤指標完成率僅為20 %。其對部門考核總分來說應該影響不大，卻失去了預算的導向作用。用標準離差率進行考核可以避免這種缺陷。

5 結語

人類社會是不斷發展進步的，企業的發展也不例外。企業的發展要與經濟發展相適應，要與外部環境相適應。當前，市場競爭日益激烈，對現代企業的財務管理提出了更高的要求，需要從傳統的事后財務管理核算模式，逐漸轉移到事前的決策參與、事中的監督控制和事后的財務分析的一種全新的財務管理模式。基于此，企業要推動財務與業務的高效融合，充分發揮財務對業務的指導作用，積極地找出業財融合在應用中的問題并加以處理和解決，讓企業發展與時代潮流相適應，打破舊規則，建立新秩序，為企業的可持續發展奠定基礎。

參考文獻

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［7］余曉慧. 新形勢下業財融合在企業的應用研究［J］. 質量與市場，2023（16）：40-42.

［8］劉大紅. 論業財融合在企業財務管理中的應用［J］. 中國市場，2023（22）：133-136.

［9］李敏. 業財融合背景下企業財務管理的研究與創新［J］. 大眾投資指南，2023（15）：116-118.

［作者簡介］趙永強，男，陜西咸陽人，中國石油天然氣股份有限公司廣西銷售分公司，中級會計師，碩士，研究方向：財務管理。