CEO苛斂型領導對組織創新績效的影響機制

鄧文娟 文鵬

摘 要：苛斂型領導是近年來領導力研究領域的熱點話題之一，受到眾多學者廣泛關注。借鑒社會認知理論，以組織創新績效為切入點，探討CEO苛斂型領導在組織層面的作用效果。通過問卷調研回收湖北省398份CEO—高管有效配對數據，采用層次回歸分析法與Bootstrapping法檢驗CEO苛斂型領導對組織創新績效的作用機制。結果表明：①CEO苛斂型領導負向影響組織創新績效；②組織學習在CEO苛斂型領導影響組織創新績效過程中發揮中介作用；③環境競爭性在其中發揮調節作用，其不僅有助于強化CEO苛斂型領導與組織學習的關系，也能夠增強組織學習的負向中介作用。研究結論對于企業有效發揮領導效能、促進組織創新具有重要指導意義。

關鍵詞：CEO苛斂型領導；組織創新績效；組織學習；環境競爭性；影響機制

DOI：10.6049/kjjbydc.2023030455

中圖分類號：F272.91

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2023）10-0141-10

0 引言

在信息技術迅猛發展背景下，組織內外部環境呈現高動態性和高復雜性特征。面臨高不確定性與競爭激烈的商業環境，塑造并維持企業競爭優勢，開拓企業生存與發展空間，是每個企業重點關注的關鍵問題^［1］。創新能夠賦予組織更多新穎且實用的想法，幫助企業更好地滿足客戶個性化需求，有助于企業維持長久競爭優勢^［2］。因此，學者圍繞組織創新展開諸多討論，使得組織創新成為組織管理領域研究的焦點話題。

企業創新離不開在組織中起關鍵作用的CEO^［3］，為提升組織核心競爭力和激勵組織創新，CEO面對與日俱增的工作壓力，導致與其相關的職場負面報道屢見不鮮，如亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯過度欺壓員工^［4］。與此同時，在我國管理實踐中，領導者欺壓員工的現象并不罕見。根據中國智聯招聘發布的《2020白領生活狀況調研報告》，經歷過職場PUA（領導者美化對員工的壓榨行為、給員工指派不合理的任務）的白領比例高達63. 65 %，這種現象被學者定義為苛斂型領導的典型表現。苛斂型領導的本質是利己主義，即領導通過施壓、操縱以及阻礙下屬發展等手段實現個人私利^［5］。苛斂型領導在管理中表現為真實的自私行為、操縱下屬、向下屬施壓、將下屬成果據為己有、打壓下屬等^［5］。以往研究主要關注主管等中低水平職位/層級管理者對員工個體創新的作用^［6-7］，對高層領導者尤其是組織CEO苛斂行為影響組織創新的探討較少。實際上，組織CEO對組織資源分配和組織戰略與決策制定具有重要影響，CEO會通過設立明確的創新愿景以及確立獎懲制度等方式影響組織創新^［8］。那么，組織CEO苛斂行為對宏觀層面組織創新績效具有哪些影響？作用機理又是什么？ 社會認知理論指出，外部環境刺激會影響個體認知調整，并最終作用于個體行為^［9］。在現代社會，企業需要通過不斷學習提升專業知識、技術能力，進而促進創新績效提升。例如，作為科技創新的典型代表，華為公司創始人、前CEO任正非致力于打造學習型組織，將組織學習與成長納入組織績效考核。組織學習是指企業通過知識獲取、分享、利用實現組織目標的過程，是提升組織創新績效的重要因素^［10］。組織學習的有效開展離不開企業CEO的引領和推動，但當企業CEO表現出苛斂行為（挑戰下屬、向下屬施壓、將下屬成果據為己有等）時，會向組織成員傳遞出不安全的環境信息，導致組織成員不愿意共享企業愿景、無法感知組織心智開放，從而不利于形成有效的組織學習氛圍，最終難以提升組織創新績效。因此，組織學習可能在CEO苛斂型領導影響組織創新績效過程中發揮中介作用。

此外，在CEO苛斂型領導影響組織創新績效過程中，又有哪些因素起調節作用？領導依賴理論指出，領導如何發揮有效性在一定程度上受到情境因素的制約^［11-12］，外部環境會對組織內部環境產生交互作用^［13］。環境競爭性是組織所處外部環境的典型特征，具體表現為組織環境競爭的激烈程度^［14］。在高環境競爭性情境下，為有效應對組織外部環境帶來的挑戰以維持組織生存與發展，企業CEO的正確領導起關鍵作用，但CEO的苛斂行為會在組織內部產生負向影響，導致組織難以應對外部環境挑戰，抑制組織成員學習，最終降低組織創新績效。因此，本文認為環境競爭性可能對CEO苛斂型領導、組織學習與組織創新績效關系起調節作用。

綜上所述，結合社會認知理論^［9］，本研究試圖探究CEO苛斂型領導通過組織學習影響組織創新績效的中介效應，以及環境競爭性在此過程中所發揮的權變作用。本研究可拓展苛斂型領導在宏觀層面的作用效果，豐富組織創新績效前因變量研究，為企業有效管理領導行為與提升創新績效提供行之有效的管理建議。

1 理論分析與研究假設

1.1 CEO苛斂型領導與組織創新績效

在組織內外部環境呈現高動態性、高復雜性情境下，創新是企業實現自身發展與成長的必然路徑^［15］。創造力不僅是組織創新績效的主要來源，更有利于維持與擴展組織競爭優勢，是推動組織長遠發展的有效保障^［2］。隨著實踐與理論的進一步發展，學界將創新績效作為衡量組織產出的一個重要指標。從目前國內外學者關于創新績效的研究成果看，可從兩個方面理解創新績效內涵：一方面，學者分別從組織、團隊及個人層面對創新績效展開討論；另一方面，學者從結果論與過程論兩個視角對創新績效內涵進行界定。其中，結果論研究從產出、收益角度解釋創新績效內涵，而過程論研究則主要關注從創新想法的產生到創新產出的整個過程。鑒于新產品、新專利開發以及提升企業效益對于企業生存與發展的重要性，本文從結果論視角出發，將組織創新績效定義為“企業通過創新所產生的新產品、新專利等成果”^［10］。

在眾多影響組織創新績效的因素中，學者尤其關注組織領導因素^［3-4］的獨特作用。鑒于領導力對于企業發展的重要性，有效激勵員工與領導合作，進一步推動企業發展、提升企業創新產出引起學者廣泛關注。當前，領導力研究主要包括兩個方面：一方面，多數學者研究領導風格和行為所產生的影響，既包括積極影響也包括消極影響，并重點探討如何發揮領導的積極影響；另一方面，一些學者關注領導的破壞性，重點探討如何降低破壞性領導的負面效應。可見，一個具有影響力的領導有其光明面，既能為組織發展帶來好的影響，但也有一定的陰暗面，可能對組織產生破壞性影響。隨著企業競爭壓力的增大，苛斂管理現象日益升溫。領導苛斂行為表現出領導自利的一面，會對組織成員產生不良影響。因此，如何認識領導苛斂行為，預防或降低其產生的負面影響成為學者共同關注的熱點話題。不同于辱虐管理等諸多負面領導力，苛斂型領導刻畫了領導自私自利的典型特點^［5］。苛斂型領導在管理過程中會以欺壓下屬的方式實現自身利益，表現出將下屬成果占為己有、挑戰下屬、向下屬施壓等行為^［5］。

以往研究更關注苛斂型主管對員工個體態度與行為的影響^［6-7］，較少關注組織層面CEO苛斂型領導所發揮的作用。CEO作為組織文化與組織環境的塑造者，對組織群體具有重要影響^［8］。因此，當CEO表現出苛斂行為時，會對組織創新績效產生以下影響：首先，CEO苛斂型領導表現出搶占組織成員工作成果滿足自身利益的行為，使得組織成員缺乏從事創新活動的動力^［16］；其次，CEO苛斂型領導采取操縱組織成員的行為^［5］，會給組織成員造成一種被控制的感覺，削弱組織成員創新的內在動機，從而對組織創新績效產生負面影響；再次，CEO苛斂型領導會阻礙組織成員實施有利于自身發展的行為，不給組織成員提升工作技能的機會^［17］，使組織成員缺少實施創造活動的能力；最后，CEO苛斂型領導在管理過程中往往會對組織成員施以高強度、高壓力工作，使組織成員產生較大的心理負荷，導致其難以提出更多解決問題的新思路或新想法，更不愿意投入額外精力挑戰充滿不確定性的創新活動。據此，本文提出如下假設：

H₁：CEO苛斂型領導負向影響組織創新績效。

1.2 CEO苛斂型領導、組織學習與組織創新績效

根據社會認知理論，本文以組織創新績效為切入點，引入組織學習作為CEO苛斂行為與組織創新績效的傳導機制，探討領導苛斂行為對組織創新績效的作用效果。

由社會認知理論可知，外部環境、個體認知、個體行為對個體創新具有重要影響^［9］。本文認為，組織學習在領導風格影響組織創新績效過程中發揮中介作用。組織學習的概念最早源于Argyris & Schon^［10］的研究。隨后，學者對組織學習進行深入考察，認為組織學習是一個具有高目的性、高互動性、高動態性、高持續性的過程，并且離不開個人、集體和組織層面的有效反饋。整體而言，高組織學習水平成員通過持續不斷的知識學習提升組織能力，對組織順利發展具有積極影響。作為一個動態過程，組織學習有利于組織成員積累充足的專業知識，把握必要的工作技能，不僅能夠提升個體創新能力^［18］，還能夠加強組織內部知識融合，為組織實現更高水平的創新績效提供堅實基礎^［19］。作為組織擴大競爭優勢的主要來源，組織學習對組織的重要性不言而喻，因此企業需要加大對組織學習的重視程度，以使組織在激烈競爭中維持長久競爭優勢。國內外諸多學者也證實組織學習對組織創新績效具有積極作用^［18］。

組織學習承諾、共享愿景和開放心智是影響組織學習的3個重要因素^［19］。因此，本文認為CEO苛斂行為從學習承諾、共同愿景以及開放心智3個方面影響組織學習：首先，CEO苛斂型領導在管理過程中會營造高壓力工作氛圍，使組織成員產生較大的心理壓力^［14］，導致組織成員不愿意投入額外時間與精力進行組織學習，更不愿意作出學習承諾；其次，CEO苛斂行為包括搶占組織成員成果^［5］，使組織成員缺乏組織認同并難以形成團隊凝聚力，不利于組織成員形成共同的學習愿景；再次，實施苛斂行為的CEO會操縱下屬，阻礙組織成員發展^［5］，使其難以提出更多新穎性想法，不利于組織成員開拓心智。可見，CEO苛斂型領導會負向影響組織學習，抑制組織創新績效提升。據此，本文提出如下假設：

H₂：組織學習在CEO苛斂型領導與組織創新績效間發揮中介作用。

1.3 環境競爭性的調節效應

隨著信息技術的蓬勃發展，企業內外部邊界越來越模糊，組織受到外部環境影響，所面臨的競爭與挑戰日益增多。已有研究從情境因素（組織支持感）與個體因素（傳統性）兩個方面探討領導苛斂行為發揮作用的邊界條件。在此基礎上，本文從外部情境因素—環境競爭性視角出發，探討CEO苛斂行為發揮作用的情境因素。環境競爭性是組織所處外部環境的典型特征^［20］，體現為組織與競爭對手在競爭領域的同質性程度以及競爭對手數量^［12］，反映企業所處市場環境帶來的壓力。

領導依賴理論認為，領導力在一定程度上受情境因素的影響，領導與外部環境通過交互作用對組織內部環境產生影響^{［11-12，21］}。因此，本研究認為，環境競爭性作為一種重要的情境因素，對CEO苛斂型領導與組織學習關系發揮調節作用。具體而言，組織生存與發展受到組織外部環境的影響，在高競爭性組織外部環境下，組織面臨較大的威脅與挑戰^［22］，此時組織內部資源充足對于有效應對外部挑戰至關重要，而CEO苛斂行為會對組織產生破壞性，導致組織內部資源不足，難以應對外部環境沖擊，并加劇CEO苛斂型領導對組織學習的負向影響。已有研究證實，在高環境競爭性情境下，積極型領導風格或行為能夠促使組織發展內部資源，進而有效應對外部挑戰^［23］。相反，在低環境競爭性情境下，組織面臨的內部沖擊較小，組織CEO面對的外部威脅也較小，會削弱CEO苛斂型領導對組織學習的負面影響。據此，本文提出如下假設：

H₃：環境競爭性調節CEO苛斂型領導與組織學習的關系，即環境競爭性越強，CEO苛斂型領導對組織學習的消極影響越顯著。

綜上所述，當組織CEO展現出苛斂行為時，高環境競爭性使組織成員面臨高水平外部挑戰，會導致組織成員產生低水平組織學習行為，最終抑制組織創新績效提升。據此，本文進一步提出如下假設：

H₄：環境競爭性調節CEO苛斂型領導通過組織學習影響組織創新績效的負向中介效應，即與低水平環境競爭性相比，在高水平環境競爭性情境下，組織學習的負向中介效應更顯著。

基于社會認知理論，綜合上述假設，本研究構建如圖1所示的理論模型，從組織層面揭示CEO苛斂型領導影響組織創新績效的內在機制，并解析組織外部情境因素—環境競爭性的權變作用。

2 研究設計

2.1 數據收集與樣本分析

本文采取問卷調研法收集樣本數據，調研對象為湖北省電子通信、軟件服務、機械制造、生物醫藥等多個行業的全職員工。在本次調研前，先聯系480家企業人力資源管理負責人，在闡明本文研究目的并征得其同意后開展本次問卷調研。為盡可能降低共同方法偏差的影響，本研究采取時間間隔法，通過領導—下屬配對的方式獲取數據。具體而言，在時間點1，由每個企業高管填寫CEO苛斂型領導、組織成立時間與組織規模等相關信息。在相隔一個月后的時間點2，由每個企業CEO填寫環境競爭性、組織創新績效及個人信息，由下屬企業高管填寫組織學習信息。本文通過配對調研對象所填寫的企業名稱，實現兩次問卷數據的有效匹配。最終，本次調研共發放480份CEO問卷、960份高管問卷，每個企業調研對象由一個CEO與其下屬兩個高管構成，在初步整理所獲數據（刪除重復填寫和填寫時間過少等無效問卷）后，共收集到398份有效CEO—高管配對數據，包括398份CEO問卷、796份高管問卷，有效問卷回收率為82.92%。

在回收的398份有效問卷中，樣本描述性統計結果如表1所示。首先，在CEO個人信息方面，男性人數達到243名，占總人數的61.06%；CEO年齡在31～35歲之間最多，占比51.51%；研究對象均為本科學歷及以上，其中本科學歷260人，占比65.33%；多數CEO在企業工作10年及以上，達到221人，占比61.81%。其次，在組織信息方面，公司成立7年及以上占比85.18%；被調查企業主要為機械制造業與軟件服務業，分別有131家和172家，占比分別為32.91%和43.22%；企業規模50～200人數量最多，達到173家，占比43.47%；私有企業為381家，占比95.73%。

2.2 變量測量

本文研究模型主要包括CEO苛斂型領導、組織學習、組織創新績效、環境競爭性4個變量。本文使用的測量工具均是經國內外眾多學者驗證過的成熟量表，在信效度方面表現良好。本研究采取翻譯—回譯程序，邀請一位本專業教授和兩位博士對量表進行英漢互譯；此外，結合國內外相關文獻作出適當修改，以提高量表的有效性。除控制變量外，主要量表采用李克特5點計分法，用以評估受訪者對每個陳述的同意程度，1表示“非常不同意”、5表示“非常同意”。

（1）CEO苛斂型領導。本文采用Schmid 等^［5］編制的15題量表，該量表共包含5個維度，每個維度包含3個題項。示例條目如“為達成他/她的目標，增加我的工作量，而不考慮我的需要”等，該量表的Cronbach′s α系數為0.956。在本研究中，由高管將CEO評價為苛斂型領導，故需要將高管個體數據聚合到CEO層面。結果顯示：組內一致性系數Rwg=0.929，大于0.7的均值標準；組內相關系數指標ICC（1）=0.127，大于0.05的標準；ICC（2）=0.225，低于0.47的標準。盡管ICC（2）較低，但考慮到每個CEO由下屬兩個高管評價，所以略小的ICC（2）亦可接受^［20］。因此，苛斂型領導可以聚合到CEO層面。

（2）組織學習。本文采用Baker & Sinkula^［24］編制的包含學習承諾、共同愿景以及開放心智3個維度的量表，共計11個條目，由高管進行評價。示例題目如“公司認為員工學習是投資而不是消費”等，該量表的Cronbach′s α系數為0.897。同上，將個體數據聚合到CEO層面。從組內一致性系數（Rwg=0.84，超過0.7的標準）以及組內相關系數指標（ICC（1）=0.094，大于0.05的標準；ICC（2）=0.172，低于0.47的標準）結果可知，組織學習數據可以聚合到組織層面。

（3）組織創新績效。本文借鑒Wubben等^［25］開發的量表測量組織創新績效，共包括8個條目，涵蓋創新產品及專利等多個方面。示例條目如“公司向市場投放的新產品或提供的新服務數量與種類更多”等，由CEO進行評價，該量表的Cronbach′s α系數為0.934。

（4）環境競爭性。本文采用Jansen等^［14］開發的量表測量，包括“公司所在市場競爭非常激烈”等4個題項，由CEO進行評價，該量表的Cronbach′s α系數為0.933。

（5）控制變量。以往文獻證實，企業特征與CEO個人特征可能會對組織創新績效產生影響^［23］。因此，本研究將企業規模、企業年限、企業所處行業、企業性質以及CEO性別、年齡、學歷、在本公司工作時間設置為控制變量。

3 研究結果

3.1 共同方法偏差檢驗

在本文收集的問卷中，同一個CEO填寫模型涉及的3個主要變量可能會出現共同方法偏差問題。因此，為提升研究結果的準確性，本文運用多種方法降低共同方法偏差帶來的不利影響。首先，本研究采用多時點與多來源方法對數據進行搜集，分兩個時間點收集CEO—高管匹配數據，并向填寫者保證數據的隱私性；其次，利用Harman單因子分析發現第一個因子解釋變異量為28.48%，未超過40%的臨界值；最后，利用Amos 23.0軟件控制非可測潛在影響因子進行驗證性因子分析，結果如表1所示。從中可見，在加入共同方法因子后，五因子模型與基準四因子模型相比，各項指標（χ²/df =1.143，RMSEA=0.015，GFI=0.934，CFI=0.998，TLI=0.997）相差不超過0.02，說明本研究不存在嚴重的共同方法偏差問題。

3.2 變量區分檢驗

在開展驗證性因子分析之前，本文采取題項打包策略，將CEO苛斂型領導、組織學習按照不同維度分別打包為5個題項、3個題項，將組織創新績效按照題項標準因子載荷法打包為4個題項^［26］。表2結果顯示，與其它競爭模型相比，四因子基準模型在各項指標上表現最優（χ²/df =1.150，RMSEA=0.016，GFI=0.922，CFI=0.997，TLI=0.995），表明本研究在區分效度方面表現良好。

3.3 控制變量分組均值檢驗

根據控制變量分組情況，本研究利用獨立樣本t檢驗法檢驗CEO性別、學歷、工作時長和公司性質對CEO苛斂行為、環境競爭性、組織學習及組織創新績效的影響。此外，利用單因素方差分析法檢驗CEO年齡、公司成立時間、公司行業、公司規模對CEO苛斂行為、環境競爭性、組織學習及組織創新績效的影響，控制變量分組均值檢驗結果如表3所示。從中可見：CEO苛斂行為在CEO性別和年齡方面存在顯著差異，P值分別小于0.01和0.05；環境競爭性在公司成立時間、所處行業方面存在顯著差異，P值均小于0.05；組織學習在CEO學歷、公司成立時間方面存在顯著差異，P值分別小于0.01和0.05；組織創新績效在CEO學歷方面存在顯著差異，P值分別小于0.01；另外，在公司成立時間、公司規模和公司性質方面也存在顯著差異，P值均小于0.05。因此，在后續檢驗中，需要對CEO性別、年齡、學歷等個人特征變量以及公司成立時間、公司行業、公司規模、公司性質等公司特征變量進行控制。

3.4 描述性統計分析

由表4可知，CEO苛斂行為與組織創新績效（r=-0.119，p＜0.05）、組織學習（r=-0.319，p＜0.01）顯著負相關；組織學習與組織創新績效（r=0.320，p＜0.01）顯著正相關，為后續檢驗提供了初步支持。

3.5 假設檢驗

3.5.1 主效應與中介效應檢驗

本文采用層次回歸法并借助SPSS軟件檢驗相關假設。由表5結果可知，在控制CEO個人特征與組織特征等變量后，從模型6可以看出，CEO苛斂型領導負向影響組織創新績效（β=-0.530，p＜0.01），假設H₁得以驗證。此外，模型2中CEO苛斂型領導負向影響組織學習（β=-0.081，p＜0.05），而且將CEO苛斂型領導與組織學習一起納入模型后，模型7中CEO苛斂型領導對組織創新績效的影響力有所下降但依然顯著（β=-0.479，p＜0.001），而組織學習對組織創新績效的影響也依然存在（β=0.629，p＜0.001）。這說明，組織學習在CEO苛斂型領導與組織創新績效間發揮部分中介作用。進一步，借助Process插件選定模型4，運用拔靴法對中介效應進行檢驗^［27］。結果顯示，CEO苛斂型領導通過組織學習負向影響組織創新績效的間接效應值為-0.051，95%置信區間為［-0.059，-0.003］，不包含0，假設H₂得到驗證。

3.5.2 環境競爭性調節效應檢驗

本文利用SPSS 23.0軟件對環境競爭性的調節作用進行檢驗，結果如表5模型4所示。從中可見，CEO苛斂型領導與環境競爭性交互項對組織學習的影響系數顯著為負（β=-0.086，p＜0.05），說明環境競爭性增強了CEO苛斂型領導與組織學習的負向關系，假設H₃得以驗證。本研究繪制了環境競爭性的調節效應，如圖2所示。從中可見，在環境競爭性較高情形下簡單斜率絕對值較大，直觀呈現了環境競爭性對CEO苛斂型領導與組織學習關系的強化作用，與假設H₃結果一致。

3.5.3 有調節的中介效應檢驗

進一步，本文借助Process插件選定模型7，對假設H₄進行檢驗^［29］，結果如表6所示。從中可見，在低環境競爭性水平下，CEO苛斂型領導通過組織學習影響組織創新績效的間接效應為0.007，95%置信區間為［-0.058，0.087］，包含0，說明在統計意義上不顯著；在高環境競爭性水平下，CEO苛斂型領導通過組織學習影響組織創新績效的間接效應為-0.106，95%置信區間為［-0.188，-0.037］，不包含0，說明在統計意義上顯著。相比于環境競爭性水平較低情形，當環境競爭性水平較高時上述間接效應差異值為-0.054，95%置信區間為［-0.115，-0.007］，不包含0，說明高環境競爭性水平間接效應估計值的絕對值更大，假設H₄得以驗證。

4 結論與討論

4.1 研究結論

本研究以組織層面創新績效為切入點，圍繞苛斂型領導在組織層面的有效性展開討論。基于社會認知理論，通過調研湖北省398家公司CEO—高管的有效配對數據，采用層次回歸分析法和拔靴法，實證檢驗CEO苛斂型領導對組織創新績效的影響機制，得出如下結論：①CEO苛斂型領導對組織創新績效存在顯著負向影響；②組織學習中介了CEO苛斂型領導對組織創新績效的影響；③環境競爭性顯著增強了CEO苛斂型領導與組織學習之間的負向關系，并且強化了組織學習的負向中介效應。

4.2 理論意義

（1）本文提升了苛斂型領導研究層次，進一步豐富了組織創新績效前因變量研究。一方面，不同于以往研究主要關注苛斂型領導在個體層面的作用效果^［28-29］，本研究從宏觀組織層面出發，探討CEO苛斂行為對組織創新績效的影響，對苛斂型領導有效性作出補充，也響應了學者從組織層面考察領導苛斂行為的呼吁^［17］；另一方面，以往研究對辱虐管理、苛斂型領導影響組織創新的探討較少，一定程度上限制了學者對創新績效影響因素的認知^［3-4］。本研究從CEO苛斂型領導這一負面領導因素出發，探討其對組織創新績效的消極影響，一定程度上加深了對創新績效影響因素的認知。此外，本研究還證明中介調節效應模型能夠更好地詮釋苛斂型領導行為對組織創新績效的作用機理，拓展了組織行為學領域領導理論研究范疇。

（2）本研究揭示了組織CEO苛斂型領導影響組織創新績效的內在機制。基于社會認知理論考察組織學習在組織CEO苛斂型領導影響組織創新績效過程中所發揮的“橋梁”作用，發現在高苛斂型領導水平下，組織CEO行為會削弱組織學習，使組織難以積累必要的知識、技術基礎，從而抑制組織創新績效提升。以往研究僅指出組織學習在高層領導風格或行為影響組織效能過程中所發揮的中介作用，如王晨曦等^［30］基于120個企業數據探討CEO變革型領導行為通過組織學習影響組織探索性創新的作用機理；劉志陽等^［31］通過調研1 135家新創企業的實證研究指出，創新企業家的佛教信仰不僅能夠正向影響組織創新績效，還會通過影響組織學習而間接作用于組織創新績效。本研究不僅證實了這一中介作用，還擴展了社會認知理論在組織層面的應用范疇，并加深了對組織CEO領導行為影響組織創新績效的理解。

（3）本研究證實了組織CEO苛斂型領導發揮作用效果的權變因素。基于情境依賴理論，本研究進一步驗證了環境競爭性的調節作用^［11-12］。當組織處于高環境競爭性時，組織內部資源的重要性進一步凸顯^［32］。然而，CEO的苛斂行為會向組織成員傳遞難以應對外部環境威脅的信息，從而不利于組織學習和組織創新績效提升。近期關于領導力權變因素的研究引起國內外學者高度關注。王永偉等^［33］基于動態能力理論，采用259份中高層管理者與員工的配對數據探討CEO變革型領導行為、數字化能力與企業競爭優勢之間的關系，并討論環境不確定性情境下CEO變革型領導行為影響數字化能力的調節機制；王鳳彬等^［21］通過對中國297家企業樣本進行實證檢驗，得出環境動態性能夠顯著調節變革型領導行為與組織績效之間的關系，且探索式技術創新在此過程中發揮完全中介作用。本文不僅有效拓展了情境依賴理論的適用性，還驗證了以往研究關于情境因素對領導行為與組織關系發揮調節作用的結論（尤樹洋等，2020；李召敏等，2016），加深了CEO苛斂行為在外部環境作用下影響組織創新績效提升的理解。

4.3 實踐啟示

根據上述研究結論，本文提出如下啟示：

（1）企業應重視管理者品行，用制度規范企業領導行為。根據高階理論，組織CEO個人特征如性別、價值觀和行為對組織創新績效具有重要影響。本文發現，CEO苛斂行為負向影響組織創新績效，即實施苛斂行為的CEO不利于企業實現既定創新目標與組織創新績效提升。因此，企業應采取相應措施削弱CEO苛斂行為的負向影響。首先，在人員招聘方面，企業選拔CEO時應考察其品行，對其進行相關測評以判斷是否存在欺壓傾向，并延長考察周期以進一步加深了解，慎重選拔CEO最高層職位候選人；其次，在人員培訓方面，企業應加強對CEO的引導，通過定期在組織中開展自我批評等方式，讓其充分認識到苛斂行為所產生的危害，鼓勵其與組織中其他管理者及員工進行積極溝通；最后，在制定規章制度方面，組織應鼓勵其他成員監督CEO的領導行為，為其他組織成員提供意見溝通渠道，重視其他管理者和員工反饋，并采取有效措施加大對CEO領導行為的監督。

（2）組織應積極塑造學習氛圍，通過建立學習機制與管理措施提升組織學習水平。本研究證實CEO苛斂行為通過影響組織學習負向作用于組織創新績效，表明在企業管理實踐中，知識獲取、知識分享、知識學習和知識利用是提升組織學習能力的重要途徑，也是組織應對內外部環境變化與提升競爭力的關鍵。因此，一方面，組織應建立一套有效的學習機制，如建立線上、線下知識分享平臺，安排固定的知識分享例會，設立相關獎項，鼓勵組織成員積極學習多方面知識，倡導組織成員之間進行知識、技術交流，從多個方面提升組織學習水平；另一方面，組織應采取適當有效的管理措施，營造和諧友愛的組織環境，提升員工主動進行知識獲取、分享與利用的意愿。

（3）企業應提升內部管理能力，加強對外部環境的關注。本研究證實環境競爭性在CEO苛斂型領導影響組織創新績效作用過程中發揮調節作用，啟示企業不僅要重視內部管理能力提升，還應主動關注組織外部環境變化。實際上，自新冠肺炎疫情暴發、企業數字化轉型蓬勃發展以來，企業面臨外部環境帶來的多重挑戰。因此，應積極應對外部危機，并響應多變的市場需要，通過提升自身管理能力和適應能力，有效識別外部環境中的機會與挑戰，增強CEO內外部組織協調能力，為企業順利實現可持續發展貢獻力量。

4.4 不足與展望

本研究存在如下不足：第一，研究量表有效性有待驗證。本研究利用歐美文化背景下的苛斂型領導量表，其在中國文化背景下的有效性有待驗證，未來將進一步探討不同文化背景下苛斂型領導內涵的差異性。第二，研究數據收集時間跨度較短。本研究在時間點2同時收集中介變量與結果變量數據，未來將采取實驗研究等方法，提高研究數據可靠性。第三，基于社會認知理論檢驗組織學習的中介作用與環境競爭性的調節作用，未探討其它中介變量與調節變量。未來可從情緒化視角出發，基于情感事件理論，探討組織情緒能力所發揮的中介作用；另外，從組織內部因素出發，探討組織創新氛圍、工具型組織倫理氛圍在領導行為影響組織創新績效過程中所發揮的情景化作用。

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（責任編輯：王敬敏）

The Influence Mechanism of CEO Exploitative Leadership on Organizational

Innovation Performance： The Mediating Role of Organizational Learning

and Moderating Role of Environmental Competitiveness

Deng Wenjuan，Wen Peng

（School of Business Administration， Central China Normal University， Wuhan 430079， China）

Abstract：In a highly uncertain and fiercely competitive business environment， how to shape and further maintain a competitive advantage is a key issue that every enterprise must pay close attention to. Since organizational innovation can help organizations maintain competitive advantages， it has become a focal topic of research in the field of organizational management. In order to enhance the core competitiveness of the enterprise organization， CEOs are facing increasing work pressure， leading to an increasing trend of exploitative behaviors which are the embodiment of exploitative leadership. In recent years， exploitative leadership has attracted wide attention of many scholars. A CEO plays a crucial role in the allocation of organizational resources， and in the formulation of organizational strategies and decisions， but it is unknown if， how and when CEO exploitative leadership can have an influence on organizational innovation.

Following the social cognitive theory， this paper discusses the effect of CEO exploitative leadership on organizational innovation performance at the organizational level. Through 398 paired CEO-executive questionnaires in different industries from Hubei Province in China， the study empirically tests the process of CEO exploitative leadership influencing organizational innovation performance by using the hierarchical regression analysis and bootstrapping method. There are mainly four variables including CEO exploitative leadership， organizational learning， organizational innovation performance， and environmental competitiveness in the research model. The results show that CEO exploitative leadership negatively affects organizational innovation performance. Organizational learning plays a mediating role in the process of CEO exploitative leadership influencing organizational innovation performance. Moreover， environmental competitiveness strengthens the relationship between CEO exploitative leadership and organizational learning as well as the negative mediating effect of organizational learning in the relationship between CEO exploitative leadership and organizational learning. Then this study builds a moderated model based on social cognitive theory to answer the questions of how CEO exploitative leadership undermines organizational innovation， and how organizational learning plays a mediating role in this relationship. In addition， it also explores the importance of external environment that considers environmental competitiveness as a vital boundary condition in the process of CEO exploitative leadership affecting organizational learning.

There are three management implications in this study. First， enterprises should attach importance to the evaluation of CEO character in terms of personnel selection and use systems to regulate the behavior of enterprise leaders. When selecting a CEO， candidates' character should be taken into account. In formulating the regulations， the enterprises should encourage other organizational members to supervise the CEO's leadership behavior. Second， enterprises should attach importance to the construction of an organizational learning atmosphere and improve their learning level by establishing learning mechanisms and specific management measures. Enterprises can establish an effective organizational learning mechanism to encourage members to actively learn various knowledge. Moreover， they can create a harmonious and loving organizational support environment during the management process， thereby enhancing their willingness and behavior to actively acquire， share， and utilize knowledge. Finally， enterprises should attach importance to the improvement of their internal management capabilities and the external environment. Enterprises should enhance their management and adaptability， effectively identify opportunities and challenges in the external environment， and contribute to the smooth realization of sustainable development for the enterprise. Overall， the findings have important guiding significance for enterprises to improve leadership effectiveness to promote organizational innovation．

Meanwhile， there are some limitations about research data and model construction， which present opportunities for the following research. For instance， future research can further explore the differences in the connotations of exploitative leadership in different cultural backgrounds， and adopt the laboratory research method to make up for the short time span of data collection and improve the accuracy of research results; moreover， researchers can explore the mediating role of organizational affective abilities based on the affective events theory， and analyze the contextual role of organizational innovation atmosphere and instrumental organizational ethics atmosphere in leadership behavior affecting organizational innovation performance from the perspective of internal factors within the organization.

Key Words：CEO Exploitative Leadership; Organizational Innovation Performance; Organizational Learning; Environmental Competitiveness; Influence Mechanism