企業“因子型”對標指標分析模式及應用方法研究

趙 會

（河南省三門峽市煙草公司，河南 三門峽 472000）

引言

對標管理也叫標桿管理，其實質是企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。對標管理是煙草行業高質量發展的重要抓手，2009年國家煙草專賣局正式啟動對標管理工作以來，行業內各級單位都高度重視對標指標的研究和分析，圍繞對標管理形成了“分析-整改-提升”的閉環管理長效機制。聚焦提升企業核心競爭力的工作導向，國家局和省局層面不斷調整優化指標體系，與之相應的各單位也亟須提升指標分析水平，從而快速跟隨指標導向，有效地找到問題癥結，并通過分析找準核心指標和重點薄弱因素，實現精準發力、重點提升。為此，研究人員以指標分解為主要思路，以“底層因子權重的量化測算”和“可控性評估”為主要方式，以查找“重點可控因子”為目標，結合實際工作和指標特性，研究對標指標深度分析的新方法。

一、現有對標分析方式的優點和局限性

近年來，隨著對標管理在各行業的深化應用，行業內外涌現出大量優秀的對標分析的方式方法，可分為“面向管理”和“面向要素”兩大類。

“面向管理”類，較為突出的如某煙草市公司的“一張紙工作法”，把管理診斷和對標管理相融合，明確了診斷內容、診斷標準和提升目標，以及行業推行的對標共建，鼓勵各單位之間互相學習診斷，取長補短。該類方法比指標的計算方式和深層邏輯，更加注重指標自身在管理層面上的意義，重點在于從指標問題追溯到管理上的問題源頭，能夠更加直接地連通對標和管理改善，但該方法也對于管理診斷人員的能力要求較高，需要對標員具有深厚的業務經驗積累。

“面向要素”類，如電力公司的電網企業供電成本控制分解、供電企業同業對標指標關聯關系研究及應用等，直接瞄準指標進行分拆剖析，通過指標底層因子的關聯和分析找準提升改進點。該方法更多地從指標自身出發，指標一經分解后，更易分析其深層原因，降低了對標人員的能力要求，但該方法要求對所有指標進行全面、細致的拆分，拆分的工作強度較大。

二、研究對標指標重點可控因子的必要性

（一）“重點可控因子”的內涵

“重點可控因子”是在一定時間和范圍內可以實現明顯改進，且對本單位對標指標產生重要影響的底層因子。這里又具體包括三層含義，一是“重點”，即重點對標改善指標的重要影響因子；二是“底層因子”，即該因子是對指標的分拆得到的無法繼續拆分的統計型指標；三是“可控”，即在對標要求的時間范圍內，本單位內部通過改革、技術進步、管理優化等方式可以使其發生較為明顯的變化。

（二）研究“重點可控因子”的意義

研究“重點可控因子”是“面向要素”類指標分析方式的延伸，針對對標人員對“新指標體系”了解不充分的問題，采用指標拆分方式，查找底層因子，從而直觀地反映指標問題，可以降低分析的難度。同時“重點可控因子”是“全面拆分”方式的補充，區別于對全部指標進行拆分，查找“重點可控因子”可以結合各單位的實際改善需求，進行“點對點”的逐層拆分，減少指標拆分的工作量?！爸攸c可控因子”還是連接“管理”和“要素”的橋梁，可控的底層因子同時也是可以直接受到某些具體工作影響的因子，通過這些因子也可直接查找到管理方面的短板和問題，促使改善方向更加明確。

三、“重點可控因子”的“I-D-C三級循環”查找方法

（一）“I-D-C三級循環”思路

依據“重點可控因子”查找的目的，結合實踐經驗，通過研究總結形成了“重點可控因子”的“循環”查找方式，即對于每項指標依次使其通過“重要性檢驗”（Importance test）、“指標拆分”（Disassemble index）、“可控性評估”（Controllability assessment），前一個環節沒有通過的指標不再進入下一個環節，對于通過三個環節后保留下來的中間層級因子，使其再次經過三個環節依次檢驗，直到指標無法繼續拆分（到達底層因子）為止。如圖1所示：

圖1 “I-D-C三級循環”思路示意圖

（二）指標（因子）重要性檢驗方法

1.指標重要性檢驗——查找重點關注指標

各項指標沒有相對分值，對于企業發展而言各項指標都至關重要，只有實現各項指標的優化提升，才能實現企業整體競爭力的不斷提升。因此，指標“重要性檢驗”并非檢驗指標本身的重要性，而是圍繞“實現企業均衡發展，爭先創優”的目標，找出制約發展亟待提升的、符合當前企業發展重心的、位次與企業發展目標極不匹配等的“重點關注”指標?？墒褂脤哟畏治龇ǎˋHP）構造適合企業的層次分析模型，明確重點關注指標。如圖2所示：

2.因子重要性檢驗——查找重要影響因子

循環一次后重點指標已經被拆分成指標組成因子（具體拆分方式見后文）。重要因子即對其構成的指標產生主要影響的因子。對重要因子的查找可以通過同指標因子“橫、縱向比率”判斷。

其中，“橫向比率（HR）”是指標構成因子的絕對值占指標總量絕對值的比率。

其中，|A|是指標A的數量絕對值，|Ai|是構成指標A的第i個因子的數量絕對值。

以卷煙物流費用的構成因子為例。以去年（或其他周期）為基礎，統計各個因子的數量絕對值，分別計算其占物流總費用的比率，假設倉儲費用-倉儲人工費用為100萬元，總物流費用為1700萬元，則HR（倉儲人工費用）=100/1700=5.88%。按照改善需要，可以取比率超過1%的因子作為重要因子。

“縱向比率”是指標構成因子的比率與行業其他單位該因子比率之間的差值比例。

其中，HR本單位是本單位某因子的橫向比率，HR標桿單位是標桿單位該因子的橫向比率，該比率反映了某因子在指標中占比相比標桿單位該因子占比的相對差距，能夠更好地反映指標結構上的差距。假設物流管理人員費用本單位HR為30%，標桿單位HR為20%，則該因子與標桿單位的縱向比例為（30%-20%）/20%=50%，說明物流管理人員費用在總物流費用中的占比較標桿單位高50%，存在改善空間，可作為重要因子。

（三）對標指標的拆分和底層因子查找方法

在指標分析改善過程中，為了能夠更好地衡量指標變化的原因，找到問題根源和改善點，需要對指標進行拆分。不同類型的指標拆分方式有所不同，需要結合實際選擇合適的拆分方式，研究人員根據工作實際總結提煉了兩種針對不同類型指標的拆分方式。分別是“指標組成拆分”和“指標業務拆分”。

1.指標組成拆分法

指標組成拆分是根據指標的計算組成進行拆分，主要適用于新指標體系中的與成 本費用、經營效益等相關的指標。指標組成可以用以下公式表示：

其中，Ah代表一個對標指標A；Am即指標A的直接計算公式拆分后的中層級因子；Al代表指標A的中層級因子繼續拆分直至底層因子。

以單箱物流費用拆分為例，如圖3所示：

圖3 單箱物流費用的指標組成拆分示意

2.指標業務拆分法

指標業務拆分法主要是針對某些特定指標具有較強的業務特點，在業務方面有特定的劃分標準，如卷煙的屬性、價類等劃分標準；客戶的市場類型、誠信等級、檔次等劃分標準；煙葉品種劃分標準等。在進行業務拆分時，往往需要對一個指標的多個業務標準進行分別拆分，以便從中找到問題所在。

此外，對于大多數指標還可以按照機構組成進行拆分，如各縣、各煙葉站點/卷煙客服部、各部門等指標完成情況，也可以按照時間進行拆分。雖然拆分的方式是多種多樣的，但選擇拆分方式的原則要做到“可衡量、有差距、能分析”。

（四）指標（因子）可控性評估方法

可控，即指標（因子）的責任主體在主觀上可以通過管理、改革、創新等多種途徑對其結果進行控制。嚴格意義上來說，所有的指標（因子）都受經營活動的影響，但不同的指標（因子）受到主體活動的影響程度有所不同。客觀上存在部分指標（因子）因計劃調控、接近最優狀態、符合市場實際或環境制約等，難以在短期內發生較大的或主觀期望的變化。所以，要綜合評估指標（因子）的可控性，從而集中主要精力取得指標顯著改善。可控性評估涉及管理的方方面面，難以用定量的方式進行直接判斷，因此，建議可以按照專家評分法等方式進行評估。設定評分標準如表1所示。

?

四、“因子型”對標指標分析體系的運用

首先，建立對標專家庫。分析體系創建后，為了配套進行指標的重要性檢驗、可控性評估，需要建立市縣兩級涵蓋各個條線的對標專家庫，以“懂業務、懂政策、懂管理”的“三懂”為標準，選優、配強參與對標管理的人員。

其次，構建對標數據庫。指標分拆、重要因子查找都需要大量的數據支撐，既包括本單位對標指標組成的相關財務報表、業務基礎數據、工作流程數據等，也包括標桿單位指標相關情況和必要的細分報表；既包括當前的數據，還包括歷史數據。

最后，形成配套的分析機制?！癐-D-C三級循環”的每一個環節都會隨著時間推移而產生新的變化，同一個指標在不同時間進行評估結果可能也會有所不同，這就要求單位根據指標考核周期進行“滾動式循環”。并明確每輪次循環分析的開始時間、組織人員、溝通途徑和分析方式等。

五、結論

本文從實際工作出發，明確了企業對標指標管理提升的方法路徑，綜合運用了數據分析手段，構造“因子”拆分和“因子”重要性、可控性分析評估的“數據工具”，用“因子型”指標管理思路，把對標管理從“對指標”到“對管理”延伸。以煙草行業為例，該分析模式可以廣泛應用于各類實施對標管理、指標管理的企業，希望本文能為企業對標管理工作提供一定的參考借鑒，幫助企業在管理實踐中取得實際成效。