基于卓越績效模式的分層實踐管理創新研究
——以國網南通公司為例

黃 霆 丁小葉 黃 峰 袁健華

（國網江蘇南通供電公司，江蘇 南通 226001）

一、引言

國家電網有限公司作為世界500強前列的企業，存在業務地區間差異大、管理鏈條長、協調難度大等發展困境，原有的以業務為中心的管理方法已經不能適應現代企業的飛速發展，需要系統性管理工具來推動企業向現代化進程邁進。卓越績效作為組織績效管理的一種系統性管理工具和方法，能夠幫助企業系統科學地找準短板差距，提升管理效能，解決工作中的突出矛盾和問題，與業務發展相融并進，不斷提質增效、做強做優，助力實現戰略目標。

二、理論綜述

20世紀80年代，在日本質量產品對美國市場強烈的沖擊下，美國開始高度重視產品質量管理，1987年，由時任美國商業部部長波多里奇發起，里根總統親自簽署美國國家質量法案并頒布波多里奇國家質量獎的評獎標準，即卓越績效管理評價標準。該獎項經歷了持續的演進與發展后，在全球形成美國波多里奇質量獎、歐洲質量獎和日本戴明獎三大質量獎標準，并在全球79個國家推廣應用。

2015年，國家電網有限公司在天津、河北、上海公司等8家單位開展了卓越績效管理試點，經過實踐經驗萃取后，于2017年正式印發了《國家電網公司卓越績效管理和評價辦法》，并在27家省級電力公司進行推廣應用。

當前，對于卓越績效研究的文獻頗多，涉及建筑、電力、水利等多個行業，就研究內容而言，主要分為兩大類：一是關于卓越績效理論的研究；二是關于卓越績效管理在企業整體運用的研究。卓越績效管理評價準則圍繞九大核心理念，設置23個評價條款和97個明細要求，配套“方法-展開-學習-整合”與“水平-趨勢-對比-整合”的方法論，融合愿景圖、戰略屋、平衡計分卡、目標管理、顧客滿意度模型、精益改進等上百種管理工具和方法，導致卓越績效管理的實際操作較為復雜，電網各層級員工均以電氣專業為主，管理學基礎較差，很難實現深度理解，造成了在電網企業認可度較低的困境。一是當前卓越績效標準條款的內容較為宏觀，對于很多沒有質量管理基礎的員工來說，存在一定的理解障礙，導致卓越績效管理認可度不高。二是大多研究集中于從宏觀層面上探討卓越績效管理在電力行業推行的必要性、薄弱環節及路徑等，而忽視了進在實踐層面上對卓越績效管理的深入探索。三是在實踐應用過程中，沒有對卓越績效管理模式進行“抽絲剝繭”，企業在應用評價準則時往往注重每個條款的符合性評價，而忽略了理念根植的實踐過程，造成了卓越績效管理推行操作難度較大。

三、卓越績效管理在市級供電企業——南通公司的應用

南通公司從2008年導入應用卓越績效管理。長達十五年之久，按照“體系優化-品牌創建-卓越運營”三階段，由淺入深，逐漸深化卓越績效管理應用實踐，并早在2010年就獲得了江蘇南通市市長質量獎。由此可見，南通公司卓越績效管理頗有成效，本文以南通公司為例，通過分析該公司“現狀分析-全面診斷-明確優勢短板-落實改進項目”的分層實踐方式，從而為電網企業提升精益管理水平提供借鑒。

（一）南通供電公司卓越績效實踐應用

1.以組織概述掌握業務發展現狀。一般來說，組織概述是開展卓越績效的第一步，也是初步識別企業管理優勢和短板的初級方法。該供電公司通過繪制組織畫像，同時采用數據對比的方式識別自身優勢與短板，將當前的運營狀況清晰展現（40頁圖3）。形成組織畫像，掌握管理現狀。從評價標準的組織概述內容出發，深入分析其中的條款與要求，同時剖析公司的運營特點與業務特征，將兩者相結合，從“組織描述”和“組織挑戰”兩方面形成更適宜于公司管理操作的問題，對公司運營現狀進行描述勾勒，以熟悉整個公司的運營管理全貌。結合數據分析，識別挑戰優勢。基于公司業務實際進行應用，形成專有問卷，用來調查分析實際的改進發展需求；同時考慮到公司不同專業的差異性，針對不同的專業有不同的指標參考。通過橫縱對比分析關鍵競爭性數據，識別專業在業務、運營過程和人力資源方面的一些關鍵優勢與挑戰，作為進一步改進工作的方向。

2.以檢查清單開展自我全面診斷。相對于組織概述，開展自我全面診斷能夠進一步識別組織管理優勢和短板。基于卓越績效評價標準，結合公司實際，制定出重點事項檢查清單，明確檢查要點與權重，通過自我評價的方式對公司整體進行全面診斷（見圖1）。首先，明確檢查要點。深入解讀每一評價條款，按照評價要點進行關聯度識別，將相似的條目合并，在此基礎上，保持卓越績效原來的七個類目，即領導、戰略、客戶、測量分析與知識管理、員工、運營和結果，擬定出卓越管理事項檢查要點庫。其次，劃分評價要點權重。結合業務的相關性與重要性，對事項檢查要點庫中的要點進行打分，分值設置為1-5分，均為整數分，選取總分排名前三的要點，整合形成重點事項檢查清單。最后，在檢查要點與權重都已明確的基礎上，形成了一份與公司戰略目標和業務發展相契合的重點事項檢查檢查清單，借助此清單，對專業內部管理資料、業績考核指標數據、工作總結、制度標準等材料按照清單要求，進行逐一的自我評價，以初步識別管理優勢與短板。

3.以專有評價系統評審管理成熟度。為保障公司主要優勢和短板挖掘的準確性與系統性，需要組建卓越績效專業的評審團隊，依托管理成熟度專有評價機制，對業務的管理現狀開展復審，聚焦卓越績效理念和業務發展目標，進行具體明確的管理優勢和短板的識別。由于當前卓越績效管理成熟度的劃分界定具有一定靈活性，因此，需要結合公司管理運營現狀，優化成熟度評價體系，使之成為適用于自身的一套專有評價機制（39頁表1）。

表1 卓越績效評價成熟度水平等級劃分

由上級公司領導、公司內部領導班子及質量管理專家構成的卓越績效專業評審團隊，依據卓越績效評價細則，圍繞南通公司的戰略工作重點、對標分析結果、職工代表大會工作要求等，通過組織現場討論會，再次對識別出的優勢短板進行復審，精準識別公司的核心優勢和重大改進機會，明確管理成熟度，并提出有針對性的改進提升建議，最終形成卓越績效復審結果（39頁圖2）。

圖2 管理成熟度評價得分率分布情況圖

圖3 南通公司推行卓越績效管理過程文件

4.以加強工具應用落實改進項目。卓越績效評價體系能夠明確地評估出當前企業的管理成熟度水平，清晰地衡量企業的優勢與短板。該供電公司通過提煉重大改進機會，形成最終改進項目庫，同時，加強改進工具應用，推動改進項目有效落地。搭建改進項目庫：一是選取管理成熟度得分率低于45%的管理過程為改進機會，建立《卓越績效改項目庫》。二是從改進機會對公司管理發展的重要性、與關鍵業務過程的關聯性兩個方面對改進機會清單進行優先排序，確立短、中、長期重點改進項目。三是分析管理短板對公司發展和經營績效產生的負面影響，確定主要的改進內容和改進方向，明確可測量、具體的提升改進指標，提出相應的改進內容和改進措施。加強改進工具應用：一是針對改進項目庫中落后指標所涉及的影響因素，采用因果矩陣分析法，確定主要影響因素，并針對該要因提出改進策略，以落實改進策略，實現指標提升。二是按照精益五步法“DMAIC”實施精益改進，即定義、測量、分析、改進、控制五個步驟依次進行，每一步驟都對管理工具的運用進行強化。三是統籌利用公司其他各類改進創新平臺，如質量管理（QC）小組活動、課題研究、管理創新等管理活動，正確運用管理工具方法，發揮好各級各類專家人才作用，務實推動重點、難點、熱點問題的解決。

（二）南通供電公司卓越績效的實踐成效

從現狀分析，到全面診斷，再到明確優勢與短板，最后落實改進項目，通過由淺入深、層層遞進的方式，該公司構建了一套適用于市級供電公司的卓越績效評價體系。一是在領導、顧客與市場、測量分析與改進三個板塊具有優勢（得分率大于等于65%），在資源和過程管理板塊存在短板（得分率小于等于45%），公司管理成熟度得分率55.43%，成熟度水平處于“精益驅動階段”，公司管理精益水平顯著提升（見表2）。二是基于診斷結果，結合公司戰略和年度工作重點，圍繞“新型電力系統建設有待深入”“經營質效不斷提升”“專業融合有效落地”等11個方面，制定了17項改進提升計劃，形成改進提升項目清單（見表3），并以項目化方式推進。三是通過診斷專業管理短板，深度評估和追溯管理問題，不斷提升管理成熟度，創造新的業務需求，形成了“循環式持續檢查、螺旋式登高提升”的發展方法，實現公司關鍵業績考核指標連年保持185分以上，名列前茅。2022年，公司全社會用電量同比增長8.1%；年營業收入達到320.2億元。該公司先后榮獲江蘇省文明單位、江蘇省電力行業安全生產主體責任示范企業、省公司安全生產先進單位等榮譽。

表2 近三年南通公司卓越績效成熟度得分率

表3 改進提升項目清單（示例）

四、結論

卓越績效對于企業可持續和高質量發展有重要意義。本文以南通供電公司為例，深入剖析該公司在實施卓越績效過程中的具體舉措，發現該公司按照“分析業務現狀-開展自我診斷-識別優勢短板-落實改進項目”的工作思路，構建了一套適用于電網企業的卓越績效評價系統，通過分階段分層次的方法層層遞進，明確了與自身戰略目標相契合、與市場發展相適應的優勢與短板，豐富了企業自身管理成熟度的評價方法，進而提高了卓越績效在行業內的認可度，為有關企業實施卓越績效管理提供了參考模板。