鐵路技改工程EPC模式下的應用 松滋站改造工程EPC項目

高金枝 喻立天 孫超

一、鐵路技改項目進行EPC總承包的必要性

1.鐵路技改項目目前實施模式

鐵路技改項目目前采用的由指揮部或者站段進行招標進行實施。項目在鐵路局施工圖預算批復后，由所管轄的指揮部或者站段組織施工單位招標及甲供物資招標流程，具體流程如下：

圖1 鐵路技改項目實施流程

從施工圖預算批復后到施工單位確定，總的時間需要48～60天（不含第一次招標未中，重新招標的情況），未含甲供物資招標和設計招標，加上設計招標階段，時間還需更長。

指揮部從接到項目到整個項目竣工結算完畢，根據技改項目情況，指揮部需涉及的部門有工程部、物資部、計財部、安環部、征拆部，對整個項目進行全過程管理。由于各個部門配備人員有限，管理項目多，存在人員緊張的情況。

2.EPC總承包的必要性

具體而言，可以將EPC總承包模式理解為將工程項目全權委托給建設單位，并以建設單位為主導，面向市場展開相關的招標流程，并嚴格按照業主方的建設要求來審核篩選適宜的總承包單位。最終由總承包單位承攬工程項目的的材料采購、方案設計、現場管理以及施工作業，并在此期間承擔工程項目的工期、質量、造價、安全等全部責任，最終確保能夠按照招標合同約定向建設單位與業主方提交一個具備使用條件、符合設計標準、滿足使用功能并經竣工驗收合格的成體建筑設施。EPC模式在一些規模較大、工期較長，且具有相當技術復雜性的工程上廣泛應用，如工廠、發電廠、石油開發等基礎設施，在規模較大的鐵路技改項目中尚無實施案例。

相對于傳統的設計、采購、施工分離的方式，EPC模式具有以下優點：

（1）EPC模式的正式實施，通常是發生在方案可行性審核通過之后，由建設單位統一開展施工、材料、設計等方面的招標工作。因此不僅能夠有效簡化項目前期的各道管理流程，同時也有助于進一步細化責任主體，確保能夠將各項管理工作直接與其負責單位聯系起來，建設單位只需要最后配合鐵路局的驗收，不需要每個環節都來親力親為，項目責任單一，簡化了合同組織關系，有利于建設單位管理。

（2）在工程計價方式上，EPC總承包合同主要以總價合同甚至是固定總價合同為主。這就保證建設單位能夠知道整個項目的最終成本、支付時間和金額。不僅如此，采用總價合同模式能夠有效減少工程項目的前期資金投入，因此能夠在很大程度上分擔參建各方單位的財務風險，確保工程項目得以更加順利的完成。

（3）在EPC項目中，工程的施工、管理、設計以及材料供應等一系列工作通常由總承包商負責直接完成，因此可以更為充分的執行建設單位要求，處理好項目各項管理工作的對接問題，并制定合理的實施方案和進度計劃，確保能夠整體提高現場作業效率，并保障按時完成施工任務。

（4）在EPC總承包管理模式中，建設單位只提出工程項目建設的目標，在工程竣工驗收時嚴格把關，對建設過程的具體細節不過多干預。因為不干預，所以責任主要由總承包商來負，因此能夠有效分擔建設單位的工作壓力，并使其將更多的監管力量統一集中到對項目工期、質量、成本以及安全等問題的宏觀把控上，有助于高質量完成建設目標。

（5）EPC總承包模式下項目的各方參建單位不會輕易發生變動，現場的技術、設備以及人才資源相對較為穩定。因此設計單位在制定設計方案時，可以完全根據現場實際情況來進行有針對性的設計優化，提高設計方案的可建造性，減少設計變更。

基于以上優點，EPC模式具有節省時間、節約工期、降低成本、責任主體明確，對于鐵路技改項目具有很強的實施必要性。

二、項目概況

1.松滋站既有概況

松滋車站位于湖北省松滋市境內焦柳線上，車站中心里程為K766+189m。位于松滋市張家畈村，距市中心約17公里。既有松滋站為曲線車站，現有到發線4條（包含正線2條）。車站共有旅客站臺兩座，均為曲線站臺，面層采用混凝土材料施工，具體規格如表1所示。兩個站臺均設200m長輕鋼結構雨蓬。一、二站臺無安全跨線設施，僅基本站臺作為旅客站臺投入使用，二站臺不接發旅客列車，上下行客車均停靠在基本站臺上。既有松滋站房建于1997年，站房總面積1056m2，位于3道東側，候車面積492m2，各類設備設施缺乏和落后。

表1 松滋車站站臺施工參數

2.松滋站改造情況

拆除現有建筑設施，在既有站房原址新建3680m2新站房；將既有4道向正線Ⅱ道撥移，在4道西側新建500（長）×7（寬）×1.25（高）（m）二站臺，在新建站臺設全覆蓋站臺雨蓬；基本站臺在既有基礎上向北延長到500m，基本站臺加高為高站臺，并將雨蓬向南、北分別延長，達到站臺雨蓬全覆蓋；在兩個站臺上新建上跨鋼箱梁天橋，解決旅客跨線進出站問題；由于新建二站臺與原址地點存在偏差，因此需要對現有涵洞設施進行延長擴建，這一過程中配套的通信、電力、信號、接觸網、給排水等建筑構件需要進行一并調整。整個項目實施涉及專業包含測量、電力、地勘、建筑、給排水、結構、信號、暖通、接觸網、通信信息、橋涵、站場、工經、路基等。

三、EPC在松滋站改造項目中的運用

1.EPC項目部組織機構

EPC項目中標后，成立EPC項目部，分為項目部和總體設計組兩部分，組織機構圖如下：

圖2 EPC項目部組成

EPC項目部負責整個項目的安全、施工、計價、合同、質量、驗收等管理工作，總體設計組負責整個項目的設計及解決施工中碰到的問題。

2.松滋站改造項目顯現的EPC優勢

（1）設計和施工深度融合，保障了項目推進

以設計為龍頭，牽頭設計和施工的深度融合、交叉，設計中利用BIM技術，模擬施工建造，發現施工前和施工過程中存在的結構和建筑、結構和機電沖突的地方，通過對模型的調整，提出優化方案，并以三維模型和二維平面圖紙兩種形式交付施工，保證了本項目建設過程的協調順暢，對確保設計意圖的實現、加快施工進度具有現實意義，在施工過程中充分得到反映，及時處理了一些重大技術問題，對建設方案進一步優化和完善，最大程度上保證建設效率和質量、安全、成本控制，建設單位對該項目的管理更加順暢。

（2）EPC單位為項目牽頭方，助力業主方的項目管理

松滋站改項目中，EPC模式工作范圍和責任界限清晰，合同關系簡化，建設期間建設單位的責任和風險最大程度地轉移到EPC牽頭方。業主方在此過程中需要關注的內容包括項目是否如期交付、建筑設施是否符合設計要求，以及現場成本、質量、安全等方面的控制工作是否符合合同條款，并在此基礎上負責項目合同監控、聯系溝通、外部協調、工程驗收等。而現場的具體把控則由EPC牽頭方負責，其中包括制定項目的整體施工規劃、解決設計與施工的銜接問題、協調現場各方單位的作業順序、簡化現場管理工作的相關流程等，確保能夠有效提高施工效率，并減少施工方案中的技術性、功能性、安全性之間的矛盾。

本項目搭建適應項目管理的松滋站BIM管理云平臺，方便對項目在設計、施工階段、驗收等各階段的技術文件做詳細的記錄和整理，并實現對施工現場的人員、物資、進度、視頻監控等諸多情況作出統籌管理。

（3）EPC單位助力業主方的投資控制

本項目通過一次招標，確定了設計牽頭方及施工方，節約了傳統多次招標所耗費的時間和費用。本項目采取固定總價合同，設計單位利用專業技術優勢充分發掘投資控制潛力，通過合理項目策劃和優化設計方案降低工程造價，有效控制項目實施期間設計變更引起的投資增加，杜絕建設過程中隨意變更、低標高結的不良現象，確保項目工程總投資合理可控。

EPC牽頭單位通過自身的設計經驗，并充分采納施工方建議，以 BIM、深化設計等技術措施，在設計階段，通過優化設計方案，從設計源頭控制工程造價。

（4）高效服務提升設計變更效率，減少業主方協調工作

在EPC承包模式下，設計單位在制定設計方案時，本項目的施工單位已經確定。設計單位充分采納聯合體施工單位的施工經驗，提前進行有針對性的設計優化，提高設計方案的可建造性，減少設計變更。

設計單位運用BIM技術服務項目設計、施工，為工程建設提質增效。在設計階段，通過 BIM 碰撞檢測減少設計錯誤，有效解決傳統設計專業整合難、書面溝通時效慢等問題。

設計總體常駐施工現場，其它相關設計人員，根據施工進展情況，分階段常駐現場，及時解決施工中遇到的問題，使施工盡可能的符合設計，減少設計變更，極大的提高了本項目的推進速度。

（5）合同管理難度小

松滋項目中，業主方通過一次招標選擇一個設計采購施工（EPC）總承包商，不需要對設計、施工和采購分別招標，大大減少了招標費用與建設單位管理和協調的工作量。

合同單一，這不僅使建設單位對整個工程減少了管理，更方便將責任明確到個人，建設單位從總體性、原則性方面進行監督管理，以項目外部協調、合同監控、工程驗收等工作為主，不需要每個環節親力親為，項目責任單一，簡化了合同組織關系，有利于建設單位管理。

（6）定期協調會

項目由牽頭方每天組織施工單位及監理單位對項目進度、質量、物資采購情況及施工中碰到的問題進行分析討論，形成會議紀要上報建設單位。每周及每月還開一次周例會及月例會，對前期的進度、質量及物資采購情況有一個總結，并對下階段的工作做一個計劃，形成會議紀要上報建設單位，讓建設單位對項目情況有一個全面的了解。

EPC模式除了以上優勢，在項目進度管理、質量管理、安全管理等方面也有很明顯的成效。

3.松滋站改造項目顯現的EPC劣勢

（1）合同價固定，承包方過程中費用增加訴求較難

鐵路技改項目可研后費用已明確，EPC模式又采用固定總價，在過程中因某種原因出現增加內容，很難突破總價，承包方需要能夠對項目實施過程中的問題妥善解決，要求承包方具有豐富的經驗及良好的協助隊伍，否則較易因為費用問題而增加業主方協調難度。

（2）EPC承包方的水平對業主方的管理影響大

EPC模式中，EPC承包方需具備技術及管理雙優，如不具備鐵路全專業的技術優勢，在現場出現問題時，很難凸顯作用；如管理水平欠佳，在后續協調中，需要增加業主方的工作量，同時施工單位的施工水平高低也對業主方的管理影響很大。

四、結語

通過鐵路技改項目在EPC模式下的實施及管理，可以得出結論：貫徹好設計的龍頭作用，能為業主作出更科學、更系統的發展規劃。這一過程中項目的參建各方能夠有效加強建筑成本控制，確保能夠將工程越算控制在合理范圍之內，并減少了項目的建設風險。并且由于現場采用集中式管理模式，能夠有效理順項目的采購、成本、質量、安全等各項管理流程，確保能夠更為高效的執行各項施工計劃，有助于管理人員縮短施工周期，并加強現場控制力度。因此，通過在鐵路項目在采用EPC總承包管理模式，有助于從源頭確保工程質量，贏得創效空間，進而促進建設市場的高質量發展。