基于業財融合的國企預算管理路徑探討

張 明

一、前言

隨著我國經濟進入高質量發展階段，企業的發展環境也面臨著新的挑戰。為了適應新時代背景下的新發展要求，企業需要提高自身的財務管理水平，而完善縱橫貫通的預算管理體系是重要一環。企業進行預算管理時，需遵循融合性原則，也就是將預算管理嵌入企業經營管理活動的各個領域、層次和環節。業財融合是業務、財務流程及其管理活動的一體化。通過融合實現預算和控制、評價和考核的集成，助力企業提升財務及業務管理水平，保障企業的高效運行。本文以國企為例，闡述了基于業財融合的國企預算管理特征和作用，從國企預算管理中普遍存在的問題入手，對基于業財融合的國企預算管理路徑進行探析，以期為推動國企健康可持續發展提供參考。

二、基于業財融合的國企預算管理特征

預算管理是以企業戰略目標為導向，通過對企業未來一定時期內的經營活動及其財務結果的全面預測和籌劃，科學合理配置各項資源，通過對業務活動的監督和分析，業務成果的評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動?？梢?，高效的預算管理需要以業務活動為主線，輔以管理會計工具的有效使用來實現。而業財融合實現了各類業務和財務數據的整合，為國企預算管理的高效實施提供了有力保障。

基于業財融合的國企預算管理，需要圍繞增值活動以及日常的業務活動進行，這既是時代賦予業財融合的特征，也是國企在實際發展進程當中必須要實現的核心因素[1]。國企在發展的進程當中，依據增值及多種輔助業務進行拓展，將與之相關聯的邏輯作為國企經營的主線，融入業務當中進行開發。并在經營的各個環節之中，運用管理會計工具實行動態化管理，保障企業領導者能夠對企業的經營活動進行靈活掌控，是當代國企在面對市場環境變化之下，所應該實現的優化及創新。這能夠使得國企內部的預算管理迎合時代發展所需，能夠使得企業領導者關注到業務的價值鏈，保障管理手段能夠與企業經營相契合。在持續發展的進程當中，逐漸發現問題，并優化管理策略，提高國企的經營效益。

三、基于業財融合的國企預算管理作用

（一）有利于幫助國企建設完善的管理體系

伴隨著現代經營理念的持續發展，在國企當中實現業財融合，并基于業財融合進行預算管理，已經成為企業發展的必然要求。因此，國企在未來的發展進程當中，應該注重整合業務及財務部門的制度，并在此過程當中，依據企業自身的經營特點，落實每個部門的責任，完善預算管理措施。再依托措施制定起完善的管理體系，保障企業內部的預算管理全面而完整。與此同時，國企在開展這項工作的過程當中，應該為企業內部人員提供充分的探索空間，使得內部人員能夠樹立起這一意識，逐步完善日常工作[2]。除此之外，國企內部人員在基于業財融合進行預算管理的過程當中，要對業財融合的特點進行深入分析。在具體執行的過程當中，依據科學的理念對財務活動進行探究，并在這個過程當中，加強自身對于業務活動的了解?；跇I務活動的反饋，逐步優化財務方面的問題，在業務開展的進程當中，為其制定滿足業務需求的制度，通過針對性的制度建立起完善的管理體系，助力企業實現在預算管理方面的規范性。

（二）有利于幫助國企達成管理的目標

基于業財融合，將預算管理滲透到國企日常工作的各個環節當中，能夠有效提升企業經營質量，幫助企業控制成本，為企業帶來更大的效益。與此同時，國企在業財融合的背景下，依托企業經營及發展的趨勢，及企業預算管理的特性，建立起相應的措施，通過財務與業務融合的方式進行預算管理[3]，能夠有效地保障企業資金的合理規劃，有效降低企業的風險，提升預算管理的質量，規避企業在經濟發展的環節之中所出現的財務問題，避免企業資金鏈斷裂，威脅到企業的長久發展。除此之外，國企在經營及發展的進程當中，迎合實際情況，在業財融合的模式下開展預算管理，能夠依據現行方案落實業務工作，保證企業能夠在全面預算管理制度之下協調發展，達成管理目標。

四、國企預算管理中業財融合的現狀分析

（一）預算目標缺乏戰略意識

大多數國企在確定預算目標時，主要采用比例預算法。假設營業收入增長20%，營業收入利潤率增長5%，通過利潤指標與營業收入利潤率的關系來確定目標利潤。此預算目標的設定主要考慮了財務指標的增長需要，但是缺乏對國企內外部環境的預判和業務數據的支持，容易出現各板塊業務實際完成情況與預算偏離度較高，無法體現國企在各個業務板塊的戰略部署，也不利于國企戰略目標的實現。在實操中，盡管業務部門和財務部門均有參與預算，但是因為缺乏溝通，容易出現理解偏差，預算目標更多地從國企現有的資源出發，忽視了外部可利用的資源，無法反映國企戰略管理的意圖。

（二）預算編制前瞻性不夠

預算編制一般是財務部牽頭，各業務部配合完成。國企財務人員缺乏對公司業務了解的動力，缺乏對業務前瞻性的判斷，在編制年度預算時，習慣于采用增量預算法，而非零基預算法、滾動預算法等方法，因此多依賴于財務指標和歷史資料，而業務人員參與度較低，可能導致預算編制所依據的業務及相關市場的相關信息不足。當企業內外部環境發生變化時，無法快速對預算進行調整，有效應對市場環境的變化，導致國企的戰略規劃和實際經營情況相脫離。

（三）預算執行反饋不及時

國企財務人員大多限于本職工作，不熟悉業務活動的各個環節，僅能依據預算信息進行簡單的額度支出控制，并不能實時跟蹤業務活動中預算數據的情況，無法真正、及時了解業務活動變化及需求。而業務人員缺乏預算管理意識，無法將預算指標分解詳細和具體，預算執行過程中缺乏有效監控和反饋，可能導致預算執行不力；預算分析不及時，削弱預算執行控制的效果，可能導致預算分析形同虛設，預算目標難以實現。

（四）預算考評體系不完善

國企的考評體系和預算管理系統存在一定的脫節關系。考評體系一般是以上級單位的考核標準為依據，主要是營業收入指標和利潤率指標等，尚未與預算的完成情況一一關聯。國企的預算指標也主要偏向財務指標，缺乏經營活動的關鍵指標，比如項目風險化解、核心客戶維護和新產品開發等方面。沒有建立起一套行之有效的預算考評體系，無法調動員工的積極性和主動性來實現企業預算管理的總目標，進而推動實現企業的戰略目標。

五、基于業財融合的國企預算管理路徑

（一）提升全員意識

業財融合背景下，國企要強化頂層設計，通過企業文化建設指引全員樹立業財融合及預算管理意識，將管理價值充分發揮出來。第一，從全局角度出發，充分發揮組織引領作用，使業財融合的理念深入人心，促進各部門協調溝通、相互配合，打造良好的業財融合的管理氛圍。第二，積極發揮預算管理委員會關于內部資源的調配與監督職能，由各級管理者牽頭，確保全員參與，推動基于企業整體戰略的預算管理工作的有效實施[4]。第三，國企管理人員要積極開展預算管理工作，組織會議、走訪調研、宣傳培訓，使國企內部全體員工形成正確預算管理意識，協調處理好在預算管理實踐中遇到的問題，增強業務與財務之間的黏性，做好戰略傳遞，將預算管理的先進理念貫徹落實到位。第四，在日常工作當中要注重鼓勵員工，對預算管理工作提出意見，調動企業內部員工全員參與的積極性，提升預算管理的水平及質量。

（二）健全相關制度

國企基于業財融合進行預算管理，能夠使得企業的業務運行情況處于動態監測范圍當中，能夠在一定程度上規范國企內部日常工作，推動國企內部業務部門與財務部門融合，為二者建立起溝通的橋梁，便于二者能夠在預算管理的工作當中，充分發揮出自身的作用，提升預算管理的質量及效率。為此，加強相關資源整合制度的設計，強化規范化管理，賦能預算基礎工作，保障該制度能夠發揮出實際效用，使得國企內部的資源得到整合，助力形成全面而完善的預算管理體系。

具體而言，針對預算管理方案的執行需求，完善相關管理制度，明確國企內部各個部門的管理職責，制定規范化的管理流程，對具體執行工作作出明確規定與細分，調整考核指標，形成剛性約束，為業財融合的預算管理落實奠定基礎。其一，將員工的工作職責和預算指標結合起來，并制定相應的管理制度，助力相關人員梳理日常工作，設定相應的目標，保障階段性的工作完成，并對其進行驗收，基于驗收結果，改進后續工作，制定后續的工作計劃，保障預算管理工作能夠形成良好的局面[5]。其二，細化預算管理的相關制度，并由企業內部不同部門選派代表作為制度的組織及管理者，對預算管理起到監督及協調作用，保障在預算管理環節當中的每個人都能夠肩負起自身的職責，使得預算管理工作能夠以更加高效的方式開展，保障財務部門能夠與業務部門進行有效銜接，提升國企內部的管理水平。同時，負責制度落實的相關人員要依據制度，在落實的過程當中對所出現的問題進行及時調整，保持與預算管理工作的跟進，協調內部各個部門的運營狀態。其三，完善考核激勵制度，確保國企的考核以預算完成情況為導向，通過對比預算執行情況和預算目標，確定差異并查明其原因，進而據以評價各部門或個人的工作業績，并與相應的激勵制度掛鉤，對超額完成的部門和個人進行獎勵，對未達標者進行懲罰，做到有獎有罰、獎罰分明，充分調動員工的積極性和主動性，提升國企的經營效益。

（三）建立反饋機制

在業財融合背景下，國企要始終堅持將業務與財務融合起來，聯動開展日常工作，轉變管理思維，確保預算管理的高效性。高效的預算管理體系離不開健全的反饋機制。財務部門應以戰略發展目標為導向，加強與業務部門的溝通合作，全面及時地掌握業務數據信息，建立健全預算反饋機制。在預算編制時，財務部門需廣泛收集業務部門的預算需求和想法，業務部門需結合業務活動的特點和市場發展趨勢，為預算目標的設定和預算指標的分解提供相關信息。在預算執行時，業務部門需及時反饋業務開展中偏離預期或者預算指標確立之前沒有考慮的特殊情況[6]。財務部門在收到反饋后，須引起高度重視，根據實際情況對預算進行調整和優化。通過加大預算執行過程的監督，將預算執行偏差及時反饋，助力公司和業務部門及時進行策略調整，深度賦能業務的發展。通過對預算進行全過程、動態管理，發揮預算管理的前瞻性和預測性。

為促進各部門的溝通及交流，國企可以充分發揮并借用更為先進的網絡技術，建立起交流及溝通的平臺。這樣不僅能夠提升消息傳遞的效率，還能夠為預算管理工作奠定良好的信息化基礎，在一定程度上拓寬信息的傳輸渠道，以更高的效率及時反饋國企日常經營當中所出現的問題，并使得相關部門及人員能夠依此提出解決措施，構成基于業財融合的預算管理局面。

（四）建立相關平臺

國企基于業財融合進行預算管理，要建立在財務工作的基礎上，但同時又不能夠完全依照傳統的形式進行工作，這樣會使得國企難以適應時代的發展變化。國企要基于現代技術，建立起相關的平臺，優化企業日常的預算工作，為其提供便利[7]。目前，國企的業務系統和財務系統涵蓋眾多內容，包含資產管理、業務管理、營銷服務、估值核算、資金交收和報表等系統。各個系統相互獨立，并由不同的部門進行管理使用。而基于業財融合的預算管理體系應該是包含業務活動、財務信息和預算管理活動的綜合性控制體系。所以，在原有系統的基礎上，需要構建以預算管理為基準的業財一體化信息平臺，將業務活動、財務信息和預算管理實現對接。

國企應該充分利用現代技術的優勢，在內部建立起業財一體化的數據共享平臺，通過該平臺可以實現業務系統和財務系統數據的集成、分析和整理，實時同步預算指標的執行和落實情況，并與預算目標對比，隨時了解執行過程中存在的差異，然后據此對業務活動進行動態管控，為預算管理決策和業務部署提供有力的數據支撐。不僅能夠推動預算管理工作更好地實施，還能夠對該工作進行動態監督，提升預算管理的效率及質量。使得國企能夠形成完善的預算管理體系，使得預算管理工作能夠真正從前端向后推進。細化分配內部的資源，規范管理流程，使得國企能夠自動形成管理方案，取得更加直觀而清晰的管理成效。

在現代技術背景下，基于業財融合進行預算管理，對于國企來講既是挑戰也是機遇。國企在進行預算管理的過程當中，要以業財融合為指導，在日常的業務活動當中，深入貫徹預算管理理念，形成規范化的操作流程，做好信息收集及處理工作，使得國企日常的工作，能夠在全面的監督及管理當中。同時在這個過程當中，相關人員要依照相關的規章制度，更為謹慎地操作，以促進平臺能夠真正發揮出作用。

建立起該平臺，能夠對國企的業務狀況進行了解，通過每一部分的業務匯總，在此平臺之中形成圖表，這樣能夠一目了然地看到當下國企在業務活動當中的現實情況，從而使得相關人員能夠對業務完成情況實現動態跟蹤。與此同時，建立起這樣的平臺，能夠對國企日常業務的節點進行監督，完善預算管理工作。除此之外，建立起這樣的平臺，能夠關聯國企各項數據，能夠幫助國企制定未來規劃。以業務引導，對當下的資金使用進行合理控制，為企業帶來更大的收益。

（五）制定差異指標

國企在制定預算指標的過程中，要明確實行預算管理想要達成的目標，依據國企的發展戰略，制定相應指標。通過下達指標的形式，將戰略滲透到國企日常業務活動的方方面面。在此過程當中，要對指標進行分類，對國企內部部門工作進行指導，依據各個部門的工作實情及工作流程，遵循各個部門的成長維度，執行閉環管理，引導各個部門能夠更加高效地達成預算管理目標。

1.基于國企戰略目標，對指標進行分解。采取這樣的形式，就能夠從指標的完成情況，了解戰略目標的實現情況[8]。通過指標分解，使得國企內部形成一個整體框架，將戰略目標下達到國企內部的各個部門當中，使得國企內部的各個部門能夠形成合力，使得內部員工的思維能夠由任務型轉向為效益型，發揮出各自的作用，達成戰略目標。

2.將較為薄弱的指標，下達到各個職責部門當中。國企以戰略目標為指導，在此基礎之上，集結國企內部的短板項目，制定一個細致化的指標，提升預算管理的覆蓋面。與此同時，當下國企普遍存在著資金缺口大、投入多回報少的問題。為解決這一問題，可以制定人均的投資指標，提升資金的周轉率，使得內部各個部門在獲取收益的同時，提高資產回報率。

3.依托部門性質，制定指標。在制定預算指標的過程當中，可以根據不同部門的職責，制作出更加詳細，能夠突出重點的差異化指標。提升不同部門的區分度，加大指標的對應權重，使得指標能夠在預算管理當中發揮出核心作用。通過這樣的形式，使得國企內部的不同部門能夠依據職能劃分，將不同的工作任務落實到個人身上，依據相關的管理要求，使得各項工作能夠在指標之內完成，在給予國企帶來更高的經濟效益的同時，提升整體預算管理水平。

六、結語

總而言之，在現代化經營理念之下，國企基于業財融合的理念，將其貫通到預算管理當中，唯有如此，才能夠使得國企迎合時代發展需求，達成預算管理目標。在這個過程當中，國企要積極建設完善的制度，依據預算管理的內容，建立起相應的平臺及反饋機制，使得預算管理能夠達成更好的執行效果，促進國企健康發展。除此之外，由于國企的外部市場環境較為復雜多變，國企要基于發展戰略，持續優化預算管理措施，建立起更加全面的管理體系，使得國企能夠在市場競爭當中發揮出自身的價值。