基于財務戰(zhàn)略矩陣的波司登財務戰(zhàn)略管理研究

姚國章，劉增燕

（南京郵電大學 管理學院，江蘇 南京 210003）

作為世界上最大的服裝生產國、出口國和消費者市場，中國擁有豐富的產品原料和勞動力資源。但近年來由于中美貿易戰(zhàn)、原材料價格上漲以及勞動力成本上漲，我國服裝行業(yè)正面臨嚴峻挑戰(zhàn)，陷入銷量雖快速上升利潤卻持續(xù)下滑的困境[1]。此外，市場經濟下也存在著許多未知因素，企業(yè)對現(xiàn)金流緊張、應收賬款周轉率低、營收與投入不成正比、存貨所占比重大等問題不夠重視，這些將持續(xù)困擾企業(yè)的健康發(fā)展。因此，如何制定正確的財務戰(zhàn)略，合理配置企業(yè)的資源，促進資金的流動，及時有效地控制財務風險就顯得至關重要。

一、財務戰(zhàn)略矩陣企業(yè)指標選取與應用分析

（一）企業(yè)評價維度

財務戰(zhàn)略矩陣一般用波士頓矩陣的研究樣式，即坐標軸的方式，可以反映企業(yè)的財務狀況并對企業(yè)經營進行評價。財務戰(zhàn)略矩陣的指標選取分為以下兩個維度：

現(xiàn)金維度：使用“銷售增長率-可持續(xù)增長率”的財務指標進行表示，應用于矩陣的橫軸；其中，銷售增長率=本年銷售增長額÷上年銷售總額，可持續(xù)增長率=銷售凈利率×總資產周轉率×利潤留存率×權益乘數(shù)[2]。

價值維度：目前被廣泛認可的是利用經濟增加值（EVA）對企業(yè)的價值變動進行衡量，應用于矩陣的縱軸；其中，經濟增加值=稅后經營凈利潤-（加權平均資本×投資資本總額），即EVA=NOPAT-（WACC×TC）。

（二）財務戰(zhàn)略矩陣模型簡介

X軸代表企業(yè)的資金狀態(tài)，即實際銷售增長率減去可持續(xù)增長率的差額；Y軸代表企業(yè)的價值狀態(tài)，即經濟增加值EVA。由此將財務戰(zhàn)略矩陣劃分為圖1 的一個坐標圖：第一象限代表橫軸實際增長率-持續(xù)增長率＞0 時，企業(yè)創(chuàng)造價值且存在現(xiàn)金短缺問題；第二象限代表橫軸實際增長率-持續(xù)增長率＜0時，企業(yè)創(chuàng)造價值且現(xiàn)金充盈；第三象限是縱軸EVA＜0 時，企業(yè)價值減損但現(xiàn)金處于盈余狀態(tài)；第四象限是縱軸EVA＞0 時，企業(yè)價值減損且存在現(xiàn)金短缺問題。通過以資金狀態(tài)為橫軸，價值狀態(tài)為縱軸劃分為四個象限建立坐標軸，建立企業(yè)財務戰(zhàn)略矩陣，就能夠清晰的梳理出企業(yè)所處的發(fā)展階段，并可以縱觀全局，為制定企業(yè)財務戰(zhàn)略提供客觀合理依據(jù)。

圖1 財務戰(zhàn)略矩陣理論圖

（三）基于財務戰(zhàn)略矩陣分析企業(yè)財務戰(zhàn)略問題的優(yōu)勢

財務戰(zhàn)略矩陣作為一個分析企業(yè)資源運用的工具，利用坐標軸的形式，現(xiàn)金狀態(tài)作橫軸，價值狀態(tài)作縱軸，將公司價值創(chuàng)造力理論和可持續(xù)增長理論相結合，聚焦于企業(yè)的資產控制，能夠全方位對企業(yè)的財務狀態(tài)進行分析與評價。因此，運用財務戰(zhàn)略矩陣對企業(yè)財務戰(zhàn)略進行剖析并在此基礎上不斷改進，有助于優(yōu)化企業(yè)經營，達到戰(zhàn)略目的，獲得市場競爭優(yōu)勢[3]。

二、財務戰(zhàn)略視角下波司登財務戰(zhàn)略問題分析

波司登公司創(chuàng)始于20 世紀70 年代，一開始僅以小型縫紉機起家，后來逐步聚焦于羽絨服的設計、生產與銷售，現(xiàn)已成為國際化的上市公司。企業(yè)核心品牌“波司登”憑借其先進的羽絨服制衣保暖技術暢銷72 國，深受大眾認可。除此以外，波司登旗下還有其他服裝品牌，包括康博、冰潔等，定位不同的消費群體，滿足其消費需求。

（一）波司登財務戰(zhàn)略矩陣的建立

1.指標的選取與計算。指標的選取分為現(xiàn)金維度和價值維度。現(xiàn)金維度是矩陣的X 軸，又叫做價值狀態(tài)，一般用“可持續(xù)增長率-銷售增長率”的計算結果進行衡量，計算結果如表1 所示；價值維度是矩陣的Y 軸，主要由NOPAT、TC、WACC等幾個財務指標計算而來，EVA 計算結果如表2 所示。

表1 2017—2021 年資金狀態(tài) （單位：百萬元）

表2 2017—2021 年EVA （單位：百萬元）

現(xiàn)金維度（見表1），企業(yè)銷售增長率由2017 年的17.79%上升到2018 年的30.28%，繼而下降；可持續(xù)增長率一直保持穩(wěn)定增長的狀態(tài)。此外，企業(yè)2017—2019 年都處于資金短缺狀態(tài)，2020—2021 年資金剩余；其中2018 年的資金缺口較大，主要原因可能是企業(yè)銷售戰(zhàn)略改革的結果。

價值維度（見表2），2017—2021 年企業(yè)的EVA值呈現(xiàn)遞增趨勢，與此同時，企業(yè)創(chuàng)造價值的能力也在增長；此外，稅后盈利也是逐年上升，且始終大于EVA值，這是由于機會成本納入了EVA的計算范圍，股權成本較高，因此稅后盈利與EVA值存在差異，進一步表明了波司登業(yè)績日漸穩(wěn)定。

2.財務戰(zhàn)略矩陣構建與評價。根據(jù)上述企業(yè)2017—2021 年資金狀態(tài)與價值狀態(tài)的計算結果（見表3），構建企業(yè)2017—2021 年的財務戰(zhàn)略矩陣（見圖2），從而全面分析企業(yè)的發(fā)展軌跡與實際發(fā)展情況。

表3 2017—2021 年發(fā)展狀態(tài) （單位：百萬元）

圖2 2017—2021 年財務戰(zhàn)略矩陣圖

從圖2 中可以看到，企業(yè)從2017 年開始經營盈利穩(wěn)步上升，這是由于企業(yè)自該年度開始持續(xù)對產品進行創(chuàng)新、狠抓產品品質并對品牌進行重塑，由此在市場中把握住了品牌消費升級和機遇；但與此同時，企業(yè)發(fā)展更加需要資金，利息支出也在加大。2019 年，在全球經濟大環(huán)境普遍低迷萎縮的情況下，波司登進行品牌轉型，通過亮相時裝周、設計新潮羽絨服款式，致力于轉變品牌形象，吸引年輕消費群體，從而使得經營收入大幅上漲。在2020 年，企業(yè)重點發(fā)展品牌，對品牌形象進行重新打造，緊跟潮流。在前兩年的發(fā)展中，企業(yè)資金不算短缺但沒有剩余，銷售保持穩(wěn)定狀態(tài)。截至2021 年企業(yè)經營一直良好，在財務戰(zhàn)略矩陣中位于第一象限。

（二）波司登財務戰(zhàn)略問題分析

隨著企業(yè)多元化的經營與發(fā)展，其市場營銷也存在著或多或少的問題。基于波司登資源和財務狀況的分析，本文從營收與投入比、主營業(yè)務增長速度與庫存量、產品競爭力和營銷渠道等四個方面進行問題分析。

1.非羽絨服業(yè)務投入過高，營收與投入不匹配

如表4 所示，羽絨服作為波司登的主營業(yè)務產品，其具有很強的季節(jié)性和單一性特征，往往在冬季市場需求量大的時候銷售火爆，因此企業(yè)需要開拓在其他季節(jié)的市場。為了降低單季產品所帶來的經營風險，波司登公司近幾年開始大力發(fā)展非羽絨服類業(yè)務，并全面確立了“3+1”的公司戰(zhàn)略，即“四季化、多品牌化、國際化”以及“以羽絨服為核心，做強做大羽絨服業(yè)務”。

表4 2017—2021 年業(yè)務類型分部收入表 （單位：百萬元）

而在近幾年波司登的多元化發(fā)展歷程中，波司登對于非羽絨服業(yè)務的構建出現(xiàn)了過于盲目化的戰(zhàn)略擴張。首先波司登為了完善其服裝產業(yè)鏈，進入其他類型服裝領域，收購了大量其他服裝領域品牌，雖然極大增大了產品的豐富性，產品覆蓋到羽絨服、男裝、女裝、運動裝、羊絨、內衣、家居、童裝等八大領域。但是由于后續(xù)相應的品牌管理和宣傳沒有跟進到位，無法達到預計回報，其多元化業(yè)務拓展也并不理想。如圖3 所示，在波司登2017—2021 年的財報中，營業(yè)收入主要來自羽絨服業(yè)務，與放在非羽絨服業(yè)務的投入相比營收不成正比。

圖3 2017—2021 年羽絨服業(yè)務分部收入占比圖

圖4 渠道和促銷策略優(yōu)化結構圖

2.主營業(yè)務增長緩慢，庫存積壓嚴重

如表5 所示，自2017 年以來，雖然2018 年公司的存貨問題得到一定的改善，但在2018 年之后的存貨情況仍然不容樂觀。2019 年，波司登的存貨數(shù)額高達19.31 億元，較上年同比增長了32.71%，甚至在2020 年波司登的存貨增長至27.26 億元。2020年，波司登存貨金額大幅上漲41.70%，至27.26 億元，存貨周轉天數(shù)比上年同期的127 天增加28 天，至155 天。大量庫存會占用公司資源，資金因此得不到有效利用，從而影響波司登其他環(huán)節(jié)的深化和推進。這樣一來，在生產環(huán)節(jié)的過多投入不僅無法為公司帶來可觀的利潤，還會影響波司登核心環(huán)節(jié)的發(fā)展，從而削弱其核心競爭力。

表5 2017—2021 年波司登公司資產負債表 （單位：百萬元）

3.產品同質化嚴重，利潤降低

一方面，波司登在設計創(chuàng)新上，還有很長的路要走。雖然波司登曾重金聘請了國際知名設計師來打造其國際化品牌，但是“時裝化”設計只是站在塑造國際大牌的角度，而很少考慮到設計出具有中國特色獨特個性的服裝。同時很多款式偏向于經典、保守，甚至與國際大牌趨同。此舉并不能從根本上吸引消費者的目光。波司登雖然長期重視知名設計師參與設計的服裝，然而只靠一到兩名知名設計師是無法設計出滿足國際市場顧客多元化需求的個性服裝的，這種模式需要較高的成本，其效果也不盡如人意[4]。

另一方面，波司登在幾個服裝品牌的差異化做得并不十分明顯，以波司登、雪中飛、冰潔和康博為例，作為旗下四個羽絨服品牌，其產品設計存在很大的趨同現(xiàn)象，并沒有做好合理的差異性產品定位，從而造成了產品銷售萎縮的現(xiàn)象。

此外，隨著產品原料鴨絨、進口紡織面料價格的大幅度提升，羽絨產品成本不斷提高，從而導致企業(yè)利潤被嚴重壓縮；同時，隨著國內勞動力成本的提高，服裝行業(yè)作為勞動密集型行業(yè)之一，也受到巨大影響。

4.渠道策略中存在的問題

（1）中間環(huán)節(jié)過多。波司登沒有建立有效的激勵機制和關系管理，當前對于中間商的挑選也沒有準確的選拔標準。對于代理商的選擇往往依賴于企業(yè)管理者的經驗，這就導致分銷渠道成員素質高低不同，也使得分銷風險和費用增加。從終端管理來看，企業(yè)過于關注開設門店來加深品牌擴張程度，同時忽略了對門店統(tǒng)一化管理，這就造成門店之間營銷存在很大差距，有的門店甚至還沒開始盈利就要面臨閉店的困境。

波司登除了采取“直營+代理”的銷售渠道方式存在問題外，還需要應對不同的銷售經營方式是否能夠彼此交融的問題。企業(yè)成立之初，出于快速擴張獲得市場份額的要求，給予大量代理商優(yōu)惠使其能夠順利開設品牌門店，而這種做法就導致現(xiàn)在直營渠道與間接營銷渠道經營理念不同的沖突。如果直營與代理兩種銷售渠道不能很好地融合，那可能會造成消費者對品牌信任程度的降低，不利于品牌的擴張。此外，由于線下品牌店數(shù)量的不足使得波司登也沒有享受到O2O 營銷政策帶來的經濟紅利，因而該公司需要考慮到同時發(fā)揮線上與線下銷售渠道的聯(lián)動作用。

（2）銷售渠道對多品牌的管理。在維護波司登核心品牌“波司登”的同時，為了提高本企業(yè)服裝品牌的市場占有率，就需要對市場進行細分。由此，企業(yè)除了維護核心品牌“波司登”，還建立了另外兩種線路的品牌。其中，核心品牌定位于高端一線，定位為尖端品牌；二線品牌主要面向時尚活力的年輕群體，定位為運動休閑；三線品牌在設置價格的時候利潤壓縮得比較低，主要面向農村市場。雖然波司登不同線路的品牌已經定位到大部分的消費者，但是其在分銷渠道商依舊沿用較為簡單的渠道架構。各地經銷商統(tǒng)一經銷相同的產品，這其中各類品牌混合在一起銷售，從而會導致產品定位不清晰，目標消費群體不明確，在一定程度上會削弱品牌價值。波司登采用了各種促進終端銷售的手段，但目前來看，成效并不明顯。因此，若想要公司品牌價值能夠有長遠的發(fā)展，就必須處理好多品牌混合銷售的問題。

三、波司登財務戰(zhàn)略優(yōu)化建議

（一）提高產品管理合理性

在羽絨服行業(yè)競爭越來越激烈的今天，波司登需要意識到必須做到品牌保值與增值、優(yōu)化企業(yè)資源配置迎合市場，才能在市場競爭中獲得一席之地。

1.重視品牌建設，明確品牌定位。品牌定位反映了企業(yè)的文化和價值，有利于企業(yè)品牌的發(fā)展壯大，拓展經營范圍。波司登應整合企業(yè)的各方面資源，對企業(yè)現(xiàn)推出的各線品牌進行明確且差異性的產品定位，關注品牌的獨特性。而且，選擇品牌定位方向時需要注意以下幾個方面。首先，深入挖掘品牌的獨特性，波司登羽絨服深入國民心中，企業(yè)可以主打波司登羽絨服來實現(xiàn)品牌的產品目標定位，這樣能夠避免在產品受眾和服裝定位等方面的趨同。不僅能夠加深消費者對波司登羽絨服的記憶點，而且可以減少企業(yè)資源的浪費，降低其他方面的投入。其次，波司登需要建立與品牌調性相符合的產品品質與銷售服務，將品牌定位準確的傳遞給目標受眾，從而形成品牌獨特的形象，傳遞品牌價值。

2.優(yōu)化資源配置，推進數(shù)字生產。羽絨作為公司的主要原材料，從其價格來看，近年白鵝絨和灰鵝絨的平均價格漲幅明顯。這一變化使波司登在短期內面臨著成本上漲的壓力。同時受貿易摩擦的持續(xù)影響，公司需要在降本增效方面繼續(xù)努力。公司需要繼續(xù)加強其供應鏈管理，從而實現(xiàn)“產銷存”一體發(fā)展。通過打通前端銷售、中端庫存以及后端供應鏈生產外包的全流程，有效保證貨物供應。公司可以將生產任務有效分至淡旺季，根據(jù)旺季市場的實際反饋結果和有效需求實現(xiàn)靈活補單，從而最終降低產品庫存和生產成本，提升經營效益。

服裝生產企業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，面臨轉型升級，波司登可以利用數(shù)字化的技術，推進企業(yè)生產車間的智能管理，建立“智慧工廠”。利用數(shù)字技術與人工智能技術對產品生產流程進行創(chuàng)新，實現(xiàn)實時收集、智能排程、智能調度，提高生產效率，打造企業(yè)的生產競爭優(yōu)勢。此外，企業(yè)還可以進行技術創(chuàng)新，面向市場研發(fā)數(shù)字產品。

3.加大產品設計，迎合市場。產品的設計是服裝企業(yè)的核心競爭力。只有產品投放于市場，緊跟消費潮流甚至跨越時間線創(chuàng)造新的潮流，滿足消費者的審美需求，才能提高企業(yè)產品的市場占有率、增強企業(yè)競爭力、開拓新的銷售渠道，從而獲得良好的競爭優(yōu)勢。企業(yè)需要加大產品設計投入，如成立專業(yè)的設計師團隊、聘請不同風格的設計師來迎合消費者的需求。此外，在產品設計中，企業(yè)需要結合受眾當?shù)氐奈幕⑸盍晳T以及本土需求進行設計創(chuàng)作；同時，波司登可以在設計中加入具有中國特色、民族特色的元素，以獨特的中國服裝魅力作為品牌核心競爭力。

（二）打造專業(yè)銷售渠道

波司登需要對市場進行調查與分析，緊扣顧客消費方式與消費需求，結合自身產品品牌特點，對企業(yè)的營銷渠道作出調整優(yōu)化，以求給顧客帶來好的消費體驗提升品牌影響力。

1.垂直經營模式，實現(xiàn)產銷一體

垂直營銷系統(tǒng)是一個聯(lián)合體，由生產者、批發(fā)商和零售商組成[5]。其不同于傳統(tǒng)生產者、批發(fā)商和零售商之間相互獨立，垂直經營模式可以控制渠道行動，可以通過避免重復服務來降低成本。它主要通過公司式、契約式和管理式三種形式的渠道來實現(xiàn)，它們分別通過產權、渠道一體化以及以實力來進行協(xié)調。波司登可以通過垂直經營的模式實現(xiàn)產銷一體，減少中間環(huán)節(jié)和經銷商的利潤損失。

2.建立符合品牌的銷售渠道

（1）根據(jù)不同線的品牌采取不同解決措施。為企業(yè)核心品牌“波司登”建立直營專賣店，選取統(tǒng)一高雅的裝修風格。具有品牌氣質的品牌專賣店可以為產品帶來四個方面的作用：展示產品、推廣產品、形成用戶吸引力和銷售商品。建立品牌專賣店已經成為各大品牌銷售產品的主要趨勢，會逐漸取代現(xiàn)今市場的銷售模式。此外，從實際出發(fā)企業(yè)有充足的資金建立選址品牌店。因此，企業(yè)應將核心品牌建立品牌直營店作為渠道建設的長期任務。

（2）選擇合適的經銷商代理二線產品。目前，二線品牌“雪中飛”與其他品牌一起混合銷售，并沒有凸顯其品牌特性。因而，尋找合適的經銷商代理兩種品牌有利于品牌管理，更能突出品牌休閑運動的調性，從而占領目標市場。

（3）低端品牌需要決勝終端。目前農村消費者主要是三線品牌的受眾，企業(yè)可以選擇一個代理專門管理農村市場，專管農村市場的代理能夠深入挖掘該市場的潛力，使得品牌深入消費者市場。

四、總結與啟示

根據(jù)2017—2021 年的企業(yè)價值狀態(tài)和資金狀態(tài)分析，其發(fā)展狀態(tài)從第二象限到第一象限，企業(yè)的價值處于逐年遞增的趨勢，2017—2018 年緩慢增長，而2018—2019 年快速上升，到2020—2021 年增速逐漸降低。同時，在五年間波司登的現(xiàn)金從資金剩余狀態(tài)到資金短缺狀態(tài)。這表明企業(yè)若要合理配置生產要素，就需要靈活運用財務戰(zhàn)略來分析和評價財務與政策和經營狀況，控制企業(yè)的營銷風險。雖然服裝市場面臨許多問題，但這并不意味著服裝行業(yè)正在衰退。相反，這是服裝業(yè)的關鍵轉型期。服裝能夠反映人們的時尚與個性，隨著人們消費能力的提升，大家更偏愛具有設計感的服裝。這說明中國服裝市場的潛力具有很大的挖掘空間。由于財務戰(zhàn)略管理不完善、營銷渠道管理不科學、產品管理不合理，服裝企業(yè)在發(fā)展過程中往往會遇到瓶頸。因此，為了在激烈的市場競爭中保持活力，服裝企業(yè)需要不斷完善財務戰(zhàn)略管理、營銷渠道管理，提高產品管理的合理性。