做好管理，需慢下來

劉書博 賈佳

VUCA（ Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity，易變性、不確定性、復雜性、模糊性）時代催生出“快速管理”的理念：組織必須不斷變化才能應對外部環境劇變，領導力體現在變化中，組織變化的頻率和程度都越來越高，管理工作正在不斷提速；甚至匆匆忙忙也有了價值屬性——忙碌程度顯示管理者的重要程度。當管理實踐加速時，對新思想和新管理實踐的需求就會增加，從而推動了管理思想產業的擴張。

喬治·瑞澤爾（George Ritzer）在其所著的《社會的麥當勞化》中提出：為了滿足現代世界加速發展所帶來的對新思想的需求，管理思想產業不僅擴大了，而且還 “麥當勞化 ”了。快餐業和管理思想業驚人地相似。例如，在過去的三十年里，這兩個行業都有明顯的增長。對于快餐業來說，消費者通常是懶得自己做飯或根本不會做飯的繁忙都市人；對于管理思想產業來說，消費者通常是忙到沒時間思考現實問題并提出解決思路的管理者、經理人。此外，這兩個行業都擅長使用一系列令人眼花繚亂的新產品來“魅惑”消費者。人們發現，一旦褪去浮夸營銷和花哨包裝，“新產品”不過是新瓶裝舊酒，是在效率至上的流水線程序中被迅速組裝生產出來的，而且工業生產的標準化流程保證這些產品不論在何處看起來都是一模一樣的。

當下，管理領域中理論、概念、工具方法層出不窮，學者熱衷于創造新概念，管理者熱衷于嘗試應用。身處充斥著競爭文化的商業世界，一想到競爭對手可能正采用某種絕佳的管理模式，管理者們就會嫉妒，心里發慌，會不由得想：“他們知道了哪些我們不知道的先進管理模式和方法了嗎？他們要趕超我們了嗎？”新想法、新理念出現后不久，各大公司會相繼召開會議學習討論，咨詢公司則忙于制作各種營銷材料。那些趕時髦的管理者，就像時尚的跟風者一樣，上個月穿著豹紋衣服，下個月又換成條紋服飾。大家都在討論應用一個理念，自己若不去跟進，似乎顯得很落伍啊。哥倫比亞大學商學院教授埃里克·亞伯拉罕森（Eric Abrahamson）將這樣的現象稱之為“暫時性的集體信仰”，意思是一旦人們對新興理念不加批判地全盤接受，就像皈依宗教一樣，于是，一種理論觀念就變成了單純的信仰，而非基于實踐的管理方法。

1911年泰勒《科學管理原理》的“科學管理”方法，愛德華茲·戴明基于日本制造業經驗提出的“全面質量管理”系統，20世紀60年代的“目標管理”概念，80年代的“精簡企業組織”和“流程再造”理念，以及當下的“平臺生態”和“大數據”技術方法……企業管理者永遠有新的學習對象和課程內容。然而，現實中，應用了新方法新理念的企業組織，并不是都發生了“從優秀到卓越”的變化和發展。

企業經營是一個復雜的、異質性的問題，沒有速成的、普遍性的解決方案。那些“拿來主義”和“追趕時尚”的快管理，其實滿足的是找捷徑的心理。有些新理論和觀點聽起來不錯，但如果缺乏對組織和行業市場的充分了解，不經過充分思考就拿來實踐，最終有可能“橘生淮北則為枳”，使組織陷入困境。美國連鎖購物店杰西潘尼（JCPenney）是一個很有代表性的案例。

首席執行官羅恩·約翰遜（R o n Johnson）在2012年決定對公司發起變革。他對杰西潘尼有一個大膽的設想：“在美國，百貨公司要主動創造機會，以獲得領導風格的先鋒地位。我們將開啟公司一個真正的創新時期。”約翰遜之前在蘋果公司的職業發展一直很順利，他受蘋果公司顛覆式創新精神的影響，也決定對處于傳統零售行業的杰西潘尼公司進行大刀闊斧的改革。比如，廢除了杰西潘尼的定價政策——標高價格，然后再提供折扣，進行大量促銷并提供優惠券。然而，這種做法在喜歡淘便宜貨的老顧客群體中并沒有得到很好的評價。消費者對約翰遜的定價改革措施甚至頗為反感，結果就是公司客流量減少，銷售額下降，不得不慢慢回到以前的定價方式。

與定價策略改革同時進行的是組織結構變革。杰西潘尼的管理層完全忙于內部程序，如解雇數百名中層管理人員，雇傭新的高層管理團隊。新團隊被派出開拓新市場，不斷穿梭于紐約、加州的圣何塞以及得克薩斯州的普萊諾總部。然而，新業務沒有出來，銷售額卻下降了25%，這使公司失去了43億美元的收入。

約翰遜在17個月的任期后被解雇，杰西潘尼公司宣布改革失敗。主要股東在談到約翰遜的任期時說，公司所犯最大的錯誤也許是管理者的決策變化太快了，而且沒有充分考慮變化的影響是什么。

“新官上任三把火”，新的管理者希望通過改變來展現自己的能力、建立個人威望。在對組織和行業市場缺乏充分了解的情況下，只好從最熱門的行業成功案例中學習改革措施。國內很多企業管理者也熱衷于學習成功企業案例，但是，研發IPD也好，企業基本法也好，數字化轉型也好，這些工具的落地需要特定的企業文化、經營制度、管理機制以及人才配套等土壤和環境，這些土壤環境的形成需要時間和耐心，是一個慢過程。再比如，學阿米巴的企業如過江之鯽，但明白稻盛和夫“敬天愛人”內涵的卻沒有幾個；學習華為業務流程、激勵制度的企業多如牛毛，但真正領悟華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”精髓的也沒見有多少。這些基礎，都是管理者的“慢功課”。

在許多組織中，實際需要的管理變革及相關措施的數量可能遠遠低于我們當下的認知。盲目求快，沉迷于變化，會讓組織變得如同工業化快餐的消費者一般，雖然能快速得到滿足，獲得興奮的“糖癮”，但隨著時間的推移，有可能會變得“臃腫”并產生一系列副作用。因過量攝入糖、脂肪等廉價成分變得臃腫的快餐愛好者會發現，隨著體重的增加，他們行動困難，血管堵塞，感到遲鈍和持續饑餓。同樣地，消費“快管理”理念的企業會增加新的項目、進行新的組織變革，管理者熱衷于嘗試新方法、專注于實施新舉措，結果是越來越難以將注意力放到核心任務上。對管理理念的過度消費會導致員工的不快樂和倦怠，使組織的業績不盡如人意，并讓組織變得不健康、壽命縮短。

總的來說，盲目求快的管理往往具備以下幾點特征病癥，供管理者自查。

規模量產和標準化生產出的管理思想和方法被不加區別地應用于不同的公司、行業和國家地區。

盡量短的保質期確保了組織中新舉措的不斷涌現，快速職業流動使得管理者不必為失敗的舉措負責任。

概念時髦，大詞頻繁，實質空虛，難以理解落地。

組織形象和組織凝聚力可以獲得短暫提升，但會帶來長期的破壞，如企業價值觀的崩潰、員工對管理者信任感降低、陽奉陰違，組織競爭力喪失。

目前，不少西方國家的消費者開始反思工業化快餐的弊端，希望回歸“綠色”、健康的飲食方式，于是一場 “慢餐運動”逐漸興起。慢餐運動反對標準化、大規模生產和大規模消費的食物，倡導新鮮、高質量、在當地生態中生產的食品，并提倡以一種悠閑的方式來享用食物。慢餐運動者希望發展一個更加可持續的食品業系統，讓消費者和社會更加健康。

與慢餐運動的理念一樣，“慢管理”認為“更多”并不等同于“更好”。在企業管理中，以越來越快的速度完成更多的管理任務其實是非常危險的。相反，敢于在“快”的效率氛圍中慢下來，以深思熟慮的方式進行管理，對管理者個人及其下屬、對企業甚至整個社會都會更好。慢管理需要深入一線，因地制宜，而非一味追求當下流行的外部標準方法；給管理工作和具體的辦法措施留以更長的時間來充分運作實施和發育成長；關注事情本質和做事的初衷，創造真價值和新價值比看起來新鮮重要。

瑞典商業銀行（Svenska Handelsbanken）可以說是一個進行慢管理的成功典范。它以覆蓋整個銀行業目標持續增長，并以非收購方式有機增長，連續40年在盈利方面傲視群雄。自1989年引入客戶滿意度調查以來，它在客戶滿意度調查中一直名列前茅，同時也是歐洲成本效率最高的銀行之一。它還保持著一個紀錄——擁有歐洲最低的不良貸款比例，所以能夠輕松應對、平安度過2008全球金融危機。

瑞典商業銀行的成功“秘訣”就是長期堅守自己的一套管理原則。這套原則是由當時的首席執行官沃蘭德在1970年提出的。沃蘭德強調盈利能力優先于增長，并專注于通過更好的客戶服務、更低的運營成本來實現增長。此外，沃蘭德認為，分行業務的一級員工是最合適的運營決策制定者，因為一線員工直接面對客戶，和客戶交流最為充分。所以，一半以上的分行一線員工擁有貸款決策權，銀行客戶也因此能夠獲得最快的貸款批復。第一線無法做出的決定，交由上級部門處理，通常在二十四小時內就能得到答復。

基于沃蘭德管理原則，瑞典商業銀行只有三個管理層次：分公司經理（560人）、區域經理（11人）和管理委員會。分公司的平均規模為10名員工，區域和分支機構為利潤中心，分公司經理直接向區域經理報告。分公司經理對財務結果負責，可以采取任何認為適當的行動來改善財務結果，利潤中心經理只對他們直接或間接影響的項目和成本負責。沃蘭德管理原則中，分權制度被長期貫徹執行。

高層管理者不干預的分權制度對不少企業來說都不陌生，很多企業都嘗試過類似的分權組織結構。但無論是為了追隨時尚還是聽從了咨詢公司的建議，這些企業最終會在集權和分權之間搖擺不定。瑞典商業銀行的獨特之處正是對權力下放作為組織原則的長期承諾。權力下放所面臨的挑戰是管理者要承諾不干預相關決策，干預和組織變革都會破壞下屬的管理能力。瑞典商業銀行在長期的權力下放過程中，一步一步地培養了分行部門的自主工作能力。

瑞典商業銀行長期不變的慢管理，還體現在管理者在經營層面很少對行政結構進行調整，這使得員工在長期工作中形成一種默契，保證了合作的有效性。

慢管理并不是減少管理，而是圍繞管理的本質性特點進行工作。管理兼具藝術性和科學性，但作為一種實踐，它與“工藝”更為相似。德魯克曾說過：“管理絕對不是一門追求普適性規律的‘科學’，它同樣不是一門‘藝術’”。對他來說，和管理工作最類似的是醫生的工作。像醫生一樣，經理人處理復雜的系統，通過基礎科學進行診斷并制定干預措施，但在具體的多樣化案例中運用一般的知識，軟技能和硬技能相結合，逼近最佳效果。明茨伯格進一步指出，管理教育中對科學的關注會培養出技術官僚，對藝術的關注則會促成不合理的英雄領導形象，他認為這兩者都不是好的管理者。我們需要的是對作為工藝的管理的重新認識——管理最好被理解為一種本地化的實踐，需要特別的實踐經驗和特定行業的經驗。管理既不是一門抽象的科學，也不是超級明星人才的個人舞臺。作為一門手藝，好的管理不是來自至高無上的愿景或與生俱來的卓越才能，而是來自通過多年實踐培養出來的精良技能，就像廚師、作曲家、音樂家、建筑師、設計師、外科醫生和其他手藝人發展他們的技能一樣。

熟練技能使手藝人獲得一種前攝性的“領悟力”（prehension），這種能力使人獲得一種敏銳的預見能力，保持警覺和主動，根據實地情況有效推動社會發展。掌握了管理工藝的領悟力，管理者能夠在紛繁復雜的局面中更快更好地過濾掉無關信息，尋找關鍵的線索和機會，并利用豐富的經驗來創造性地利用它們；能夠更好地參與和保持對組織績效至關重要的組織管理過程，同時了解它們與重要輔助過程的關系，指揮若定；更有可能感知到變化著的組織氛圍，運籌帷幄，獲得文化勢能與政治上的支持。

這種“領悟力”是所有工藝的核心，尤其是管理工作，因為管理者總是在管理社會性互動過程。很多工藝都是在復雜的條件下展開的，比如醫生試圖對人體這個復雜的系統進行診斷和干預的時候。然而，與其他系統相比，管理者所參與的社會過程沒有那么靜態和穩定。對醫生而言，心臟是一個心臟，而管理者面對的組織是多變的。社會與組織中的個人具有“主觀能動性”和“自由意志”——個人既可以阻撓精心設計的管理安排，也可以全心投入。

人與社會組織的復雜性，在工具主義的快速管理者眼中都是無關緊要的，因此也難以預見把握管理的實際后果。只有慢下來，管理者才有機會適應復雜性，培養出領悟力，這是有效管理的前提。

展示忙碌能帶來好處，給觀者以深刻印象。但是當我們倉促行事時，就無法成為我們自己。在以“展示忙碌”為美的當下，我們提議一種反向文化，即一種“慢文化”，它以平衡為美，敢于質疑對效率的追求。慢下來，不僅是降速，更是一種根本性轉變的開始。在進步主義和效率至上的氛圍中，慢下來比快起來更有挑戰性。

真正有效的管理工作看起來可能做得更少了，實際上是把自己的事情做得更好、更徹底。在“比學趕超”的嘈雜中，管理者需要有勇氣和定力靜下來，深刻地理解管理對象的復雜性，并提升必要的管理者能力。慢管理并不是省去管理。對任何組織來說，管理都是最重要的工作，而且確實需要有一套明確的管理標準和管理能力。

首先是要有反思性懷疑視角。頭腦靈活的經理人會經常質疑遇到的變革案例，他們詢問證據，并詳細考慮與其行業和業務有關的深層實際問題。其次，要鼓勵和培養下屬員工的專注力。緩慢的管理者可以參考那些擅長讓他人集中和保持注意力的專業人士。例如，教師有一套教學技術，讓兒童專注完成學習任務；體育教練的一些方法能使運動員注意力集中，屏蔽掉可能影響競技水平的噪音；作家豐富的講故事的技巧，可以吸引讀者。最后，要有政治智慧。要花時間做“以人為本的工作”，要建立、拓展人際關系，同時也要了解其他人的利益、觀點和感受。這方面可以學習社區活動家、心理治療師等的做法，從他們那兒，管理者可以學到一套提升共情能力、傾聽他人、提出正確問題的方法。

培養 “慢管理”的技能并不輕松，它意味著更長期投入地、深思熟慮地追求目標，它意味著致力于通過持續的學習來獲得一種工藝直覺和領悟力。管理者可以像外科醫生一樣，將他們早期的工作視為 “實習期”，通過經驗學習和及時反饋相結合的方式來建立熟練的技能。管理者也可以應用外科培訓中 “看一看，做一做，教一教 ”的方法來培養管理崗位新人。

“慢管理”會帶來以下益處：減少員工內卷式加班，避免代價高昂、毫無意義的組織變革，提升組織競爭力，對企業外部產生更少的負面效應。當然，最重要的是，慢管理能帶來一個有分寸的、平靜的、安全的工作環境。

如果看一下那些長期發展并持續提供卓越成果的組織，你會發現，對時髦的變革舉措持高度懷疑態度的企業，其經營與市場表現都非常穩定。也許良好管理的秘訣就在于放慢速度，以更好的方式做更少的事情。相比“學趕超”組織里的人浮于事、匆忙急躁，“慢組織”省去了大量毫無意義的“扯淡工作”，產生更多真實的價值、更少的資源浪費。

相比于時下流行的“快管理”，真正有效的管理工作本質上需要“慢功夫”。管理工作首先需要有一種類似手藝感的實踐智慧，必須“慢工出細活”。“慢管理”要求管理者做更少但是更好、更持續的管理工作，它更加深思熟慮，也更實事求是。它強調的是管理工作與工作背景的不可分割，除了管理工作的共性，還有來自組織和行業的差異性，這種多樣性和差異性是管理者不可不察的。另外，實質性的組織改進和創新探索都需要長期持續投入。

面對紛繁復雜的現實和層出不窮的管理學新理論，管理者或許可以做到“以不變應萬變”，關注那些恒久不變的，如未發生改變的人性。尊重員工、傾聽他們所言、設立明確的可實現的目標，適時提供恰當反饋，做到實事求是地解決問題，創造新的價值。這些看似平常的管理行為，比那些新理論更加重要。