企業業財融合中存在的問題及應對舉措

何昕卉

摘要：業財融合是企業財務管理的新趨勢，是指企業經營業務與財務活動相融合，從企業整體經營角度看待財務問題，針對性地提出財務建議并進行財務核算，以此降低企業財務風險，增強企業財務實用性。傳統的財務管理觀念認為，財務工作是針對企業各項經營活動進行的憑證核對、財務核算、報表編制以及根據匯聚的財務信息為管理層提供財務咨詢與建議，是各項經營業務的事后財務工作。而業財融合從企業整體的角度思考業務開展是否符合企業的戰略目標與經營方向。本文通過闡述業財融合存在的問題，針對性地提出了提高業財融合水平的建議措施，一方面有利于擴充管理理論，明確財務管理邊界條件，另一方面有利于豐富企業管理實踐，推動企業實現高質量發展。

關鍵詞：企業；業財融合；問題；對策

一、引言

業財融合作為一種新型的經濟運作模式與財務管理模式，在宏觀上協調了企業業務活動與財務活動，實現了兩者的有機結合，充分發揮了兩者的協同作用，對于迎合政府政策制度、實現企業提質增效具有重要意義。具體來說，主要表現在以下幾個方面。首先，2014年10月27日，財政部頒布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，開始全面推進管理會計體系建設。2016年6月22日，財務部頒布了《管理會計基本指引》，進一步明確了“單位應用管理會計，應遵循融合性原則，管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合”，基于此，管理會計成為各個企業、特別是大型集團公司關注的熱點問題。其次，隨著互聯網的發展，技術變遷、數字技術引進提升了市場競爭強度，企業為樹立核心競爭優勢，必須通過加強內部控制降低財務風險，實現自身轉型升級，而業財融合本質是將財務分析深度嵌入于各經營業務流程，為企業經營流程提供有效的財務指導與精準核算，降低了內部控制風險，推動企業實現轉型升級。

二、企業業財融合存在的問題

（一）業財融合觀念不足，尚未形成各職能部門牽引合力

業務部門與財務部門的深度融合是實現各職能部門高效協作的必要條件，當前，企業對業財融合的認識不足，并未認識到業財融合對企業經營管理活動的重要作用，也并未在各職能部門之間形成牽引合力，主要表現在以下幾個方面。首先，企業業務部門與財務部門人員在開展工作時，仍秉持傳統財務管理理念，企業財務人員并未從價值角度對業務活動進行預測，也并未對業務人員的工作活動提供參考依據，決策效能較低。業務人員在開展工作時，并未能及時聽取財務人員的建議，增加了各項經營活動的財務風險。其次，企業并未形成以業財融合未主導的組織文化，同時冗雜的組織結構降低了各職能部門的管理效率，職能部門人員在執行工作時積極性不強。

（二）人員業務水平有待提升，專業隊伍有待建立

傳統的財務職能是對業務人員的工作進行事后的財務核算以及報表編制，財務人員只是針對經營活動進行事后核算與監督，并未深入各經營業務了解各項業務的資金及財務風險，也并未提供事前咨詢與指導，財務職能與業務職能處于互相獨立的狀態。業財融合的順利開展對各職能部門人員的專業素養與綜合素質提出了更高的要求，當前，企業并未重視業財融合人員的業務水平提升，也并未建立一支業務能力熟練、綜合素養較強的專業人才隊伍，主要表現在以下幾個方面。首先，在人員招聘上，針對員工的專業要求仍停留在傳統的各職能彼此獨立的狀態，并未從源頭上將業財融合理念融入其中，不利于招聘專業人才。其次，在人員觀念意識塑造、業務培訓中，一方面，并未形成各職能部門協同合作理念，業務部門與財務部門進行信息溝通、分析咨詢工作時，效率較低。另一方面，企業并未開展業財融合的相關培訓，也并未制定合理的考核機制，降低了業財融合的實施效果。

（三）制度有待完善，信息傳遞效率有待提升

業財融合的順利實施依賴于完善的制度設計以及高效的信息傳遞，當前，企業并未根據業財融合的實施特點完善相關經營管理制度，也并未充分意識信息傳遞的重要作用，導致業財融合實施效果有待提升，主要表現在以下幾個方面。首先，企業在財務制度設計上，仍沿用傳統經營管理制度，資金管理制度、財務管理制度、內部控制制度、會計核算等制度并未被優化，新舊制度銜接不到位，財務深入業務機制不科學、不實用是企業實施業財融合的普遍問題，同時，業財融合需要各職能部門人員各司其職，配合相關工作，但是企業當前的員工工作職責界定以及績效考核制度仍需完善，各職能部門人員在執行相職責時積極性不高，執行效率有待提升。其次，企業并未根據業財融合的實施特點設計、引入、使用信息系統，導致業務部門與業務部門在進行工作對接以及信息交流時效率較低，并未滿足各職能部門對相關信息的需求，一方面，信息傳遞較低不利于財務部門對經營業務的風險判定，降低了財務咨詢的準確性與實用性，另一方面，信息流動滯后性加劇了職能部門之間的信息不對稱，降低了業財融合的效率與實施效果。

（四）管理層定位不明確，未形成一體化價值鏈條

業財融合通過加強業務活動與財務活動之間的結合，推動企業管理層從企業整體的角度思考業務活動是否符合企業長遠發展的目標，并針對財務部門提出的關于業務活動的相關建議采取及時的風險規避及控制活動，以此提高企業經營管理質量[3]。但是，在業財融合實施過程中，普遍存在企業管理層定位、決策信息需求不明確、業務執行力度不足、組織結構設計不科學等現象，影響了業財融合的實施效果，主要表現在以下幾個方面。首先，業財融合出現時間較晚，并未形成標準化、規范化的理論體系與實施路徑，企業管理層在實施業財融合工作時，一方面經驗不足，認知欠缺，并未充分重視財務部門深入業務部門總結的財務數據信息，另一方面并未明確有利于推動科學管理決策的業財融合信息的條件，易出現繁雜信息較多，決策效率偏低這一現象。其次，企業管理層并未形成一體化價值鏈條，業財融合工作的實施并未發揮最大效能。一方面，在組織結構設計上，企業集團偏向于“金字塔”式組織結構，不利于各職能部門協同工作與信息傳遞。另一方面，業財融合工作可為其他職能部門以及管理層、董事會提供更有價值的信息支持，例如內部控制、審計決策等工作的開展，同時為企業上下游企業、政府部門等利益相關者提供高質量的信息，而在企業實際的運營過程中，“大象式”的組織管理結構阻礙了業財融合信息在組織內部的高效穿透，又降低了經營信息在企業外部利益相關者的傳遞效率，不利于形成外部一體化的價值鏈條，降低了商業價值。

三、加強企業業財融合的對策建議

（一）業財融合的實施原則

首先，價值最大化原則。通過財務分析等手段對各業務活動提供財務分析及參考，最終實現企業運營有序、實現資產增值，提高資源最優化配置效率，降低財務風險，推動企業可持續發展。因此，企業在實施業財融合手段時，應轉變傳統財務觀念，企業管理層應立足于價值創造，建立適合業財融合實施的實踐路徑。其次，效率優先原則。基于業財融合實現了財務活動對業務活動的前端指導與控制，企業在實施業財融合手段時，應重視提升信息的傳遞效率，提高財務分析及建議工作對各經營業務的反映速度，力求通過財務支持，降低經營業務的不必要的損耗，節約更多的經營成本。再次，成本效益性原則，企業在實施業財融合方案時，應注重實施成本與獲取效益的對比，確定科學的實施路徑。一方面，應明確在轉變觀念、加強培訓、塑造文化、結構優化等方面花費的成本是否與獲取收益相匹配，另一方面應注重效益的可持續性，在進行業財融合實施方案的評價時，從經濟效益、社會效益等方面進行綜合評價。最后，規范性原則，業財融合的開展是以業務部門與財務部門兩大核心部門的深度融合為目標，在實施相關工作時，應注重程序規范、用人規范、制度規范、考核規范，科學實施制度程序、提升員工專業素養、設計合理的組織結構、優化完善考核方案是業財融合順利開展的必要前提，企業應根據業務特點對以上內容予以完善。

（二）轉變傳統觀念，塑造優秀文化

財務核算及評價涉及企業經營的各個方面，高效的業財融合工作充分發揮了財務工作的事前控制與監督，有效降低各個經營活動的財務風險，因此，企業管理層應轉變傳統的財務觀念，一方面，高管應重塑認知，塑造與業財融合適配的經營管理制度，推動企業員工深度學習、積極實踐業財融合工作，另一方面應塑造優秀文化，降低企業經營風險，具體如下。首先，企業高層應重塑價值體系，明確企業戰略目標，基于各職能部門分工不同，業務部門與財務部門在工作內容以及方法上存在一定差異，在短期內實現深度融合較為困難，企業高層管理者應做好動員工作，樹立企業戰略目標與團隊目標，積極整合各類資源，主動推進兩部門之間的信息交流。同時，企業高層管理者應積極學習業財融合先進理論，積極探索與企業業務特點適配的業財融合模式，在管理制度設計、組織文化塑造上做出改進。例如，在管理制度設計上，可將業財融合融入目標管理等制度中，以業財融合工作完成情況作為各職能部門員工重要的考核標準，確保業財融合順利實施；在組織文化設計上，高層管理者可將業財融合作為組織重要戰略實施方向，發揮引導作用。其次，企業高層管理者應降低員工財務管理變革的抵觸情緒，通過改進績效考核方式、組織座談會等形式提高企業全體員工的工作積極性，并將業財融合可提供、可分析的數據信息進行匯總分類，為各職能部門工作的開展提供有益參考。最后，企業管理層可通過引入數字技術手段降低各業務流程的信息損耗，以業財融合為主要抓手，為企業各職能部門工作的順利開展帶來有價值的信息，實現企業高質量發展。

（三）加快數字建設，建立業財融合信息平臺

信息高效傳遞與數據深度挖掘是業財融合順利實施的基礎，企業應根據自身的業務特點引入數字技術，加快建立業財融合信息平臺，通過平臺整合業務數據與財務數據，實現高效的數據挖掘與轉換，具體如下。首先，企業應與軟件公司進行深度交流，在業財融合信息平臺的設計上，一方面應根據企業組織結構、系統模板、業務流程等方面進行規劃，按照統一的格式標準，將企業各項經營業務集中在業財融合信息平臺系統內，實現數據的統一處理。另一方面，應保證數據安全性，業財融合信息平臺應設計獨立的安全密碼，運用防火墻等技術保證企業財務數據安全。其次，信息技術賦能經營業務流程，形成基礎數據庫。企業可通過業財融合信息平臺實現各經營業務的實時傳遞，一方面，財務人員可通過及時收集業務數據信息形成對各項經營業務的初步判斷，對業務的潛在財務風險進行評估，有利于管理層科學決策。同時，財務人員也可充分了解各業務流程，避免事后財務核算過程中出現財務披露、核算錯誤等，形成準確的財務報表。另一方面，通過業財融合信息平臺收集的全部數據信息，企業可派專業團隊深度挖掘數據，預判潛在的財務風險、經營管理問題以及發展機遇，幫助企業管理層戰略制定提供有益參考。最后，企業應通過崗前培訓、提高招聘標準、定期開展講座等提高各職能部門人員的信息處理水平，各職能部門人員在自身開展工作時，可充分可利用信息平臺的各類數據信息，進而提高工作效率，形成部門聯動，最大程度發揮信息價值。

（四）提高員工業務水平，塑造專業隊伍

業財融合的有效實施離不開優秀的團隊，企業可根據戰略目標與經營需求，設計獨立的業財融合團隊，獨立的團隊一方面能快速解決各類專業問題，另一方面能夠針對各類潛在風險及時溝通，形成科學方案，具體如下。首先，提高招聘標準，引入優秀人才。業財融合專業人才一方面要了解專業的財務知識，能夠高效制定財務風險方案、提供專業財務咨詢、準確進行風險評估，另一方面具有較強的學習能力，能夠快速了解客戶需求、市場環境及各項經營業務特點及流程，可從大量的業務數據中利用運營管理會計工具分析出有價值的信息。因此，企業可通過引進符合資質的人才為自身注入“新鮮血液”，塑造專業人才隊伍。其次，推動財務人員職能轉型，通過加強培訓、組織講座、豐富考核等形式為財務人員定期“充電”，在實施業財融合轉型中，針對企業現有的財務人員，一方面應注重其崗位職能轉變，較為年輕、學習力較強的財務人員可通過定期學習培訓提高解決問題的能力，對項目采購、費用報賬、原料供應、庫存核算等經營活動進行多視角分析，對各業務流程有充分的了解認知，而具有一定資歷的財務人員可同時兼任事后財務監督等工作，另一方面，財務人員應提高溝通能力，主動聽取業務部門的建議，充分考慮業務發展的需求，再堅持財務規章制度的底線的基礎上，原則與靈活并重，在反饋業務缺陷時，要有針對性、公正性與真實性，在幫助決策時，要做到不偏不倚、客觀冷靜，進而實現兩者深度融合，實現財務轉型。

四、結束語

業財融合是企業提質增效，實現高質量發展的重要實施路徑。本文通過介紹業財融合的實施背景及現狀，提出了針對性的改進建議。本文認為，為提高業財融合水平，企業高層管理者必須轉變傳統觀念，實現積極引導，建立合理的規章制度及激勵措施，引入信息管理平臺，塑造優秀人才隊伍為組織賦能，只有實現“三位一體”，才能夠最大程度發揮業財融合的積極作用，推動自身可持續發展。

參考文獻：

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