長安汽車張競競：工作是不斷的“競”爭

編者按：大事件反映歷史方向，小人物決定歷史溫度。一個長安人就是一個長安品牌，長安汽車是由無數個平凡長安人的點滴奮斗匯就的。最動人的歷史細節，往往發生在一個個長安人身上。今天，就讓我們一起聽聽張競競的故事。

“工作是不斷的競爭”，天生要強是流淌在長安血脈里的基因。我1985年入廠，了解我們長安軍轉民“找米下鍋”的艱難，見證并經歷過長安一次又一次轉型的陣痛。

質量：從不入流到J.D.Power No.1

2012年，我擔任公司質量部部長，興奮褪去壓力襲來，那幾年長安汽車自主研發新品不斷，然而產品質量卻拖了后腿。自主品牌如何在激烈的市場競爭中從贏得先機到站穩腳跟，并占得一席之地？質量必須大幅提升！怎么辦？必須進行一場質量轉身的革命！我在心里對自己說。

通過對標先進企業，我們很快找到了抓質量的第一個抓手——建立質量標準，也就是質量KPI指標。我們開展了整體策劃，完成QOS（Quality Operation System，質量運行體系）標準的本地化，QOS結構化工作機制建立起來。

汽車由上萬個零件組成，整車質量掌握在長安汽車幾萬名員工和成百上千家供應商手里。當時工廠只在乎自己的生產質量，對于供應商零部件的質量并沒有那么在意，“這是供應商的問題，和我們生產過程有多大關系呢？”對于這樣的說辭，我反問道：“供應商交付的零部件不合格，不把缺陷流出工廠才對！為啥要把問題放出去，讓有質量問題的車流到市場上、用戶手上去呢？”“工廠必須成為質量管控的抓手”，質量部堅定地傳遞出這一信號，因為工廠是整車的輸出者，只有工廠嚴抓質量，才能把技術、把供應商全部串起來。沿著這條思路，質量“三不”，即不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷順理成章地形成了。

在人力資源部的支持下，幾個工廠成建制地組織本部工廠的區班長到合資企業進行為期半年至一年的“影子培訓”，車間主任和廠級領導輪流帶隊。數據驅動管理聚焦、核心流程執行落地、時間數據管理結構化、測量分析改進、6Sigma賦能，不斷PDCA，一系列的先進工具方法普及運用，產品質量全面快速提升。長安汽車構建起了端到端、從客戶需求到客戶滿意的質量管理體系。

2015年，當初定下的“三年超過合資企業”的目標如期達成，CS35、CS55、CS75、逸動等經典產品多次榮獲細分市場質量第一的榮譽，“高質量產品的提供者”品牌形象逐步形成。“高質量的代表者”這不是我們長安自己說的，是權威調研——J.D.Power給出的結論性評價（注：J.D.Power，全球最專業最權威的市場調研公司之一），從2018年至今，長安自主品牌汽車一直穩居中國品牌新車質量J.D.Power榜首。

如今回顧長安的質量提升之路，我認為長安汽車的質量水平起碼提升了十倍，這背后是長安壯士斷腕、破釜沉舟的勇氣和決心。如果用一句話總結長安汽車質量提升之路，我認為是長安汽車在市場競爭中尋找發展之路，是長安人一步步樹立客戶導向、客戶經營意識之路。

工改：“舍與得”的辯證法

2008年，我到了人力資源部，看到好不容易培養成熟的人才另攀“高資”，我和很多管理者一樣很痛心。2011年，長安汽車決定工改，用好“舍與得”的辯證法，讓員工舍得出力獲得更多，讓公司舍得出錢利潤更好，形成貢獻與回報、回報與貢獻良性循環是目的。

工改歷來都是說起來高興干起來難，涉及全員利益的調整，稍有不慎就會引發“穩定”問題。我帶著團隊從測算開始，不斷地推演推算，測一輪就是幾萬個數據，測算的結果我每一輪都看、每一條都審，看晚了就在公司打“地鋪”。在人力資源部與各部門艱苦細致的工作下，那一次“工改”最后沒有出現一例投訴或申訴，我們的團隊成員也很高興，認為所有的辛苦付出都值了。

事實證明，工改多付出的成本是值得的，不僅讓員工加深了市場觀念，更改變了分配觀念，形成了創造價值與價值回報相匹配的觀念。而任職資格體系的推行，也使一大批有能力、高學歷的年輕人通過競爭走上更高的崗位。

人力資源永遠是為業務服務的，必須主動應變。2015年，長安品牌產銷超過100萬輛，如何支撐百萬級企業發展又成為新挑戰。我們再次推動組織轉型，搭建了三支柱模式，即“人力資源共享中心”、HRBP、COE專家中心，主導設計“小總部+事業群+共享平臺+孵化創新”的頂層架構思路，快速布局組建新能源、智能化等新業務團隊，助推長安汽車第三次創新創業計劃落地。

我只是這一路上長安人的一個縮影，質量管理和人力資源體系改革的工作也只是長安汽車事業發展過程中的一個縮影，一路上困難與曲折不少，但我們始終朝著目標堅定邁進，始終馳而不息地自我革新，這些正是我們長安在市場競爭中存活發展的原動力。

160年的長安仍然年輕，依然開放，英姿勃發。第三次創業的長安就像一個初創公司，一往無前。最后我仍想把“工作是不斷的競爭”送給我們的長安，這是長安的基因，也是長安的寫照。