平衡計分卡在企業(yè)績效考核中的應用

田麗／文

中國郵政儲蓄銀行

績效考核結果可以在及時反饋給基層員工及部門領導的前提下，反映員工在工作能力方面的缺陷，不斷提升員工的能力，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有著重要的促進作用。平衡計分卡作為現代管理學理論有關企業(yè)績效考核的代表成果，可以幫助企業(yè)從多個層面結合工作崗位性質形成完善的績效考核指標體系，有利于保證績效考核結果的客觀性。本文通過分析企業(yè)績效考核工作中平衡計分卡的具體應用策略，為后續(xù)平衡計分卡的推廣提供參考。

平衡計分卡概述

平衡計分卡是立足于財務和非財務兩個層面進行績效管理工作的現代化方法，能幫助企業(yè)逐步落實戰(zhàn)略規(guī)劃，衡量企業(yè)的發(fā)展目標。平衡計分卡具體可分為財務、客戶、內部經營、學習成長四個層面，分別對應企業(yè)內部的經營管理人員、企業(yè)的顧客或銷售商以及企業(yè)職工三個主要參與群體。平衡計分卡可幫助管理層在有效評估企業(yè)各級指標的前提下，從平衡計分卡的四個層面以及企業(yè)三個主要參與主體之間形成的驅動關系出發(fā)，客觀展示企業(yè)的業(yè)務經營規(guī)律。平衡計分卡的財務指標能客觀展示企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行對盈利水平提高作出的貢獻，客戶指標能幫助管理人員合理確定業(yè)務單位和目標客戶在市場中的具體貢獻程度，內部經營指標可以幫助企業(yè)管理人員在優(yōu)化內部流程的前提下，有效滿足企業(yè)的發(fā)展需求，學習和成長層面的指標則能幫助企業(yè)內部的參與主體實現個人能力發(fā)展的目標，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供必要的人才支持。

并非所有的企業(yè)都能引入、應用平衡計分卡。平衡計分卡的應用要求企業(yè)擁有明確的戰(zhàn)略目標，并且戰(zhàn)略目標能細分為員工的績效考核目標。同時，從平衡計分卡四個維度之間的相互關系看來，如果企業(yè)內部的績效考核只能單純?yōu)樨攧展ぷ魈峁┓眨嘘P客戶、內部經營管理、學習成長等方面的指標內容相互獨立，意味著平衡計分卡無法為企業(yè)績效管理工作提供幫助。

企業(yè)績效考核中引入平衡計分卡的價值分析

平衡計分卡可以實現高效的績效管理

在企業(yè)實踐中，主要采取傳統的績效考核方式，但傳統的績效考核方式隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展不斷暴露出許多弊端，只能通過目前的經營情況和財務結果來評估企業(yè)的業(yè)績，無法預測企業(yè)的下一步發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ虼耍髽I(yè)的角色相對被動，很難取得很大的突破。而將平衡計分卡引入績效管理，可以將經濟效益和企業(yè)的運營效果相結合，利用平衡計分卡的四個維度設計不同的指標，全方位、多層次地獲取企業(yè)經營管理的可量化信息。企業(yè)通過平衡計分卡科學有效地獲取信息，可以減少對人力財力的消耗，避免資源浪費。這樣既能增強績效管理的可量化性和可操作性，又能增強科學性，有利于全面評估和把控企業(yè)和員工，進而促進企業(yè)整體目標的達成。

平衡計分卡可以實現戰(zhàn)略績效管理

平衡計分卡的理論和方法貫穿戰(zhàn)略管理的思想，將平衡計分卡應用于績效管理，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統和績效管理系統連接起來，提高企業(yè)績效管理的效率。作為績效指導的工具，平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為起點，對目標進行層層分解，將其轉化為可操作的具體指標。把具體指標分配給公司的每個部門和每個員工，可以實現企業(yè)戰(zhàn)略和個體績效的緊密連接。在績效測評部分，平衡計分卡收集的各項指標數據可以作為員工和企業(yè)匯報業(yè)績的數據來源。同時，平衡計分卡也可以作為績效反饋的重要工具，企業(yè)通過動態(tài)監(jiān)控各個維度的戰(zhàn)略目標實施情況，不斷改進，以保證最終的戰(zhàn)略目標得以實現。

平衡計分卡可以促進跨層次溝通

企業(yè)使用平衡計分卡時，需要層層傳遞戰(zhàn)略目標，以保證各部門各級別員工理解和認同企業(yè)價值觀，同時可以收集員工的反饋意見。通過績效指標整合統一利益相關者不同的價值訴求，可以加強橫向和縱向的信息傳遞和溝通，減少各部門和層級之間的分歧和矛盾，進而協調組織內部的關系。

平衡計分卡可以提高企業(yè)學習力

使用平衡計分卡的過程本身就是一個不斷學習的過程。從最開始的內外部信息收集、企業(yè)戰(zhàn)略目標制定、績效指標分解、績效指標測量到績效溝通與反饋，每個環(huán)節(jié)都需要決策者和管理者不斷加深對企業(yè)價值目標的理解，加強對組織管理的學習，在分析和討論的過程中不斷檢驗、改進，得到最適合企業(yè)的績效管理辦法。企業(yè)在利用平衡計分卡實施績效管理的同時，員工也能在此過程中不斷提升自己，將企業(yè)價值追求內化為自己的行動指南。長此以往，整個企業(yè)就能形成一種持續(xù)學習的氛圍，促進企業(yè)整體學習能力的提升。

企業(yè)績效考核的發(fā)展狀況及存在的問題

發(fā)展狀況

企業(yè)在設定績效考核目標的前提下，要確保被考核的部門或人員能通過積極達成績效考核目標，促進整體業(yè)務經營目標的實現，保障被考核部門和人員的工作目標與企業(yè)的業(yè)務經營目標始終保持一致。

從目前我國大部分公司的部門設置來看，市場線條部門、財務線條部門和后臺支撐部門是最主要的部門類型。市場線條部門主要設置公司規(guī)模類的指標，財務線條部門設置有關企業(yè)業(yè)務經營的效益目標，后臺支撐部門并沒能直接衡量規(guī)模和財務類指標。這意味著我國部分企業(yè)一般會使用KPI體系考核市場部門，設置各種規(guī)模的指標；KPI考核指標在財務線條部門中的應用以經營績效類的指標為主；對企業(yè)內部的行政管理這類后臺支撐部門則是以監(jiān)控重點事項達成的KMI指標進行監(jiān)控。

存在的問題

與企業(yè)的戰(zhàn)略目標契合度不高

現代企業(yè)的績效管理思想源于西方管理學，部分內容和我國的企業(yè)發(fā)展現狀存在沖突。但我國部分企業(yè)在引進西方績效管理思想的過程中，未結合企業(yè)的發(fā)展實際以及我國經濟社會狀況，只是簡單套用績效考核理論，過分關注對人的評價，而不關注對工作崗位及工作事務的考核，導致企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效考核脫節(jié)。實際上，企業(yè)績效考核的開發(fā)和設計需要管理人員從企業(yè)發(fā)展的宏觀層面統籌落實。在設定績效考核目標的過程中，管理人員需要綜合考量企業(yè)的短期長期發(fā)展目標。只有通過績效考核的實施促進企業(yè)戰(zhàn)略目標落地，方能體現績效考核工作的真正價值。

考核流程形式化

雖然我國大部分企業(yè)已經形成了相對完善的績效考核評價指標體系，但在具體執(zhí)行的過程中依舊存在形式化發(fā)展的現象。部分企業(yè)考核指標的制定權和決定權都掌握在企業(yè)高層領導手中，在制定績效考核指標的過程中未收集基層員工的意見，導致部分績效考核指標不符合員工的真實工作內容和狀況。此外，部分企業(yè)績效考核過程不夠公開透明，績效考核結果并未反饋給員工個人以及部門領導，導致員工無法結合績效考核結果了解自己工作方面的短板，制約了員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展。

績效考核結果應用不夠合理

企業(yè)實施績效考核工作的目標是持續(xù)提高員工和企業(yè)績效，并追蹤貫徹實施企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標。在績效考核工作中，績效反饋和改進是最重要的環(huán)節(jié)，能夠幫助企業(yè)和員工發(fā)掘績效考核工作及員工個人的薄弱點，做到揚長補短。但在具體操作過程中，部分企業(yè)出現了績效考核結果不反饋或以年度為單位反饋的情況，部分大型企業(yè)因績效考核流程較為復雜，評價和反饋工作需要投入較多的時間成本，導致績效考核工作結果無法發(fā)揮應有作用。

平衡計分卡在企業(yè)績效考核中的應用策略

細化戰(zhàn)略目標和指標體系

企業(yè)只有制定正確的戰(zhàn)略目標，方能確定合理的前進方向。戰(zhàn)略能為管理人員達成戰(zhàn)略目標提供相應的思路。平衡計分卡在企業(yè)績效考核中的應用，可以全面凸顯企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的核心地位。企業(yè)要在績效考核工作中應用平衡計分卡，需要將戰(zhàn)略發(fā)展作為企業(yè)的導向，結合外部經濟環(huán)境的變化以及企業(yè)既有的業(yè)務經營狀況，分別從經營效益、產業(yè)規(guī)模等方面形成完善的戰(zhàn)略目標，為后續(xù)績效考核指標體系的構建提供支持。企業(yè)明確發(fā)展戰(zhàn)略目標之后，在績效考核中應用平衡計分卡，就需要解決將考核對象局限在財務方面的問題。

在企業(yè)績效考核中應用平衡計分卡，需要從如下四個方面入手，形成完善的績效考核指標體系。第一，財務考核指標。主要可以劃分為投資資本的回報率、經濟增加值、凈資產收益率及現金的自由流量，以客觀反映企業(yè)發(fā)展中的有形成果。第二，客戶考核指標。客戶群體始終是促進企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展的重要資源。人力資源管理部門需要設置與客戶相關的顧客市場份額、顧客獲得率和保持率等指標，客觀評估企業(yè)客戶群發(fā)展狀況，確保各個部門能在業(yè)務經營過程中積極關注客戶的需求，為新老客戶提供高質量的服務，持續(xù)提高企業(yè)的產品或服務的市場占有率。第三，內部業(yè)務流程考核指標。具體包括產品的合格率、交貨的及時率以及存貨的周轉率，保證管理層能結合數據的變化調整內部業(yè)務流程，提高企業(yè)運營管理工作的效率和質量。第四，學習和成長指標。相關人員需要從職工的生產率、滿意度、培訓計劃完成率等指標出發(fā)，不斷完善企業(yè)的職工培訓和任用工作機制，在提高員工個人能力的同時，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人才支持。

保證考核主體多元化

目前企業(yè)內部開展的人力資源管理工作內容具體包括人才的招聘應用、人力資源規(guī)劃、職工培訓、績效管理及勞動關系管理等內容。如果將績效考核作為人力資源管理的唯一考核體系，將導致最終的考核結果不公平、不公正、不客觀，引發(fā)職工的不滿，并且績效考核結果也無法發(fā)揮應有的作用。企業(yè)引入平衡計分卡開展績效考核工作，需要促進績效考核主體多元化發(fā)展，客觀評價不同工作崗位職工的績效。除了應用傳統的上級領導評價及人力資源部門考核評價方式之外，還可以引入員工自我評價、員工相互評價和外部客戶評價，真正做到從內外兩個層面客觀評價各項工作。

合理進行考核監(jiān)督及結果運用

企業(yè)要保障平衡計分卡在績效考核中取得成果，必須合理確定績效考核工作的領導團隊、執(zhí)行部門、工作機制及必要的考核細則。工作機制分為溝通學習、反饋評價機制；考核細則包括考核對象，考核目標設立的原則、步驟，考核程序等多項內容。在實施績效考核工作的過程中，績效管理部門需要靠定期集中會議和業(yè)務部門持續(xù)溝通，實時跟蹤績效考核結果，并合理調整績效考核工作過程，配合對考核數據的分析，重點關注那些未完成目標及產生變化的指標。要在績效考核中最大限度地彰顯平衡計分卡應用效果，就要使績效考核結果得到合理應用，這要求考核人員及時歸納和總結相關數據，不斷完善績效考核體系，形成績效考核的良性循環(huán)。績效考核結果需要通過數據共享、常態(tài)溝通和結果互用多種方法，與部門的月度績效獎金、部門的年度獎金和部門的負責人考核等關聯。要在第一時間將績效考核結果反饋給對應部門的領導和基層員工，幫助其在了解自身優(yōu)勢和劣勢的前提下，做到揚長補短，全面調動部門和員工的工作積極性。

平衡計分卡在績效考核中的應用，需要企業(yè)從財務、客戶、內部經營及學習成長四個層面出發(fā)，結合不同工作的性質，建立針對性的績效考核指標體系。企業(yè)需要在建立完善的績效考核指標體系的前提下，將企業(yè)的上級領導、員工和外部客戶納入績效考核主體范圍，以此保證績效考核結果的客觀性和公正性。要及時向基層員工和部門領導反饋績效考核結果，并將其與激勵機制掛鉤，最大限度發(fā)揮績效考核工作的激勵作用。