企業集團資金結算中心模式建設

顧維／文

資金結算中心管理模式在實際應用中主要體現為企業集團總部負責資金管理以及資金調配等工作，并建立資金結算中心，處理資金結算與存款等工作，即由集團資金結算中心統一負責管理集團分公司對外資金辦理工作。資金結算中心對集團各分公司的資金管理情況進行全面監督、分析，確保集團資產安全，提高企業集團整體運行效率以及經濟效益。因此，資金結算中心模式對現代企業集團的發展具有十分重要的促進作用。

資金結算中心的概念

資金管理是企業集團財務管理中十分關鍵的工作，對企業集團健康長遠發展具有直接影響。資金管理能幫助企業實現對資金的全面監控，有效把控分公司實際經營情況，同時能在集團管理范圍內實現對資金的統一管理與配置，提高集團資金的綜合利用率，實現經濟效益的最大化。現階段，我國企業集團常用的資金管理模式包括資金結算中心模式、統一收支模式、內部銀行模式等。其中，資金結算中心模式是企業集團最常使用的模式。

資金結算中心是企業集團建立的內部機構，主要工作是對集團資金進行統一規劃管理。具體來講，就是對集團分公司的資金進行綜合管理，包括分公司的資金支出、資金收入、融資等，通過統一集中的管理，有條不紊地計劃安排，使資金配置規范可控。在完善的資金結算中心模式的作用下，實現集團資金池的有效構建，優化資金配置，減少集團資金沉淀，保證資金應用安全的同時，增強集團資金的流動性，進而提高集團資金利用效率，實現集團資金經濟效益最大化。

企業集團建立資金結算中心的作用

節約內部結算成本

資金結算中心能幫助集團高效開展內部資金結算工作。分析企業集團應用資金結算中心模式的實際情況可知，資金結算中心模式與集團對現金流的管理要求的契合度較高。一方面，企業集團經營范圍較廣，多樣化的資金應用項目導致集團現金流十分復雜，資金結算中心能大幅降低現金流管理混亂等問題發生的概率，并盡可能減少潛在財務風險；另一方面，企業集團與常規企業模式不同，分公司較多，各分公司之間存在一定程度的業務關聯。在特殊情況下，集團會組織分公司開展內部教育活動，以此實現集團成本控制的目的，同時構建集團內部交易市場。

推動業財融合實現

業財融合是現代企業管理系統的重要內容，其核心思想是促進企業內部財務部門與業務部門之間的高效合作，將財務管理融入企業運營發展的全過程，從而實現財務部門與業務部門的協調發展，推動企業可持續發展。企業集團由于自身的特殊性，在推進業財融合的過程中存在一定困難，根本原因在于企業集團的現金流、業務活動非常復雜。

緩解外部融資壓力

外部融資壓力較大是企業集團發展中經常遇到的問題之一，雖然企業集團與常規企業相比，具有更強的風險承受能力與更小的外部融資約束力，但是在融資規模與資金需求方面依然存在一定問題，阻礙集團運營發展。資金結算中心模式能幫助集團有效緩解外部融資壓力，引導集團各分公司進行內部交易，促使集團現金流保持流轉與活躍，通過集團內部交易市場提高資金利用率，增強集團內部融資能力，減少外債。

加強資金監督管理

隨時監控和掌握系統資金流動情況，將資金流動異常情況及時上報集團領導并采取有效措施。資金是企業集團運營的生命線，其使用直接關系到企業集團的運營和盈利。當前，企業集團在管理企業資金的過程中，經常會遇到一些問題，分公司為了實現自身利益最大化，經營目標偏離集團的總體戰略方向，由此出現不規范的資金使用行為；不同的發展機遇，導致企業集團分公司的資金需求不平衡。

企業集團資金結算中心模式的運行

資金統一管理

企業集團建立資金結算中心的關鍵目的是實現對資產資金的統一管理，想要順利實現這一目的，就需要企業集團與外部商業銀行加強合作，開展聯動工作。具體來講，企業集團內部資金結算中心與商業銀行機構成立銀企直聯平臺，并設立專門的結算賬戶，將集團分公司在商業銀行中建立的賬戶與專門賬戶掛接，納入集團直聯管理制度。分公司加入直聯制度后，資金結算中心能直接查詢分公司的賬戶，進而了解分公司資金動態。

賬戶管理

資金結算中心模式下的企業賬戶管理工作，主要指集團分公司不僅需要在指定的銀行機構開展結算賬務，同時還需要在集團資金結算中心建立公司專屬賬戶。其作用是滿足企業集團內部各成員之間資金往來的需求，同時整合集團內部的零散資金。利用資金結算中心模式能提高企業集團整體資金應用效率，同時保障資金的流動性。

日常收付業務管理

企業集團與普通規模企業的運行模式存在一定差異。企業集團運行過程中，內部分公司之間存在大量的交易活動，此時資金結算中心模式會起到良好的作用。分公司之間開展的交易活動能通過資金結算中心實現資金支出與收入，防止產生無效的財務管理成本以及交易費用等。同時，企業集團分公司之間開展的交易活動產生的資產流轉，能通過資金結算中心完成，在縮減財務流轉成本的同時，提高集團內部資金流轉效率。

貸款項目管理

資金結算中心的放款管理是一種以減少外部融資成本和金融風險為目的的內部籌資活動。一筆貸款，應優先用于運作良好的機構，然后由該機構協助虧損的公司度過困難時期。按照企業集團的貸款管理方法，嚴格控制貸款的規模，并視貸款、可動用資金的情況而定，貸款之前要嚴格審核貸款項目，通過貸款項目的管理，發揮資金結算中心的統籌職能。

案例介紹

本文結合S集團的實例展開分析。

S集團資金結算中心介紹

資金結算中心一期運行模式

S集團是一家具有完整產業鏈的國有文化企業，其上下游的關聯交易涉及大量內部結算工作。S集團為管理型的控股結構，精簡了總部人員，并與二級公司進行了對接。S集團一期的資金結算中心成立之初，將除X集團以外的所有二級公司納入其中，并以拜特資本管理體系為基礎，實行“收支平衡”的經營模式。X集團在企業改制過程中，先后收購了上百個子公司，雖然同樣是集團結構，但涉及很多內部結算工作，設立了自己的資金池。

資金結算中心二期運行模式

隨著公司體制改革和重組工作的全面結束，X集團的股權結構逐漸穩定下來，S集團將X集團納入統一的資金管理系統，對X集團進行了投資，并獲得了投資和融資的權利。因為X集團旗下近百個公司都有大量的資金收、付業務，每年支付的款項在幾十億元以上，所以S集團決定繼續保持X集團的集中管理制度，將資金1.2億元用作日常結算，只將資金池中的多余資金重新收集起來，形成雙重的集合模式。

高額留存資金導致歸集不足。X集團有1.2億元的儲備資金，用來進行內部的結算和支付，從而影響了資金的回收率和利潤。原因是X集團沒有按照S集團資金結算中心的業務規則對供應商進行有效的分類管理，沒有充分運用“內轉”的內部支付和結算，沒有使用“聯動支付”服務通過S集團的資金池直接向外支付，導致大額留存資金未及時對外支付，產生資金沉淀。

資金預測不準增加頭寸管理難度。X集團支付的款項數額很大，但偏離率很高，S集團為了應對流動性風險，將大量資金投入活期產品，導致利潤受到限制，出現重復的工作，導致運營效率下降。經過分析，X集團的資本預估并不理想，一是業財脫節造成預測與實際不符，二是沒有限制預測的精確度，X集團把資金預測當作一項事務性工作，將無法及時回應的業務支付要求歸因于S集團的審批效率低下。

結算中心工作增量卻未見效。X集團不斷表示，資金發放不夠及時，需要額外的保留資金限額，由自己來管理，問題直接指向資金結算中心的審批效率。通過對流程的分析，可以看出目前的流程設計節點多，環節多，效率低，如表1所示。

表1 現有流程及優化分析

（a）責任界限模糊，支付機構和結算機構之間的支出審批功能重疊。

（b）未根據關鍵控制點定制不同付款業務流程。內轉業務不影響頭寸管理，無須結算中心審批。

（c）不需要在結算中心內重疊批準職位。初審、復審、審批節點冗余。

（d）支付階段啟動分配命令和審核支付是不兼容工作，需要分開，當一些工作人員不在時，可能會出現一個人同時執行兩個任務的情況，這就造成內部控制風險。

優化設計方案

分析表明，當前急需實現的是資金的流動性與收入的均衡，同時也是效率與效益的雙重提升。應從付款管理、預算控制、賬戶功能調整、流程改進等幾個方面進行優化，構建管理的閉環。

優化付款管理，減少留存資金需求

拓展內部結算功能的支持。通過少量的系統功能和界面開發，實現跨網點、跨層級的內部結算，解決X集團100多個二級公司的自動結賬問題。優化后，集團建立了全年支付比例58%的內部結算系統，不需要資金周轉，X集團的留存資金需求減少。

合理劃分供應商，使其發揮聯動支付的作用。X集團單次支付超過100萬元、年度支付超過500萬元、支付次數超過3次的供應商，將通過聯動支付的形式，將年度支付金額占比32%的企業納入“白名單”。

實施資金預算控制，強化收支管理

在融資預測部分，根據商業日期（合約規定的付款日期），而不是根據財務日期（發票日期）計算。動員企業工作人員，將業務收入和支付計劃納入各個部門，并將其納入工作流程。

實施合理可行的資金預算系統控制。X集團每月收款預測不準，基于上月實際收款額控制當月付款額度。因此不適宜進行月度收付款凈額預算控制，執行月度付款計劃審批，并根據上中下三旬支出計劃安排活期頭寸。考核時區分責任主體，如X集團超計劃申請提前付款，結算中心贖回“T+1”到賬的產品予以滿足，該等待周期不作為結算中心運行效率的負面評價，由此引發的供應商關系管理問題由X集團自行解決。

企業集團資金結算中心模式建設分析

優化企業集團預算管理

預算管理工作在企業集團財務管理中具有十分重要的作用，借助預算管理能建立科學合理的分公司資金管理系統，幫助集團加強分公司管理，為資金結算中心開展工作提供有利條件。資金結算中心需要充分利用支付審批權，科學合理配置、管理集團現金流。結算中心需要依據集團預算管理標準制定預算管理方案，確保能充分反映分公司在不同階段對資金的不同需求。結算中心需要保證預算方案具有良好的彈性，預算管理工作并不是一成不變的，會隨著集團發展的變化而變化，為保證集團順利度過各階段，預算管理同樣需要具備良好的韌性和彈性，對預算浮動范圍進行合理設計，對預算浮動審批進行規范管理，從而保證資金預算管理工作順利穩定開展，推動集團長遠健康發展。

為資金結算中心設置內控機制

資金結算中心是企業集團開展資金歸集與分散工作的重要機構之一，中心內部控制質量會直接影響整個集團的未來發展。資金結算中心內部如果缺少健全的控制管理機制，則很可能難以充分發揮自身作用與優勢，提高集團出現資金風險的概率。基于此，企業集團必須結合集團實際發展情況與結算中心具體工作需求，構建科學的內部控制制度。具體來講，可以從以下幾方面進行。首先，對不相容崗位與部門進行有效分離，通過縱向與橫向的制度改革優化，實現部門與崗位之間的相互監督和管理，從而形成良性制約局面，實現內部環境的有效監督。其次，以資金流向作為核心對重要資金風險進行科學管控，重點管理資金應用的關鍵業務。企業集團資金應用情況相對復雜，需要集團有效識別資金流動，從中找出對企業發展具有關鍵影響的環節，并進行嚴格的風險管控，全過程監督大額資金流動情況，降低資金風險發生概率。最后，基于集團實際情況為資金結算中心制定多層次內控框架，以此實現對集團資金結算系統的優化。資金結算中心實際工作較多，雖然以資金結算為核心內容，但是工作目標、工作內容等存在差異。

提高資金管理集中度

資金結算中心能幫助企業有效協調與分公司以及合作的銀行機構的關系，將分公司資產賬戶連接到集團主賬戶系統中，適當減少分公司賬戶數量，依據集團具體規定在合作銀行成立資金賬戶，從而加大集團對分公司的資金管理力度，將分公司結余資金統一歸集到集團主賬戶中，加強資金的統一管理，逐漸形成規模效應，提高企業集團的綜合議價水平，同時提高結余資金的利用效率，使分公司逐漸形成資金統一管理的意識，在日常工作中積極配合資金結算中心工作，并形成成本節約思維，盡可能避免資金浪費。

制定完善的資金風險防范制度

為保障資金結算中心模式的順利應用，需要企業集團構建完善的防范制度，將資金管理風險作為核心，通過多樣化手段加強資金風險監控，明確規范資金管理范圍與責任、崗位權限、工作程序、管理方法與標準等內容，從而構建健全的事前、事中與事后綜合管控機制，將資金結算中心風險防控制度落實到各環節。企業集團需要充分考慮自身具體發展情況，明確融資籌資管理、投資管理以及企業運營資金管理等環節的風險，并制定相應的控制指標，分析資金實時應用情況與預期之間的差異，及時找出資金管理存在的問題。此外，應構建科學的風險預警機制，全面分析財務指標與財務報表等，發現異常時及時預警，并提出相應的建議，幫助企業集團減少資金風險。

加強資金管理信息化建設

信息化時代，企業集團應用資金結算中心模式的前提是保證自身具備健全的信息化系統與技術支持，信息化系統的建設水平直接決定企業集團資產管理效果與效率。在建設資金結算中心的過程中，企業集團需要不斷加大資金系統的信息化建設力度，運用先進的技術與設備，從而優化整體效果。企業集團的資金管理涉及大量的信息數據，將大數據、云計算、人工智能等技術應用到結算中心系統中，可以通過高效的管理和分析，快速找出對集團發展有利的信息，從而增強資金預算管理的實效性，為資金結算中心開展財務管理工作提供更加真實的數據。

信息化時代，企業集團為提高自身核心競爭力，必須重視內部管理與財務管理工作。企業集團由于自身規模、形式的特殊性，需要處理的資金管理項目更加復雜，且資金風險問題更加多樣化，而利用資金結算中心模式能幫助企業集團實現對資金的統一管理，對資金進行協調配置，增強資金風險防控能力并提高資金利用效率，進而推動企業集團長遠健康發展。