線下終端門店的真正價值

文/ 牛恩坤

你對終端門店（小B）是什么印象？估計是：既可愛又可恨，素質不高，卻是個打不死的“小強”。

你應該也聽過很多搞定小B的課程，學過很多關于私域流量的理論。比如教你要給線下小B“洗腦”，到頭來，你那“三腳貓”的功夫，被閱歷豐富的小B 老板逐一識破；比如教你要投入感情、以情動人，結果小B 老板先給你談利益，大有不見兔子不撒鷹的氣勢；比如教你要搞定小B 的客戶，倒逼他不得不和你合作，結果出力不討好，不但沒有成功倒逼，還被小B 倒打一耙，結局相當尷尬。

你一定有這樣的體會：與小B 合作，不但是一種時代技能，也需要一套深厚功力。學習了大量有關小B的課程，不但沒有提高能力，反而更加黔驢技窮。

本文提供另外一個視角來高度結構化看小B，也就是基于小B、高于小B、又能與小B 一體化的方法論。

三個指標判斷小B 價值

判斷小B 的價值有三個指標：KOC（關鍵意見消費者）數量、KOL（關鍵意見領袖）質量、對大C（重度消費者）和普C（普通消費者）的影響力組合。

超核小B（超級小B 和核心小B）的價值不是直連多少普C，而是有多少KOC，因為KOC 能情感連接普C，也能實現轉介紹。同時，要能連接幾個頭部KOL 或者多個局部KOL 和行業KOL。這些KOL、KOC、大C 形成一個個小圈子。

從品牌商角度來看，只有形成KOL、KOC、大C 和普C 的多級用戶結構，才能在一個市場形成絕對優勢。因為多級結構才有網絡密度、網絡效應和規模效應。

每個小B 背后都有自己的小圈子，同時，小B 的小圈子是分布式的，單個小B 商業價值低，只有把一定數量的小B 串聯起來，才能產生推廣價值。小B 只是連接橋梁，是價值傳遞者，不是價值創造者。只有品牌商與小B 共享小圈子資源，才能產生超價值，單靠小B 個體力量，無法對小B 的小圈子資源施加影響。

從社會視角來看，因為某些需求構成的小眾人群的小網絡既是大網絡的組成部分，又是大網絡的基石。與大網絡相比，小網絡的價值更多取決于另一個因素——密度。

互聯網打開了小B 的探索空間

通常一個網絡的密度越高，其網絡效應就越強。在一個小眾人群中，我們不可能迅速增加人（節點）之間的連接，但可以通過提高密度來解決規模的問題。因此，相比大眾人群以規模為衡量標準，我們可以以用戶密度來衡量小眾人群。一群人之間的相互連接越多，用戶密度越大，這群人的價值就越大；相反，如果連接越少，用戶密度越低，這群人的價值就越低。

網絡密度是指一些交叉的關系相互強化、約束或轉化，由諸多節點之間那些動態的、有意義的、連續協商的互動構成。互聯網打開了小B 的想象空間和探索空間，不僅能夠保持并加強現有關系，也有助于結成新的橋梁（混圈）。人們在網絡上花費時間但并沒有減少線下接觸時間，只是對可能花在不那么重要的活動上的時間進行了重新安排。

從原來單一的以線下為主的關系構建升級為線下關系、社群交互和線上聯系相結合的多維模式，關系密度進一步增加。經歷過移動互聯融合之后，小B 已經超越了原來的概念，關系打破了地域范疇，個體擁有多個圈子，同時也是圈層參與者，嵌入社會網絡中，形成復合的社交結構。

小B 的圈層特征是：以店老板個人為中心的社會網絡，主要由強連帶關系包括親朋及熟人組成，保持著差序格局的結構，有親信這樣的內核，也有以熟人為主的外圍，人情往來使外圍保持著較高的彈性，使圈子保持開放且有部分的交換，邊界比較模糊，圈子可大可小，關系可進可退，可承擔一傳十、十傳百、百傳千的傳播過程。

線下門店因為有社交關系背書，靠人情建立認知。信息級聯（行為經濟學和網絡理論中描述的一種現象，指許多人以連續的方式做出相同的決定）一旦形成規模，擴散速度就會很快，擴散范圍就會極廣，因此，我們可以利用信息級聯提高信息傳播效率。

互聯網雖改變了小B 關系的來源，擴大了關系的范圍以及地域界限，也會增加弱連帶以及間接連帶的數量，但不會改變差序格局關系網、圈子文化和社交規則。

社會網絡結構中的小B

小B 的圈子是店老板個人建立的，一般是以個人為中心的小團體，帶動周邊的人際關系鏈，如同滾雪球一般越來越大。由于圈內成員不僅有緊密關系，還有共同的利益，他們對忠義和友誼的延續不僅為了自身長遠利益考慮，還涉及小團體的整體利益。圈內人往往抱團作戰、互助共贏，協力從圈外爭奪資源，然后分享資源。超核小B 往往由幾個核心人物共同建立。

用戶結構與社交系統融合，讓關系性質發生了根本變化，這種變化不是緩慢的漸變，也不是無跡可尋的突變，而是在漸變中產生突變，是在圈層結構與行動的共同演化下發生的。當結構演化到臨界點，就引爆了，也就是找到了一個交互的閾值。每個人心中都有一個參加集體行動的閾值，也就是看到多少人加入了，他受到鼓舞也會加入，這就是格蘭諾維特提出的閾值模型。

閾值的分布與社會網絡結構決定了其具備示范特征，大量的人加入并參與傳播，就引發更多的人參與，就會爆發出圈，直至多圈交叉覆蓋。

小B 本來是一個穩定的渠道結構，忽然有了運營用戶的行動，結構迅速重組，行為開始改變，系統馬上進入另一個狀態。小B 原來只是從商業的角度與用戶打交道，通過運營用戶，也有了社會網絡的視角，就會用多元化、個性化、連接化的行動來改變自身。這種變化是由結構與行動共同演化決定的，其中用戶結構是核心動力。多方互相構建共同演變的機制，找到了解決圈層和渠道打通的新范式。

社會網絡結構中的小B，在各種信息高度不確定、隱隱浮現機會卻不能描繪具體輪廓的狀況下，需要靈活運用布局思維，基于大勢研判，對圈層和渠道進行合理布局，同時根據反饋，調整各類關系結構，讓機會與預先布局匹配。這跟運動戰非常類似，都是在不斷交互的過程中捕捉機會。

社交網絡改變了品牌商和渠道之間的關系，把交易關系變成了合作關系。強連帶是個人的邊界，弱連帶是圈層的天花板。強連帶是近鄰，弱連帶是遠親，近鄰和遠親一體化。

超核小B 的時代價值

一個行業越是網絡化，其競爭結構就越趨于集中到少數大型公司身上，市場會變得更加壟斷，你會在越來越多的市場和細分市場中，發現獨一無二的具有統治力的本土網紅。

當前的超核小B 不但在渠道功能上進行了升級，還具備口碑和傳播作用，實現了圈層渠道化和渠道傳播化。

超核小B 的時代價值就在于通過圈層和社會網絡連接在一起。它們之間有著復雜的聯系，是一個高速運轉的反饋環。這個反饋環運轉的結果就是連接效應。就是說，當一個新的節點加入之后，系統中原來連接數量更多的超核小B 更有可能得到新的連接。

為什么KOC 不能取代超核小B？因為超核小B 賣品類。正因為賣品類，他們處于內行的關鍵位置，獲取的競品信息和用戶信息要遠遠高于KOC。還有一點就是，超核小B 的身份是主業，KOC 是副業。超核小B 可以持續與用戶連接、交互和服務，KOC 難以做到，如果超核小B 與KOC 協作，可以起到1+1＞2 的效果。

傳統企業不能只盯著頭部網紅，而是應該采用螞蟻雄兵的策略，發掘一定量級的KOC 和KOL，進行分布式、嵌入式品牌推廣，這樣效果更好。