華為：一個中國式最鮮活的樣板

文/吳越舟

華為Mate 60 系列手機未發先售，可謂燃爆了整個世界。輕舟已過萬重山，華為不但回來了，而且更高、更快、更強。華為用自己的實力證明了在美國的極致打壓下，其“融美生態戰略”已取得階段性成功，華為已成為中國企業的榜樣與精神楷模。

“融美生態戰略”是我對華為近5 年戰略的個人理解，華為以為人類服務為使命，認為合作高于競爭，競爭高于封鎖。自力更生是短期的、被迫的與備胎的，從長期來看，重新回到公平競爭的狀態，與美國融合是長期戰略，這充分體現了華為的世界格局與胸懷。華為的高質量發展，也再一次證明了中國式現代化的引領性力量。

華為沒法學

華為作為中國土生土長的民營企業，從1988 年正式注冊到現在已走過35 年的歲月。從小到大，從弱到強，華為從年銷售額1 億元發展到最高時8588 億元，業務遍布全球170 多個國家，服務人口超過30 億。

從2018 年開始，美國以國家之力全方位地封鎖華為技術與供應鏈，對其極限施壓，但華為頂住壓力，臥薪嘗膽，鳳凰涅槃，創造了中國企業絕地反擊的奇跡，華為表現出來的戰略定力與戰略執行力讓世界驚艷。由于華為業績的不斷增長以及在世界的影響力越來越大，國內許多企業學習華為已蔚然成風，但根據我長期深入研究華為的直覺與思考，如果沒有做好精神準備，不可輕易學，不可簡單學，不可直接學，不可教條地學。華為的成長（任正非認為沒有成功）是由太多的偶然因素造就的，時間與空間的偶然性讓華為經歷了太多的苦難、磨難與艱難。

研究華為35 年的成長歷史我們就會發現，華為經歷的困難、挫折與艱辛是自始至終的，無論是創始人任正非個人艱難曲折的痛苦經歷，包括兩次癌癥手術、重度抑郁癥以及父母的意外離世，還是華為員工在世界各地面臨各種自然災害、戰爭等危險時刻，仍能以堅強意志堅守崗位，還是美國以舉國之力對華為的核心零部件、軟件與系統的封鎖與封殺……華為就是在艱辛、災難、苦難中熬過來的。

所以說，學習華為首先要領悟這種苦難的基因，如果不能看清這種背景，而只學習華為的理念、理論、模型與工具，是沒有多大意義的。

在我的理解中，華為的實踐代表了中國改革開放最優秀的企業基因，華為的奮斗代表了中華民族百年崛起的組織基因，華為的探索代表了東西方文化與文明融合的商業基因。這么高的維度不是一般企業能夠輕易學習的，體量超過幾百億元、正在全球化的優秀企業可以借鑒華為的部分“形與神”，但對于中國大多數中小企業來說，重點應借鑒華為早期成長時的“神韻”——華為早期樸素的經營理念，早期的追求與志向，其承受艱難的勇氣與毅力，任正非質樸的人格與寬廣的胸懷。

從另外一個角度看，華為能有今天也是幸運的，它因這個時代而幸運，因中國崛起而幸運，還因中國民眾的支持而幸運。

華為很難學

國內許多企業以華為為榜樣，學習華為已成為一種風氣，市場上也有許多離開華為的人，做了創業者、職業經理人與咨詢師，市面上關于華為的書籍超過400 本，我融合產業史、戰略與哲學思考也寫過一本《華為戰略營銷》。華為的實踐與理論體系逐漸被公之于眾，但誰能說清楚華為？沒有人！因為華為的體系龐大，技術、管理與文化的濃度極高，且還在不斷成長中，所以很難學！

從戰略角度分析，華為的演進大體可分為四個階段：

第一階段，國內生存戰略（1988—1998 年），年銷售收入0—89 億元，舉措有“農村包圍城市”路線，營銷集體大辭職，不對稱競爭，構建研發體系，公布《華為基本法》。

第二階段，全球拓展戰略（1999—2008 年），年銷售收入120 億—1207 億元，舉措有全面學習IBM，IPD 項目啟動，全球市場布局，小國練兵、大國征戰，產品線擴展。

第三階段，產業生態戰略（2009—2018 年），年銷售收入1491 億—7212 億元，舉措有云管端戰略，進軍終端，三分天下，引領通信信息行業，與戰略伙伴結盟，共同締造未來。

第四階段，融美生態戰略（2019 年至今），2019年銷售收入8588 億元，2023 年上半年銷售收入3109億元，舉措有臥薪嘗膽，持續加大研發，聚焦關鍵技術，保利潤，控現金流。

從華為的戰略演進來看，其戰略定力超強，增速超快，成長超穩。如果我們以5 年為1 個周期，華為至今已經歷了7 個周期，而其每個周期的戰略都有所不同，因此每個周期華為的經營系統都充滿著獨特的復雜性。所以我們學習華為，不能脫離企業增長的周期性，不能脫離企業經營獨特的復雜性，不能脫離行業與業務場景的獨特性。切不可簡單與教條地模仿，而是要結合企業自身的業務實際，活學活用，創造性地參考。例如華為的鐵三角戰法，在消費品、家電、汽車、建筑、服務與互聯網等行業中，可演繹成鐵二角半、鐵四角，甚至鐵五角。

A 公司是一家電機行業的上市公司，年銷售收入已達200 多億元，其想借鑒華為研發體系的運營機制，就通過獵頭先后挖來十幾位華為的研發骨干，結果這些人在介紹經驗時說的都不一樣，不知道到底該聽誰的！最后，A公司的研發總監意識到，所謂“華為經驗”，都是一個個復雜系統中階段性的記憶碎片，是華為人在自身實踐后的提煉與歸納，這些“經驗”并不能指導華為的未來，又怎么能指導其他企業的未來？

所以，機械地學華為很難，直接嫁接華為經驗也很危險，甚至很可能會造成誤導。企業必須根據自身的實踐，有限借鑒，持續創新。而華為最應該被借鑒的是其“開放的、辯證的思維方式”與“基于現實的持續創新”。

華為必須學

20 年前，中國企業應該學習的是日本豐田，它用50 年的奮斗創造了汽車行業的奇跡；10 年前，我們應該學習的是蘋果，它用智能手機改變了人類的生活方式，開啟了一個全新的時代；今天，我們應該學習的是華為，它從一家小企業，逐步成長為突破美國技術封鎖的急先鋒，成長為世界級通信行業的領軍企業。

中國企業當下想學戰略繞不過華為，想學營銷也繞不過華為，想實現業績增長與組織成長，更繞不過華為。華為是一個中國式最鮮活的樣板。

華為對中小企業最關鍵的啟示是什么？

第一，定高目標，細分市場領先。根據我十幾年輔導中小企業的經驗，多數企業都不敢定出較高的目標。目標不是現實的，而是從現實向理想跨出一步，目標是企業組織奮斗的燈塔與旗幟。不敢在區域領先、在國內領先、在國際上領先，企業就沒有大出息，只有領先才有戰略制空權，才有長期生存空間。目標就是一種信仰，信則靈。華為在早期就喊出了“未來三分天下有其一”的戰略夢想，而最終也實現了。中國多數中小企業的奮斗目標就是隱形冠軍，在細分領域做到世界第一，這類企業德國有1000 多家，美國有300 多家，中國還不到100 家，未來空間巨大。

第二，全力專注，把單品做到極致。華為在創業之初，強調壓強原則，飽和攻擊，這是其成功的關鍵。華為1993 年的銷售收入不足1 億美元，而當時國外幾個競爭對手的銷售收入都在100 億美元以上，實力相差懸殊，華為只能靠局部的壓強，集中優勢兵力打殲滅戰，先在點上突破，然后再去深入和拓展，中小企業在市場的時空布局與管理上，必須采取靈活的策略，掌控局部戰斗的主動權。

第三，有舍有得，聚焦戰略機會。華為的共識是“戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上”，企業應首先識別出戰略機會的結構分布，在戰略主航道上部署核心資源。企業最關鍵的資源就是優秀經理人，企業應將最能打的干部派到高增長市場，開疆拓土，好鋼用在刀刃上。中小企業要敢于呼喚英雄，發揚奮斗精神，持續攻城拔寨。

第四，干部歷練，將軍出于卒伍。干部團隊的打造尤為關鍵，中小企業的經理人多數是從生產、研發、銷售、人力、財務等各崗位提拔上來的專業性人士，如何才能讓這個專業班子成長為經營班子？這一點要學習華為，通過實戰來歷練團隊，通過一線“打糧食”與“種莊稼”的硬仗，來建立端到端的流程化組織，將多種專業的團隊凝聚成高效一體化的協同性組織。

第五，激勵機制，不讓雷鋒吃虧。華為的激勵是通過公正的價值評價方式，來充分地分權、分錢、分名，讓創造價值的奮斗者具有足夠的責權利，使得價值創造、評估與分配形成良性的循環。中小企業要想取到華為的真經，就要學習華為如何激勵知識型團隊，學習華為如何激勵“95 后”與“00 后”年輕團隊，用物質與精神兩臺發動機去引導全體員工的奮斗精神。