授權(quán)型領(lǐng)導風格及其影響

□文/曹文超

（中國-上海合作組織地方經(jīng)貿(mào)合作示范區(qū)管理委員會 山東·青島）

［提要］ 長期以來，國企員工享受著“鐵飯碗”待遇，然而，近幾年在嚴峻的市場競爭環(huán)境和亟待改革的內(nèi)外部環(huán)境下，一定數(shù)量的原有老牌國有企業(yè)面臨著嚴峻的考驗，深化改革、完善治理任務艱巨。向管理要效益，“管人”是最為重要的一環(huán)，因此充分激發(fā)員工責任感、使命感、緊迫感，引導在崗職工的思想觀念轉(zhuǎn)變，激勵自發(fā)、率先行動，充分激發(fā)在崗職工的主動性，是推動地方國有企業(yè)績效改革和高質(zhì)量發(fā)展的重要課題。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，地方國有企業(yè)中領(lǐng)導的授權(quán)型風格正向影響員工的主動性行為，領(lǐng)導授權(quán)水平提升不僅影響員工個人自身能力的成長和職業(yè)生涯發(fā)展，也有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展和組織績效的改善提升。

地方國有企業(yè)往往受到上級公司的管理和制約，管理和經(jīng)營自主權(quán)不大，使得“鐵飯碗”“混日子”的觀念一直存在，認為“干多干少一個樣”“干與不干一個樣”的員工不在少數(shù)，員工積極性不高與企業(yè)亟待扭虧脫困、轉(zhuǎn)型升級的矛盾更加突出，提升員工主動性成為地方國有企業(yè)人力資源管理改革中需要著力進行的關(guān)鍵方面。在影響員工主動性的因素中，授權(quán)型領(lǐng)導風格對員工主動性行為提升有顯著作用。

一、授權(quán)型領(lǐng)導風格

（一）授權(quán)型領(lǐng)導風格的內(nèi)容。領(lǐng)導風格會大大影響員工的主動性行為，領(lǐng)導是促使員工實現(xiàn)組織目標的重要因素，在推動企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了相當重要、無可替代的作用。通過提升地方國有企業(yè)領(lǐng)導授權(quán)水平，有利于激發(fā)員工的動力，形成平衡的工作情境，從而促使組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。根據(jù)以前的研究，在領(lǐng)導力方面，員工主動性行為的前因變量有三種：一是積極的領(lǐng)導行為，包括一些相對優(yōu)秀的領(lǐng)導行為，例如變革型和支持型領(lǐng)導行為等，以及近年來興起的領(lǐng)導行為，如道德型領(lǐng)導理論，道德型領(lǐng)導是組織的道德標桿，能夠以身作則并發(fā)現(xiàn)成員或組織中的不合適行為甚至錯誤行為，要求改正并做出適合的行為，同時支持員工針對在工作中發(fā)現(xiàn)的相關(guān)問題提出解決方案和建議。二是消極的領(lǐng)導行為，也稱為負面領(lǐng)導行為。這種領(lǐng)導行為是具有毀壞性的，比如領(lǐng)導對員工進行言語侮辱、傷害自尊來顯示權(quán)威等。三是關(guān)系變量，關(guān)注LMX 對員工主動性行為的影響。領(lǐng)導-成員交換理論認為，通過改善領(lǐng)導-成員關(guān)系來提升員工工作績效是有效且持久地提升員工主動性行為的方法，影響這一交換關(guān)系的最重要因素即工作滿意度和績效。中國文化傳統(tǒng)中的主流思想儒家思想，強調(diào)三綱五常和“官本位”，中國人深受這種文化的影響，在此種文化情境下，中國企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導和成員之間的關(guān)系可能不僅有上下層級關(guān)系、領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系，可能還要摻雜更為復雜的倫常關(guān)系。因此，在中國情境下的領(lǐng)導-成員交換要充分認識到這一點，才能更有針對性地改進領(lǐng)導者效能，改善內(nèi)部員工關(guān)系，提高員工主動性，進而提升組織績效。

授權(quán)型領(lǐng)導風格的領(lǐng)導傾向于讓下屬員工自己決策并執(zhí)行。這類領(lǐng)導奉行“無為而治”的領(lǐng)導哲學，給予下屬員工充足的信任與發(fā)展空間。他們通常會描繪一個奮斗的愿景方向或要實現(xiàn)的目標，然后讓下屬員工自主探索目標實現(xiàn)的道路。高授權(quán)水平的領(lǐng)導將自己的精力集中于重大決策上，將具體的落實操作權(quán)力交給下屬員工。面對這樣的領(lǐng)導，員工更加不能懈怠，應行使好領(lǐng)導賦予自己的權(quán)力，將領(lǐng)導的決策構(gòu)想落實到實處。

（二）授權(quán)型領(lǐng)導風格實證分析。本研究的調(diào)查運用問卷星平臺通過電子問卷的形式發(fā)放，共回收209 份調(diào)查問卷。剔除問卷填寫不完整、填寫對象的人口統(tǒng)計學變量不符合在崗員工特征及填寫不嚴謹（如連續(xù)10 題答案相同）等情況，得到有效問卷205 份。（表1）

表1 樣本基本信息一覽表

運用SPSS20.0 進行樣本數(shù)據(jù)分析，本研究的變量授權(quán)型領(lǐng)導風格的Cronbach's α 系數(shù)大于0.9，數(shù)據(jù)信度質(zhì)量很好。各題項對應的CITC值全部高于0.7，說明各題項之間有明顯的相關(guān)關(guān)系，且數(shù)據(jù)信度良好。刪除題項后信度系數(shù)值不會顯著上升，說明數(shù)據(jù)信度質(zhì)量較好，可進行下一步分析。

授權(quán)性領(lǐng)導風格KMO 和巴特利特測試結(jié)果見表2。從表2 可知，所有題項的共同度值顯著高于0.5，說明題項信息能夠被有效提取。KMO 值為0.933，大于0.6，說明數(shù)據(jù)效度好。另外，被提取因子的方差解釋率值是77.535%，旋轉(zhuǎn)后累積方差解釋率是77.535%，大于50%，表明題項的信息量可以被有效提取。通過主成分分析，一共提取出1個主成分，特征根值均大于1，此主成分的方差解釋率是77.535%，累積方差解釋率為77.535%，且載荷系數(shù)均高于0.7，將此因子命名為授權(quán)型領(lǐng)導風格。（表2）

表2 授權(quán)型領(lǐng)導風格KMO和巴特利特測試結(jié)果一覽表

（三）授權(quán)型領(lǐng)導風格作用分析

1、促進組織成員高效開展工作。組織傾向于從最開始的招聘環(huán)節(jié)就挑選出具有良好主動性行為的員工，為以后的工作打下良好的基礎(chǔ)。員工入職后，通過組織對員工的正向影響，保持甚至提高員工的主動性是實現(xiàn)人力資源價值的重要內(nèi)容。授權(quán)型領(lǐng)導向員工強調(diào)工作的意義，向下屬傳遞對高績效的信心，使員工相信自己能夠出色地完成領(lǐng)導交代的工作任務，從而激發(fā)員工的自我效能感。授權(quán)型領(lǐng)導鼓勵員工參與相關(guān)的工作決策，也能夠使員工較為自由地展開工作，使員工看到領(lǐng)導對自身的信任，感受到組織的尊重，產(chǎn)生職業(yè)生涯發(fā)展的動力。在日常的工作中，通過一系列的、具有連貫性的領(lǐng)導授權(quán)行為，使員工更好地把握、推進工作，讓員工從取得的工作成果中進一步提升努力工作的主動性意識，并繼續(xù)落實到以后的工作中，形成良性循環(huán)。

2、促進形成平衡的工作情境。根據(jù)情境強度理論，人格轉(zhuǎn)換成行為的程度取決于情境的強度。情境強度指的是一些規(guī)范、線索或者標準對人們采取恰當行為的要求程度。強情境強迫我們必須采取恰當?shù)男袨椋逦叵蛭覀冋故镜降资裁床攀乔‘數(shù)男袨椋矔柚共磺‘數(shù)男袨椤９ぷ魅蝿蘸吐氊煹那逦潭龋ㄇ逦龋煌墓ぷ髀氊熀拓熑沃g有多大的兼容性（一致性），個體自由決定行為的程度受到外部力量影響的程度（約束），決策或者行為對組織、成員、客戶、供應商等方面產(chǎn)生影響的高低（后果）這四要素分析了大量組織中情境的強弱。授權(quán)型領(lǐng)導風格通過影響上述情境因素，對員工主動性行為產(chǎn)生作用。但是，這并不意味著所有組織都應該給員工塑造強情境，強情境也有可能壓抑一些組織文化所鼓勵的創(chuàng)造力、主動性和因地制宜處理問題的能力。管理者需要意識到情境強度在工作場所中的影響，并找到最佳的平衡方法。

3、促進更好實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命和功能的具體化，彼得德魯克在所著《管理的實踐》一書中提出了8 個關(guān)鍵領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標，包含市場、技術(shù)改進和發(fā)展、提高生產(chǎn)力、物資和金融資源、利潤、人力資源、職工積極性發(fā)揮和社會責任方面，這8 個關(guān)鍵領(lǐng)域目標的實現(xiàn)都離不開“人”這一核心要素，都需要“員工”去實現(xiàn)。根據(jù)奧爾德弗提出的ERG 理論，地方國有企業(yè)員工作為具有穩(wěn)定工作和收入的群體，一般受到了良好的學歷教育和家庭教育，擁有較高的社會地位，他們更加希望能夠?qū)崿F(xiàn)“成長需要”。授權(quán)型領(lǐng)導賦予員工更多的自主權(quán)，使員工更加主動地做出與組織戰(zhàn)略目標一致的想法和行為，將個人的“成長需要”融入組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程中，從而促使組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、領(lǐng)導授權(quán)水平提升

由調(diào)查可知，授權(quán)型領(lǐng)導風格與員工主動性行為呈顯著正相關(guān)。據(jù)此，我們可以從提高領(lǐng)導授權(quán)水平方面入手找出提升地方國有企業(yè)員工主動性行為的方法。

（一）領(lǐng)導者的個性特征。從領(lǐng)導個性特征上來說，大五模型為領(lǐng)導者和實踐者提供了一個人格——領(lǐng)導績效研究的有用模型，外傾性、隨和性、可靠性、情緒穩(wěn)定性四個維度上較高的人更可能成為成功領(lǐng)導者，但是很多成功的領(lǐng)導者并不是在這四個維度上都取得高分，因為還要充分考慮環(huán)境因素。刨除環(huán)境因素，以大五模型的視角出發(fā)，領(lǐng)導者要具有較高的社交能力，團結(jié)同事，對待下屬熱情體貼，有較好的共情能力，還要具有高度負責的態(tài)度、較強的組織能力和較高的成就導向，并且工作中充滿自信、情緒穩(wěn)定。相反，孤僻、冷漠、沖動和不負責、不自信的個性特征會帶來負面效果。因此，在選拔領(lǐng)導者的時候，不僅僅要看業(yè)績因素，也要從個性特征上做出判斷和鑒定。

仁愛、關(guān)懷、體諒員工是中國領(lǐng)導價值觀中至關(guān)重要的思想。一方面，在中國，家長式的領(lǐng)導者引導和教育員工，樹立起自己的威望，給予員工無微不至的關(guān)懷，期望員工能服從領(lǐng)導，并且盡可能減少員工之間的沖突。另一方面，家長式的領(lǐng)導者肩負著重要的責任，一旦出現(xiàn)錯誤，可能帶來嚴重的后果，這對我們的借鑒意義是領(lǐng)導者必須盡量避免不必要的錯誤，包括但不限于：尋找借口，推卸責任；不肯干，而不是不能干；行動與目標背離；喜歡說別人的缺點；拖延決策，當斷不斷；責人者重，責己者輕；喜歡用平庸的人作為部下等，這些都是領(lǐng)導者在工作中應盡力避免的，也是組織在考核時應該考慮的重要因素。

（二）領(lǐng)導者的用人智慧。用人是展示領(lǐng)導藝術(shù)高低的重要體現(xiàn)，再完美的領(lǐng)導也會有自身的缺點，一個人的智慧畢竟有限，尤其是當今社會的組織化程度日益加強，工作復雜性不斷提高，單靠領(lǐng)導個人的智慧來提高組織績效，其效果是很難達到的。因此，領(lǐng)導者要對員工尤其是直接下屬有深入透徹的剖析，放大人性中的積極因素，維系好人際關(guān)系。同時，又要控制人性中的消極成分，實現(xiàn)“揚長避短、人盡其才”和“整體功能大于部分的功能之和”的目標。

中國人自古崇尚等級，看中人與人的關(guān)系。國企主要領(lǐng)導成員通常是組織任命，具有比較濃厚的行政色彩。在這種特有的文化背景下，員工從態(tài)度和行為更容易遵從領(lǐng)導，也更容易因領(lǐng)導者態(tài)度和行為的改變而改變，對員工主動性行為影響更為顯著。中國人尊重權(quán)威和領(lǐng)導。員工如何評價自己、如何調(diào)動自己的主動性，會受到領(lǐng)導對員工行為評價的重要影響。例如，如果領(lǐng)導關(guān)心員工的需求、給員工提供更多的支持、關(guān)懷，由此，員工感受到領(lǐng)導的關(guān)切和對自己能力的認可的可能性更高，自信心和歸屬感增強，從而建立起更積極的自我概念，進而更努力地工作，努力克服困難和實現(xiàn)目標。另外，當員工覺得自己很好地完成了一項任務而應該獲得獎勵時，領(lǐng)導卻無視員工的成績甚至不顧實際橫加批評，那么員工很可能會對自己產(chǎn)生懷疑，喪失信心，認為自己讓領(lǐng)導失望而受挫，從而減少個體的積極性和主動性行為。

而傳統(tǒng)的人際關(guān)系思想又使得公司內(nèi)部出現(xiàn)了兩類人，即“圈內(nèi)人”和“圈外人”，圈內(nèi)人因為能夠得到更多的信息、得到更多的關(guān)注和關(guān)懷而更有利獲得有利于自身的“內(nèi)部消息”和晉升，他們也往往更有積極性和更多的主動性行為；而“圈外人”因沒有得到足夠的消息和重視，安全需求、歸屬與愛的需求和自我實現(xiàn)需求不被滿足，主動性行為相應減少。因此，領(lǐng)導者應更多地信任員工的能力，肯定和鼓勵員工的主動性行為，支持和協(xié)助員工積極的工作理念和工作行為，在使“圈內(nèi)人”發(fā)揮主動性的同時，也應該盡量調(diào)動“圈外人”的積極性和主動性，畢竟“圈外人”才是員工的大多數(shù)，他們的推動力量不容小覷。

（三）領(lǐng)導權(quán)力的分享與制約。中國有幾千年中央集權(quán)的歷史，中國人也深受影響，因此集權(quán)是普遍的，而分權(quán)是富于挑戰(zhàn)的。權(quán)力分享就要妥善處理好集權(quán)、分權(quán)和授權(quán)的關(guān)系，使權(quán)力發(fā)揮得恰到好處。地方國有企業(yè)往往受到總部和直屬單位的管控，如果領(lǐng)導再獨斷專行，將極大地挫傷員工的積極性和主動性。分權(quán)有助于領(lǐng)導者實現(xiàn)更有效領(lǐng)導，領(lǐng)導者讓下屬分擔瑣事和常規(guī)性事務，才能有時間和精力將更重要、關(guān)乎全局的工作做得更好，總攬全局、謀劃未來，保證更好地行使領(lǐng)導權(quán)，發(fā)揮領(lǐng)導效能；分權(quán)并不一定意味著權(quán)力減少和分散，相反還可能鞏固和加強領(lǐng)導權(quán)力，下屬行使領(lǐng)導者賦予的權(quán)力本身就是對領(lǐng)導權(quán)力的承認和接受；分權(quán)還是一種融用人與用權(quán)于一體的領(lǐng)導行為，領(lǐng)導者實行權(quán)力分享時，實際上是用人又用權(quán)，很有可能實現(xiàn)事半功倍的效果。

授權(quán)是分權(quán)的一種特殊形式，恰當?shù)厥跈?quán)既能減輕領(lǐng)導者負擔，把更多的精力用在更重要的事情上，對調(diào)動部下的主動性、積極性也具有重要作用，促進員工創(chuàng)造性地推進工作、擁護組織變革行動，有利于組織暢通運營，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。是否能夠合理授權(quán)、是否使授權(quán)起到積極作用是評價領(lǐng)導者能力的重要因素，授權(quán)意味著領(lǐng)導者能夠充分發(fā)揮部下的潛能，并使其為組織績效做出貢獻。授權(quán)的關(guān)鍵點是放棄，減少行政色彩，把權(quán)力賦予那些利用此項權(quán)力可以更好地完成工作、實現(xiàn)目標的人，提高組織運行效率。領(lǐng)導者要避免獨斷專權(quán)，也不要給下屬造成領(lǐng)導者事必躬親、任何事情都向領(lǐng)導請示匯報的潛在規(guī)則，適當授權(quán)給下屬，以權(quán)力分享來提升員工的自我效能感，提高效率意識和主動意識。

同時，也要警惕領(lǐng)導作用的過分發(fā)揮。一個能力太強的領(lǐng)導可能帶來權(quán)利濫用和下屬過分依賴，另外盲目崇拜也會讓員工失去思考能力，等等，類似的問題也是我們在管理實踐中值得注意的。