提高現代企業管理者全面素質的有效途徑

盛利英 湖南大力電力建設集團有限公司

近年來，能源革命的深入開展推動了電力行業的創新發展，而電力產業整體生產力目標的實現離不開高素質、高水平的管理隊伍與管理人員。面對市場競爭環境的變革，電力企業也需要加強人力資源建設，充分發揮管理者的領導帶動作用，為現代電力企業的健康發展指明方向。因此，電力企業應提升對管理者素質建設工作的重視，對工作實踐中存在的影響因素展開深入研究，并提出有針對性的建議與措施。

一、加強電力企業管理者素質建設的重要意義

人才是現代電力企業發展的關鍵，因此電力企業在日常發展中應重視管理者素質建設，推動企業整體的多元化發展。具體來看，管理者素質建設的重要性體現在以下幾方面，一是管理者素質影響到企業文化建設，高素質的管理隊伍有利于構建良好的企業文化氛圍，培養員工的團隊精神與歸屬感；二是管理者素質關系到企業的可持續發展，通過管理優化與技術創新能創造出更完善的經營成果和經濟利益，同時提高企業對優秀人才的吸引力；三是管理者素質與企業執行力息息相關，為電力公司相關方針政策與計劃方案的落實提供保障；四是管理者素質關系到企業決策的正確性與決策水平的高低。通常情況下，企業決策層由多個管理者構成，其素質能力將直接決定企業決策的高度。

二、現代電力企業管理者素質建設中面臨的挑戰

（一）管理層專業素質有待提升

電力企業作為技術密集型企業，在管理者的要求上也具有一定的特殊性。電力企業對專業技術提出更高要求，但在當前高校的電力管理人才培養過程中，并未融合多方力量形成合力，限制了人才供給優勢的發揮。而且，電力企業內部尚未開展完善的管理人才體制深層次改革，缺少健全的人才培育機制。根據調查，電力企業內部85%的管理者上崗培訓以工作交接、師帶徒為主，缺少系統的規范化培訓，導致培訓效果與效率不高，并限制了其上崗后的履職能力。而且企業內部整體的培訓普及率不高，53%的管理者參與培訓的機會較少；且當前的電力企業培訓形式以集中培訓為主，沒有充分考慮到不同職務序列與崗位要求，導致培訓與需求的匹配度不高。

（二）管理人員配置存在不合理之處

目前，電力企業人員流動性與市場平均水平相比明顯不足，企業內部管理者輪崗機會較少，長時間從事同一崗位工作，一定程度上限制了管理者的晉升通道和職業發展，難以充分發揮出應有的人才資源優勢。與此同時，電力企業管理者很多為技術人員出身，創新意識與管理技能有待提升，不利于企業整體的創新發展。而且企業發展過程中，還會受到人員結構老化、管理團隊活力不足等問題的影響，導致電力企業管理體制改革受限。

（三）管理層激勵效用不強

現階段，電力企業雖然在管理人員激勵機制方面進行創新，但與企業戰略目標、市場競爭環境相比仍存在一定差距。一方面，電力企業受到企業性質、政策規定、傳統管理理念等因素的影響，對管理者的績效考核與激勵機制不夠完善，導致部分管理者流失，限制了管理人才自身優勢的發揮。另一方面，管理者的工作付出沒有在薪酬回報上得到體現，導致電力企業內部管理崗位認同感較低，薪酬激勵作用不顯著。

（四）缺少完善的綜合評價體系

評價體系的構建是電力企業管理人員隊伍素質建設的重要組成部分，然而當前運行的管理者評價體系仍存在一定問題，包括管理者評價體系獨立性較強，缺少與其他專業的聯系；評價開放性不強，評價內容與企業員工發展需求匹配性不強，難以保證評價結果的準確翔實；評價分析技術相對單一，崗位能力評價項目與崗位要求之間匹配性不強，難以實現精準識別。與此同時，企業內部缺少基于崗位匹配與價值共享的評價標準，管理者不能通過評價體系獲知崗位發展方向，限制了其未來發展。

三、強化現代電力企業管理者素質建設的建議與舉措

（一）加強電力企業管理崗位培訓

面對日益激烈的市場競爭，電力企業需要通過提高管理者素質來提升企業競爭能力，因此應積極開展相應的培訓學習活動，幫助管理者掌握知識技能、樹立創新意識與責任意識，實現行為準則的規范化[1]。

以往電力企業培訓以講座形式為主，相對單一的培訓方法和培訓方式會影響到人員參與積極性，難以發揮出應有的培訓效果。因此可針對管理者培訓機制進行改革，基于電力企業管理者能力發展需求，構建通用課程體系并匹配課程開發資源，逐漸落實標準化課程模板。根據不同專業的課程類型可對課程卡片、學員手冊、課程案例等資源進行綜合開發，搭建電力企業管理者能力素質模型，應用沙盤推演、情景模擬等方法，并將工作實踐中的典型事例結集成冊，為培訓工作提供依據。

以國網某市電力公司為例，其針對管理者素質提升創新性地提出“菜單式”培訓課程體系，做到以“能力本位”為基礎，以“終身學習”為路徑，為管理者素質培養提供保障。首先，該電力企業對管理者職業崗位進行分類，將各崗位集中于專業屬性崗位群中；其次，搭建崗位群能力素質模型進行崗位任職能力分析；最后，從素質、能力、知識三方面出發提出具體的培訓目標與內容。該電力公司“菜單式”培訓課程體系可以劃分為需求分析、項目開發、項目實施、培訓評估四個環節，整個過程采取閉環管理方法，最大限度上與新時代電力企業管理者素質培養需求相適應。例如在項目實施過程中，可通過創建關鍵任務場景、搭建勝任力模型、參與培訓培養課程等途徑為電力企業管理者指明發展方向、提供發展平臺，最終為電力企業打造高質量、高水平、高素質的管理者隊伍。

再比如，某供電公司以往進行管理人員培訓主要采取兩種方式，分別是在生產淡季開展集中培訓以及根據公司計劃以及崗位需要進行派出培訓，雖然取得了一定的培訓效果，但仍不能滿足電力公司發展需求。因此，為進一步提高公司管理崗位工作水平，某供電公司對新的培訓模式進行探索，提出遠程培訓模式。遠程培訓模式就是借助信息技術及網絡技術對培訓資源進行整合，通過音頻、視頻等多種形式進行課程資源傳輸。在遠程教育培訓的實施下，電力企業內部管理人員可以進一步加強對本職工作的了解。其具體做法包括：1.要求電力公司符合條件的管理人員全部參與遠程教育培訓，并落實相應的進行獎勵、考核制度。2.明確分工，針對遠程培訓管理需求提出《關于開展管理人員遠程培訓的管理辦法》等規章制度，加大培訓管理力度，使得各崗位職責更加具體、明確，為遠程教育培訓的有序開展提供保障。3.提出具體的量化指標。電力企業針對管理崗位遠程教育培訓提出具體的指標體系及目標值，如表1 所示。電力企業定期對相關課程內容進行發布，管理人員可下載課程進行篩選，提高選課的針對性、有效性，同時將自己的學習進度進行反饋，為企業制訂下一步學習計劃提供參考。4.充分基層單位作用，由培訓專責人獲取本部門管理人員參加遠程教育培訓的情況，并加強管理溝通。

（二）提升管理崗位配置的合理性

電力企業在進行管理人員配置的過程中，應構建合理的崗位勝任標準，幫助管理者全面了解崗位所需的知識、技能；同時以提高管理者綜合素質為核心，實施科學化、合理化的人員配置與調動。電力企業可通過探索實踐開展崗位適配能力測評，構建管理者選拔、任用、培養、管理的全鏈條管理機制并完成配套工具庫的建設，對管理者的知識技能、綜合素質、價值觀念等進行測評[2]。具體來看，崗位適配能力測評工作成效主要集中于三方面：1.優化電力企業管理人才配置。崗位勝任標準的構建有利于完善管理者評價標準，借助測評工具有計劃地開展測評工作，對電力企業管理者與崗位的適配情況加以盤點，挖掘管理人才潛力并建立管理人員儲備檔案，為后續人才選拔與任用提供依據。2.為管理人才培養提供保障?；趰徫贿m配能力測評電力企業可以進一步增強對管理者能力情況的了解，進而可以為后續管理者培養工作提供指導依據。對于管理者自身來說，也可以通過測評正確認識自身潛力，明確后續發展方向。3.降低電力企業測評工作成本。電力企業開展崗位適配能力測評可在簡化流程、減少投入的基礎上產生與電力企業實際相適應的測評結果，既提高了管理者測評質量，又降低了時間成本和資金成本。除了開展管理者崗位適配能力測評外，電力企業還應加強人員配置與崗位調整。優化管理崗位配置屬于電力企業智力投資的一種，同時也是提高管理隊伍素質的有效途徑。隨著對管理隊伍年齡結構、知識結構、能力結構的不斷調整，可以有效改善其知識技能老化、人員素質參差不齊等問題，保證人才配置的準確性，提高崗位設置和個人能力的匹配度。

（三）發揮管理崗位的激勵效用

構建激勵機制是提高電力企業管理者積極性和主動性的重要手段?？梢酝ㄟ^薪酬激勵制度、崗位分紅激勵等多種形式實現中長期激勵，有效緩解資源有限性與激勵有效性間的矛盾，進而突出電力企業的市場競爭優勢[3]。例如，電力企業在進行人力資源管理的過程中，應充分把握薪酬激勵制度的重要作用，做到在初次分配環節“發力”，讓管理人員可以分享電力企業的經營成果。在此期間，電力企業應從薪酬管理制度、激勵薪酬等方面入手，從宏觀角度調整薪酬分配格局，充分發揮其激勵作用，激發管理者的勞動創造力與工作積極性，打造良好的電力企業人才競爭環境[4]。電力企業還應對薪酬激勵機制進行改革，根據管理者在工作中的實際貢獻與價值制定相應的薪酬激勵體系；可以落實中長期激勵，通過超額利潤分享機制等形式，讓管理人員可以從多角度獲取效益。除此以外，電力企業內部還應制定特別貢獻激勵方案，加大對具有突出業績管理者的獎勵力度，做好管理人才服務保障工作，進一步為電力企業管理隊伍投入工作提供支持。

（四）構建完善的管理人員評價機制

為進一步提升管理者的綜合素質，電力企業應結合崗位實際建立完善的考核評價一體化體系，保證與管理者發展需求相適應?？己嗽u價機制應以具體的能力為牽引，根據崗位資格標準細分能力評價項目，并將具體項目同管理者崗位晉升、薪酬激勵、培訓機制、發展通道等結合起來，一方面保證評價結果的全面性、真實性與客觀性，另一方面也可以為高素質人才提供用武之地，在電力企業內部構建起良性競爭氛圍，為管理者發展提供支持。在考核評價機制的支持下，電力企業可以逐漸構建科學、合理、高效的管理人才管理體系，提升崗位人員的積極性與主動性，引導其參與到自我管理、自我激勵與自我提升中。考核評價體系的建立應注重評價方法的多元性與評價內容的全面性。下面以某電網公司為例，對其管理人員評價體系建設情況進行分析。

首先，評價體系的構建應以電力企業特點和主營業務為基礎，通過多元化評價方式進行評價，結合企業實際發展要求與戰略目標制定具體的評價標準，確保評價結果的公平性、公正性與客觀性。

其次，可將多維記分模式引入管理者評價體系中，按照成立評價工作小組、組建評審專家隊伍、評價方案的制定與公布、實施評價、結果公示、存檔備查等流程完成評價工作[5]。

最后，針對電力企業管理者建立多維記分模式框架，根據企業內部管理崗位設置情況進行內容填充，確保整體框架的通用性與可操作性。具體的評價內容如表2 所示。

表2 電力企業管理者多維記分評價表

結合表1 來看，在對電力企業管理者進行評價時，主要可以從專業背景、業務水平以及能力鑒定三方面出發。其中專業背景可細分為職業素養、工作年限、專業教育背景與專業技術資格四項；業務水平可細分為績效表現、榮譽獲得情況、發展潛力、人才培養四項；能力鑒定則為通用管理能力或專業能力得分，同時賦予不同模塊相應的權重。結合電力企業管理崗位日常工作要求來看，將管理能力的權重設置為55%，同時根據崗位需求對管理者管理能力或專業能力進行考核。作為整體評價過程的重中之重，能力鑒定模塊主要分為通用能力與專業能力兩部分，在對這一模塊進行評分時，也可以引入多維記分法，根據不同級別采取對應的評價方法，并結合不同級別的考核重點形成組合，更好地實現評價過程的科學性、全面性與客觀性，為電力企業管理者素質提升提供保障。具體評價方式如表3 所示。

表3 電力企業管理者能力鑒定分級多維記分表

結合表2 內容來看，不同認證等級對應不同的認證方式與考核方式，滿足不同場景下電力企業管理者人才培養要求。

四、結語

綜上所述，加強管理者素質建設是實現電力企業可持續發展的重要舉措。管理者在電力行業轉型升級中發揮著重要作用，因此電力企業在日常管理中也應積極推動其素質提升，通過多元化手段提升管理崗位素質培養的有效性。工作實踐中，可通過建立培訓機制、優化人才配置、發揮激勵效用與構建考評機制等多種方法提升管理者的綜合素質，激發其自我學習、自我提升的積極性，為電力企業的穩定發展奠定基礎。