數字化領導力對組織績效影響機制研究

徐珊 山東能源電力銷售有限公司

新一輪技術革命和產業變革加速了經濟社會各領域的全面數字化，數字經濟已成為推動現代產業體系完善和經濟體系優化升級的關鍵力量。虛擬化的工作方式使成員之間的溝通、協調和信任成為管理的重點。大數據時代的到來，帶動了云計算、5G、人工智能的快速發展，也推動了組織管理的數字化轉型。管理者需要學會利用新興技術，以創新的方式重塑員工的工作技能和工作經驗，不斷激發組織的價值創造[1]。圍繞信息技術和管理方法的演變，學者們對數字技術下的領導力進行了關注和探討。數字化領導力直接影響團隊工作角色績效，兩者之間需要架起怎樣的橋梁?縱觀之前的文獻，發現現有的研究在考察數字化領導力對團隊效能的影響時，對團隊知識共享的關注程度較低。團隊成員之間的知識交流可以創造更多的新知識，這對提高團隊的能力有著重要的作用。特別是在以數字技術為中介的工作環境中，團隊的信息獲取和共享發生了巨大的變化。數字領導者可以利用數字技術獲取和整合信息資源，通過溝通和激勵維持與成員的關系，增強團隊互動和分享意愿，實現技術框架下團隊信息的高效處理和流通[2]，促進團隊的知識共享和內部協作，為團隊角色績效的提升提供新思路。綜上所述，本研究擬在社會交換理論的基礎上，從中國領導情境出發，探索數字化領導力對團隊工作角色績效的影響機制，研究數字化領導力如何通過知識共享這一中介作用影響團隊。工作角色績效，以及團隊情緒氛圍是否在其中起到調節作用，為發揮數字化領導力、提升團隊工作角色績效提出了參考建議。

一、相關概念

（一）數字化領導力的內涵

Besson 和Rowe(2012)指出，數字化轉型本質上是一個管理問題，僅僅依靠數字技術或資源來制定成功的數字化轉型戰略是遠遠不夠的，具備解決管理問題的能力，也就是數字化領導力，才是最重要的[3]。數字化領導力是一種幫助企業準確分析環境變化，快速調整當前現狀，進而做出戰略變革的管理能力，在公司的數字化轉型戰略中扮演著重要的角色(Park and Mathis, 2020)。數字化領導力是數字時代的產物，是指領導者為數字化過程創造清晰而有意義的愿景，并在組織管理過程中實施愿景的能力，是領導者通過數字技術中介影響自身行為、下屬行為、團隊和組織績效的能力。它包括三個維度：數字技術與組織管理的融合，改變領導態度和行為以及提高組織績效。數字化領導力展示了管理者通過數字化轉型成功經營公司的重要性。參考國內外學者對數字化領導力的定義，本文將數字化領導力定義為“在數字化時代的組織管理過程中，企業管理者為數字化轉型創造清晰而有意義的愿景”的能力，以及領導組織成員執行并成功實施數字化轉型戰略的能力。

（二）團隊工作角色的績效內涵

工作角色績效的概念來源于工作績效，考慮到工作的不確定性和任務的相互依賴性，學者們提出了工作角色績效，Murphy et al.(1999)將工作角色績效描述為“個體與工作相關的整體工作職責”。角色績效是個體在工作中對其角色的整體責任所反映的績效。在此基礎上，Griffin 等人(2007)認為個體的工作角色績效應該關注所承擔的工作角色是從個人、團隊還是組織層面考慮的，而各個層面的工作角色績效特征也不同。因此，Griffin 等人(2007)提出了一個包括3 個層次和9 個維度的工作角色績效模型，即個人、團隊和組織層面的熟練度、適應性和主動性。其中，熟練度是指滿足角色規定的或可預測的要求的程度，適應性是指應對、響應和支持角色變化的程度，主動性是指工作角色主動調整和改變的程度[4]。

（三）團隊知識共享的內涵

知識共享的概念最早由Nonaka(1995)提出，他將知識共享定義為隱性知識與顯性知識相互作用的過程[5]。通過文獻綜述發現，學者們主要從四個方面對知識共享進行定義：一是基于互動的觀點，認為知識共享涉及兩個方面，一方面，擁有知識的一方要主動分享;另一方面，知識的接受者要主動學習和接受知識。持有這一概念的研究者將知識共享定義為人們通過一定的互動方式相互傳遞知識、經驗和技能以產生新知識的過程。二是基于交易觀，認為知識共享是一種市場交易，知識所有者與他人之間的知識共享會受到交易成本和交易所產生的知識價值的影響。三是基于學習觀，認為知識共享是員工或團隊之間的一種學習過程，通過知識流動和相互學習使知識凝聚和增值。四是基于創新概念，將知識共享定義為共享方之間通過學習、溝通和討論，對知識資源進行重組和創新，以創造更高價值的過程。

二、研究假設

（一）數字化領導力與團隊工作角色績效

隨著數字化帶來的環境不確定性和任務復雜性，團隊領導者的能力和行為會對整個團隊產生影響。Griffin et al.(2007)[4]從角色角度出發，從熟練度、適應性和主動性三個角度對團隊的工作績效進行了評價。在數字化領導力對團隊工作角色績效的影響方面，首先，熟練度反映了團隊在多大程度上滿足組織對當前工作角色的要求。數字領導者重視數字技術，善于通過不同渠道整合資源，提供工作指導，幫助團隊成員做好工作，提高任務熟練度。其次，適應性反映了團隊對工作角色變化的適應程度。數字化信息的使用可以幫助領導者有效識別在實現目標過程中可能出現的挑戰，進一步增強團隊在不確定和多變情況下的學習和適應能力，提高團隊的適應水平。最后，主動性反映了團隊能夠采取主動行動來預測角色變化并自發進行調整的程度。數字領導者利用信息技術創造和傳達組織愿景，通過不斷地激勵和反饋，鼓勵成員為團隊貢獻新的想法，努力改進工作方法，促使團隊成員積極投入更多的時間和精力到工作中。綜上所述，本研究提出了以下假設：

H1：數字化領導力能正向影響團隊工作角色績效。

（二）組織研發能力的中介作用

知識共享是知識管理的核心環節，其目的是識別和利用組織內部的知識，幫助組織獲得競爭優勢。團隊是組織內部知識交換和存儲的基本單位。要實現團隊工作目標，光有高度的個人見解或直覺是遠遠不夠的。因此，團隊成員之間的知識共享就變得極其關鍵。知識共享的形成與領導因素密切相關，團隊知識共享需要領導者的積極引導和支持。根據社會交換理論，當個體感受到他人的貢獻時，其會主動給予相應的反饋。當團隊成員得到強有力的領導支持時，他們更愿意轉移和分享知識。作為一種領導能力，數字化領導力對團隊知識共享也有一定的影響。數字技術的應用為知識共享奠定了物質基礎，數字領導強調使用數字技術可以促進團隊之間的溝通和信息共享。綜上所述，本研究提出了以下假設：

H2：數字化領導力可以正向影響團隊知識共享。

知識創新和轉化是提高團隊效能的關鍵。知識的共享促進了信息的傳播和轉化，升華了知識，為團隊工作角色績效的提升奠定了堅實的知識基礎。基于社會交換理論，資源的交換將導致雙方的雙贏。在知識交換的過程中，減少了成員之間信息和知識的不對稱，促進了工作績效的改善和提高。建立合作與分享機制，可以增強信任，鼓勵成員為工作注入能量，提高工作積極性。可以看出，團隊之間的知識傳遞不僅優化了團隊氛圍，還提高了團隊內部的合作水平，從而提高了團隊處理工作的能力，幫助成員更好地完成工作。有學者指出，團隊知識共享可以從三個方面提高團隊績效：提高決策效率、更好地分析和解決問題、提高創造力。綜上所述，本研究提出了以下假設：

H3：團隊知識共享能正向影響團隊工作角色績效。

根據IPO 模型可以看出，團隊領導者的行為、領導風格等因素并不會直接影響團隊的有效性。團隊工作角色績效的提升，需要大量新知識、新技能的積累。領導者基于社會交換理論中的互惠原則，通過信息技術為成員提供有效的資源支持，可以增強成員對領導者和團隊的認同感，進而激發成員積極為團隊發展做出貢獻的內在驅動力，促使其為團隊做出貢獻。建構提出了更有價值的思考和合理化建議。領導者通過信息技術平臺分配工作任務，組織團隊成員學習和討論問題，還可以促進團隊內部的分享和轉移，從而提高團隊績效(Argote et al., 2016)[6]。綜上所述，本研究提出了以下假設：

H4：團隊知識共享在數字化領導力與團隊工作角色績效之間起中介作用。

三、研究方法與設計

（一）樣本選擇和數據來源

本文選取了北京、上海、廣州、深圳等中國地區數字經濟產業園企業的中高層管理人員作為調查對象，以確保更全面地反映企業數字化進程的真實情況。首先，為了收集高質量、高數量的調查問卷，研究團隊利用熟人網絡，通過電話、微信、電子郵件等方式，將調查的目的和方法詳細告知公司人力資源管理負責人，聯系并最終確認愿意接受調查的公司。企業的中高層管理人員在不同階段發送問卷，并根據問卷效度篩選的相關原則剔除不合格的答案。樣本涉及建筑業、電子信息等16 個行業。本研究采用團隊領導與員工問卷配對的方式，共發放了159 份團隊問卷，首次收集到142 份有效問卷。樣本按照一定的程序進行篩選，最終篩選出110 套團隊有效問卷，用于后續研究。

（二）變量設置與測量

本研究中所有變量測量均以國外成熟量表為基礎，并進行適當的修訂和調整，形成符合中國國情和研究條件的調查問卷。所有變量均采用5 點李克特量表進行測量。數字領導采用Zeike et al.(2019)[7]編制的6 項量表，Cronbach’a 值為0.82。團隊知識共享采用Chuang et al.(2016)[8]的知識共享量表來衡量團隊知識共享，共7 個條目，Cronbach’a 值為0.88。團隊工作角色績效的測量采用Griffin 等人(2007)的團隊成員工作角色績效量表。共9項，量表Cronbach’a值為0.83。前人研究發現，團隊的行業類型、規模、成立時間和發展階段都會影響數字化領導的效果，因此本研究將以上四個因素作為本研究的控制變量。

四、研究結果

（一）相關性分析

相關分析結果顯示，數字化領導力與團隊知識共享、團隊工作角色績效存在顯著正相關(β=0.33,p＜0.01; β=0.38, p＜0.01)，團隊知識共享與團隊工作角色績效也存在顯著正相關 (β=0.56, p＜0.01)。以上結果為假設檢驗提供了支持。

（二）假設檢驗

中介效應檢驗：本研究采用層次回歸分析檢驗中介效應。結果如表1 所示。在控制了團隊行業類別、團隊規模、團隊成立年限、團隊發展階段后，數字化領導力對團隊工作角色績效具有顯著的正向影響(模型1,b=0.57, p＜0.001)，數字化領導力對團隊知識共享具有顯著的正向影響(模型2, b=0.55, p＜0.001)，假設1 和2 均成立。此外，團隊知識共享(模型3, b=0.47, p＜0.001)正向影響團隊工作角色績效，假設3 成立。進一步，根據模型3，當將數字化領導力和團隊知識共享同時放入團隊工作角色績效的回歸方程中時，數字化領導力對團隊工作角色績效的直接影響變小，不再顯著(模型3,b=0.14, p＞0.05)，初步表明團隊知識共享在數字化領導力到團隊工作角色績效的路徑中的中介作用完成，假設4成立。

表1 層次回歸分析結果

五、研究結論及意義

從研究的角度來看，隨著團隊互動變得越來越重要和普遍，團隊領導者起著主導作用。 但是，對團隊層面的數字化領導力的研究較少，學者們更多關注的是數字化領導力對個體層面員工的影響。創新、工作滿意度等方面的影響，以及數字化領導力對團隊的有效性，仍需進一步研究。對于工作角色績效，其概念和維度的提出相對較晚。與其他類型的績效相比，國內外對工作角色績效的研究成果還相對缺乏，以往的研究更多地集中在個體層面。團隊是組織運作的基本單位，團隊研究越來越受到學術界的廣泛關注。領導者如何更好地利用信息技術來展示自己的能力，進而促進整個團隊工作角色績效的提高，需要得到應有的重視。因此，本研究主要從團隊層面出發，以企業中的工作團隊為調查對象，深入探討數字化領導力對團隊工作角色績效的影響。數字化領導力從信任、認同、凝聚力等情感態度方面對個人和團隊產生影響，這使得數字化領導力發揮作用。中介路徑狹窄，展示能力有限。需要繼續尋找更多中介變量，拓寬數字化領導力路徑。綜合現有文獻可以看出，數字化領導力與團隊知識共享、團隊績效之間存在一定程度的關聯。數字化領導力強調利用數字技術建立溝通渠道和分享平臺。工作角色提供基礎。因此，本研究探討數字化領導力、團隊知識共享與團隊工作角色績效之間的關系，建立理論模型，具有科學性和必要性。

綜上所述，通過對現有文獻的回顧和梳理，本研究建立了數字化領導力、團隊知識共享和團隊工作角色績效多變量之間的關系模型，探討在團隊情境下數字化領導力如何影響團隊的工作角色績效，并為管理實踐提供相應的對策和建議。