團隊學習法在央企變革融合中的應用與思考
——以中國中化為例

王美君 中化創新（北京）科技研究院有限公司

團隊學習法是在華潤集團、中糧集團、中國中化等幾家大型央企長期實踐、總結、迭代的基礎上，形成的一種獨特的研討學習、解決問題的工作方式。團隊學習法脫胎于西方的行動學習，融入了中國人的集體觀念，更強調團隊，以流程設計、催化帶領為核心，以研討會、工作坊為表現形式，致力于“集眾思以建真言、匯眾智以謀良策”，以達到知行合一、能力提升、團隊融合的目的。

在中國中化，近年來通過團隊學習研討解決經營管理中的實際問題，在人才培養、領導力發展、創新變革、戰略制定與央企合并中有著深度的實踐。其應用貫穿了組織架構重塑、“科學至上”轉型、“對標先進、創建一流”“兩化合一”等一系列重大變革，取得了良好的成效。

一、團隊學習法在變革融合中的實踐應用

2021 年3 月31 日，經國務院批準，中國中化集團有限公司與中國化工集團有限公司實施聯合重組，新設由國務院國有資產監督管理委員會代表國務院履行出資人職責的新公司。5 月8 日，中國中化控股有限責任公司（簡稱“中國中化”）正式揭牌成立，這是我國化學工業發展史上具有里程碑意義的事件，為打造世界一流的綜合性化工企業邁出關鍵一步。重組完成后的中國中化在全球超過150 個國家和地區擁有生產基地和研發設施，擁有16 家境內外上市公司、員工22 萬人。站在新的起點上，中國中化人肩負著打造世界一流的綜合性化工企業、促進我國化學工業高質量發展的光榮使命，面臨著資源協同、業務整合、團隊融合與文化重塑的重要任務，在當年召開了以“合”為主題的高層團隊學習研討會，研討整理并發布了中國中化的使命與愿景。環境科學作為發展全球領先綜合性化工企業的戰略性業務板塊，在“兩化合并”中承擔了重要的業務整合任務，以現在、未來、自身三條邏輯線為基礎設計執行了一系列戰略融合團隊學習研討會，共同研討自身優勢與未來愿景，理性分析挑戰，深入挖掘原因，達成發展共識。

（一）準備工作

這一團隊學習研討是該板塊“兩化合并”后的首次研討，參加人員相互不熟悉。筆者作為主催化師，與工作組前期進行了長達兩個月的調研與設計，設計了一場事關未來幾年戰略方向的研討會。了解高管團隊與中層骨干的真實想法至關重要。由于歷史文化的差異、組織結構的差異、信息不對稱，員工與團隊存在思想上的波動在所難免。只有了解了員工的思想狀態、自我認知與未來期盼，才能與高管團隊一起確定研討目標。前期準備的重要文件有：員工思想動態調查、“兩化”相關業務歷史發展脈絡、高管訪談提綱、員工對公司戰略的思考與建議、研討成員與分組原則、研討環節物料清單等。

（二）設計流程

根據團隊發展四階段理論，團隊會經歷形成期、風暴期、規范期、表現期[1]。不同階段的研討團隊會呈現出不同的心理特征，研討流程設計有所不同。該融合研討會中的團隊處于形成期，成員互相不認識、不了解，發展歷程與文化積淀不同、沒有共同的清晰的目標，因此需要團隊教練進行認知提升，以及催化師的過程干預，輔以結構化的戰略研討工具。催化師設置的第一階段研討從團隊拓展、了解彼此的優勢入手，共創3 至5 年發展愿景，有助于激勵團隊士氣；第二階段先后進行外部環境分析、內部現狀分析、挑戰梳理、原因分析、心智反思、犀利提問、世界咖啡，幫助團隊互相覺察與接納；第三階段進行目標制定拉齊，產出行動計劃并達成共識。具體見表1。

表1 戰略融合團隊學習研討工作坊

（三）研討效果

該板塊通過四輪與新并入的業務單位召開戰略融合團隊學習研討會，促進了團隊融合，建立了團隊的安全感與信任感，同時通過結構化的團隊學習研討梳理了自身優劣勢與內外部環境，明確了整合方向與戰略舉措，激發了團隊成員的創業激情，該板塊經營業績當年實現營業收入增長127%，凈利潤增長53%。

二、團隊學習法的理論基礎

團隊學習是一種提升組織認知的學習行為，在組織的認知、行動上有其遵循的中西方理論基礎，體現在團隊學習的發起、設計和催化執行過程中。

（一）群眾路線與調查研究

群眾路線作為我們黨的生命線和根本工作路線，是我們黨永葆青春活力和戰斗力的重要傳家寶。從群眾中來、到群眾中去是黨的群眾路線的核心內容，是黨的根本領導方法和工作方法。在延安時期陜甘寧邊區的選舉中，人民群眾集思廣益，創造性使用了“投豆法”等行之有效的方式，使廣大人民群眾的愿望得以真實表達[2]。習近平總書記曾指出：“時代變化了，但從群眾中來、到群眾中去的工作方法不能變?！眻F隊學習法講求“集眾思以建真言、匯眾智以謀良策”，企業管理者發起一場團隊學習研討，正是本著“一切為了群眾，一切依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去”的初心，通過團隊列名法、魚骨5WHY 法研討過程傾聽各級員工真實的心聲，把員工的意見集中起來，化為系統的意見，再回到員工中堅持執行下去，最終解決實際問題，提升企業的經營管理水平，實現企業與員工的雙向發展。

從我們黨的歷史看，調查研究是黨在各個歷史時期開展好領導工作的傳家寶。習近平總書記指出：“調查研究是做好工作的基本功。一定要學會調查研究，在調查研究中提高工作本領?！?團隊學習法是企業當中開展調查研究的良好方式。團隊學習中經常運用的PESTEL 外部環境分析、3C 內部分析、SWOT 優劣勢分析等工具，可以幫助團隊挖掘問題背后的根本原因、當前面對的內外部客觀狀況、存在的優勢劣勢等，在研討過程中幫助團隊發現問題、分析問題、掌握問題，從而找到解決問題的思路。

（二）行動過程理論

心理學家麥克·弗雷瑟提出的“行動過程理論”認為，行動過程包含三項要素：行動順序、行動結構、行動聚焦[3]。一場有效的團隊學習設計與執行離不開順序、結構、聚焦這三個重要元素。

行動順序從時間上來看，包括目標意向、信息加工、行動計劃、執行檢測、反饋加工等。針對不同主題的團隊學習研討設計，從順序上往往出現多種組合模式。例如，針對領導力提升的團隊學習研討是從信息加工入手，尋找在領導團隊中出現的具體情境，討論信息所反映的客觀事實及主觀心態，再進一步分析原因、覺察心智模式及行動目標；針對戰略制定的團隊學習研討，需從目標意向入手、制定戰略目標后，再進行信息加工、分析內外部環境及制定戰略規劃及執行，如執行檢測中遇到問題，需再回到反饋加工；針對文化融合的團隊學習研討，需結合企業的實際氛圍來確定研討信息的先后順序，從自身優勢開始研討更有助于樹立信心、發揮潛力，而從自身問題開始研討則可能影響團隊士氣。從行動順序上來看，團隊學習研討具有更大的彈性空間，需依照團隊的心理接受程度合理設置研討工具的使用順序。

行動結構由四個層面的調節構成，由低到高分別是：行動技能層、行動模式層、行動心智層、元行動層。在團隊學習中，參與者對團隊學習工具的使用屬于行動技能層。對目標的調節、情景性的行動屬于行動模式層。行動心智層次包含執行導向、行動意志等，表現為團隊學習研討中較強的意志調節和動力。團隊學習中對內在原因和心智模式反思屬于元行動層，這是較為復雜的心理調節層，包括將潛意識意識化，以及自我反思、對策略的認知等。行動結構的四個層次決定了一場團隊學習研討的深度，是否觸及復雜心理調節的元行動層，決定了一場團隊學習是否具有真正的效果。如圖1 所示。

圖1 行動過程三元模型[3]

行動聚焦指行動的情景特征：任務情境、社會情境、自我聚焦。在團隊學習中，任務情境指最終產出的行動措施，社會情境指行動措施所體現的企業文化、價值導向、所需資源等，自我聚焦指行動措施中涉及個人的自我認知提升、自我效能提升等要素。行動聚焦的三個特征缺一不可，一場團隊學習旨在促進由個人到團隊的認知改變、將行動真正執行到位，不僅需要團隊與社會情境，更需要個人自我聚焦，讓個人成為真正的行動主體。

一名成熟的催化師在行動順序、行動結構、行動聚焦方面表現得更為靈活，可以交叉使用，且更善于激發行動心智層及元行動層。

三、催化師培養的實踐思考

催化師是團隊學習的流程設計者與研討引導者，幫助團隊在研討的過程中達成共識、解決問題。由表1 可見，團隊學習研討的每一個環節都有其明確的目的，不同的環節與工具運用，影響著團隊學習參與者的心緒變化，尤其是變革融合類的團隊學習研討，對催化師有較高的要求。中國中化在推廣團隊學習法的過程中，同時開展對催化師的培養。在數年的團隊學習實踐中，筆者認為催化師除了對研討工具和催化技術的掌握之外，還需具備以下幾項條件：

1.催化師要有經營管理的經歷。在大型企業重組過程中，業務整合、技術整合、團隊融合需要深度的梳理，研討過程中大多涉及戰略、運營、市場、財務等多方面的專業化語言。催化師有經營業務和管理團隊的經驗，雖需全程保持中立，不在研討中發表專業意見，卻能更好地理解教練與研討參與者的互動背景以及思維方式，以順利推進研討進程。

2.催化師要有更強的覺察能力。一場結構化研討中，參與者往往會“身在其中而不自知”。催化師需要有更強的覺察能力，發現場域內正向或負向的情緒流動，及時采取干預策略，鼓勵積極心態，調解觀點沖突，應對防御阻抗，引領團隊走向心智模式與行為的轉變。同時，催化師需要覺察、反思自身在帶領研討過程中的情緒與心理變化，及時復盤。

3.催化師要有更高的全局視角。面對復雜的組織難題，需要催化師來設計整個研討流程，對處在不同階段的團隊都能給予支持，這需要催化師有更高的全局視角和戰略思維，深刻理解國資央企的定位和使命，跳出問題看問題，基于辯證唯物主義的聯系、發展、矛盾的基本觀點，把握事物發展的總體趨勢和方向。

四、團隊學習法對管理者的啟示

領導者不僅在企業經營上進行全面管理，也需加強對人的關注，將坦誠、開放、創新、群策群力的精神厚植于企業文化的土壤中。組織變革理論認為，組織心理安全感可以幫助員工克服防御心理和學習焦慮，從而更好地覺察心智模式、改變行為，以應對組織面臨的挑戰。

管理心理學提出，要把情緒（心境）管理作為團隊領導力的最關鍵能力要素，“心理能力模型”將情緒智力分為情緒感受力、情緒促思力、情緒同理力、情緒調節力四個層面[3]。當管理者走向催化師這一角色，情緒感受力可以識別、區分自我與他人面臨變革的情緒與思維狀態；情緒促思力可以結合結構化工具、促進對研討內容的認知與客觀判斷；情緒同理力可以設身處地理解員工的復雜情緒與團隊的喜怒哀樂；情緒調節力可以幫助自己及他人進行情緒的反思與調節，做出更適合的判斷與反應。在變革融合的管理場景下，管理者學會做情緒工作，更能提高工作效能，營造良好的團隊氛圍。

五、團隊學習法在央企中的應用意義

當前正在開展新一輪國企改革，除了中國中化，中國聯通、中國能建、中國華電等多家中央企業也在人才培養、戰略研討等方面深度應用了團隊學習法，并收到良好成效。團隊學習法是具有中國特色的學習型組織建設和發展的方法論[4]，在央企中的應用具有積極的意義。

首先，團隊學習法是黨建促經營的好抓手。團隊學習是踐行群眾路線、調查研究的創新方式，普適性強，在職能與業務中應用場景廣泛，便于理論指導實踐、精準發力，黨建與經營統籌推進。

其次，團隊學習法是改革創新的助推器。團隊學習培植坦誠平等、責任擔當的文化理念，運用科學的分析方法解決復雜問題，同時不缺乏人文關懷，在新一輪深化改革的今天，對企業融合起到了突出的作用。

最后，團隊學習法是干部培養的催化劑。在團隊研討過程中，常常涌現出講真話、有思路、敢擔當的干部，團隊學習讓參與者想干事、能干事、干成事，為提高干部解決實際問題能力提供了組織方法，提升了人力資源賦能業務的價值貢獻，為著力建設富有活力的現代新國企、推動國資央企高質量發展提供了堅實的人才保障。