盒馬用奧萊穿越周期

王姍姍

9月中旬，上海一家盒馬NB奧萊門店晚高峰時段，在蔬菜冷鮮柜前擠滿了購物者。

坐標上海—早上七點半營業的盒馬奧萊，第一撥涌入的多是拉著小推車背著帆布袋的老人，這段客流高峰會持續兩個小時之久。冷鮮肉和蔬菜貨架前最是擁擠，常常圍著兩三層人，顧客得有些耐心，按先來后到一點點地挪到最前排去挑揀自己想買的東西。門店的另一個客流高峰是晚上7點，客群主體是剛下班的年輕人。人工結賬柜臺和自助收銀區附近時常排起一二十人的長隊，隊伍中推購物車的顧客并不多，絕大多數人進店主要是想簡單買些當晚或明早吃的食物。

“剛開始我們覺得奧萊老年人會比較多，其實老年人只是一部分，更多的是年輕人，甚至是初入社會的年輕人和剛剛有小家庭的年輕人。”上海盒馬奧萊向陽900店店長陳榮軍的觀察是，盒馬奧萊更貼近城市大眾消費群體。

去年秋天在上海剛剛“冒頭”的盒馬奧萊，只用了一年時間，門店覆蓋密度就已逼近同城的盒馬鮮生。今年9月，盒馬奧萊在上海秀了一把“9店同開”，目前門店總數接近50家，盒馬鮮生則用了8年在上海開出了52家門店。

一位盒馬內部人士對《第一財經》雜志表示，奧萊這種店型被盒馬CEO侯毅寄予厚望，被視作公司今年的戰略發展重點，年內的沖刺目標是要在全國開滿10 0家。盒馬奧萊的標準門店面積只有500到600平方米，是盒馬鮮生標準店的1/5；開店成本是盒馬鮮生的1/20。盒馬奧萊雖然能通過“鄰里買菜”微信小程序線上下單，為周邊非常有限的區域提供線上下單配送到家的服務，其主要銷售場景依然是線下門店。

8年前，盒馬鮮生作為盒馬的起步店型對外亮相，以高品質海鮮為爆款，增加了堂食和線上下單即時配送服務，順應的是當時國內一二線城市的“消費升級”趨勢。截至今年國慶前后，盒馬鮮生在全國的門店已超過350家，在商品品質和消費體驗等維度樹立了口碑，但同時也給消費者留下一個印象—“盒馬的東西不便宜”。

后續幾年，圍繞生鮮零售，盒馬陸續探索了十余種不同的店型，有6種門店進入了規模化復制的發展階段，依然讓外界有些眼花繚亂。

“奧萊”（由英文outlet音譯而來）一詞，在零售產業被視為品牌正價商品的過季特價折扣賣場。2022年前后盒馬推出的奧萊店型，正是要樹立一種“折扣店”的低價引流模式。

凱度消費者指數與貝恩公司聯合發布的《2022年中國購物者報告》指出，“追求性價比”正在逐漸成為中國的主流消費趨勢。后疫情時代，伴隨全球經濟增速放緩，消費者的消費意愿明顯收緊。這一回，盒馬瞄準的是由經濟下行周期所推動的“消費降級”的市場機遇。

軟折扣與硬折扣

盒馬奧萊目前并存兩種版本的門店，一類是2 0 21年推出的“初代店”— 盒馬生鮮奧萊，它最初的使命是承接消化來自盒馬鮮生的臨期商品；2022年盒馬奧萊有了“迭代版”—盒馬NB奧萊，它基于盒馬鮮生的自建供應鏈能力，已能實現全品類的自有品牌商品供給。這里的“NB”是Neighbor Business（社區商業）的縮寫，來源于這種店型對應的運營團隊是盒馬三大事業部之一的“鄰里事業部”。

如果晚上八點半左右走進一家盒馬生鮮奧萊，生鮮貨架空無一物是常有的事，因為這里的很多商品售完即止，當天不會補貨。隨著盒馬鮮生損耗率的降低，現階段同城每5到6家盒馬鮮生湊出的當天沒能賣完的“日日鮮”產品，可支撐一家生鮮奧萊的貨源供應。每天能賣哪些菜、供應量有多大，全都取決于周邊盒馬鮮生當天剩余的菜品品種和數量。除上海以外，北京、廣州、成都等不到10個城市今年陸續開出了一批這樣的盒馬生鮮奧萊，每個城市的開店數量多則五六家，少則一兩家，定價相對于盒馬鮮生的“正價”是一種打折處理價。

盒馬NB奧萊門店店長每周對周邊超市做調研，發現“同質同價”的商品就會降價。

盒馬NB奧萊門店店長每周對周邊超市做調研，發現“同質同價”的商品就會降價。

盒馬官方將這種打折稱為“軟折扣”，而盒馬NB奧萊的商品定價機制，則被描述為一種“硬折扣”。盒馬NB奧萊上架的商品中，有高達70%是標注了“盒馬NB”logo的自有品牌商品，不會斷貨的同時，靠著對供應鏈的控價能力和最大化降低門店運營成本來實現“低價但優質”。所以，硬折扣的另一種說法就是極致性價比。

硬折扣零售的鼻祖，是“二戰”結束后誕生于德國的連鎖食品零售店奧樂齊（ALDI）。“人們的日子越難，我們的生意越好。”這句奧樂齊創始人阿爾布萊希特兄弟引述他們母親曾說過的話，后來成了人們談論“硬折扣”零售模式時流傳最廣的金句。

下行經濟周期讓人們只想滿足基本的物質需求，阿爾布萊希特兄弟把商品價格定得極低，可觀的銷量和由此獲得的大量經營流水，幫助奧樂齊在供應商那里不斷提升話語權，確保能以低價拿到質量還不錯的商品，最終得以長期維持正向周轉。它在全球已經開出超1萬家門店，在德勤今年3月發布的“2023年全球250強零售榜單”中名列第9位。

盒馬NB奧萊常溫蔬果貨架，模仿奧樂齊改為傾斜式雙層疊放貨架。

除了以極低的毛利率（15%以下）獲客，奧樂齊開創的這種硬折扣模式還有一個關鍵點，就是在有限的SKU基礎上，盡可能地多做自有品牌，保持商品的獨家性。

從這個角度，業內也有人將開市客（Cost co）和山姆會員店都列入“硬折扣”模式的范疇。但奧樂齊做到了90%以上都是自有品牌，而零售商把控供應鏈的能力，一方面體現在嚴格把控產品質量，另一方面則是直接鎖定源頭供應商，摒棄不必要的中間商，以減少加價環節。

實際上，早在2013年奧樂齊就曾想將硬折扣模式引入中國，但經考察后發現中國居民在消費習慣等各方面都與歐美國家不同。2019年，奧樂齊進入中國，在上海開出的首家門店其實是一家社區進口精品超市，原因很簡單：面對一個陌生的市場，它不可能在短時間內針對占據總商品90%的低價自有商品完成供應鏈的本地化部署。而那一年，盒馬自有品牌的商品數已超過1000個，銷售額占比超過10%。

“薅羊毛”的最佳時刻

如今，一家盒馬鮮生門店的SKU在6000至8000個，其中盒馬自有品牌商品占比達到35%（按侯毅的設想，盒馬鮮生的自有品牌商品占比應該達到50%）。試水一年的盒馬奧萊，單店SKU基本穩定在1000至1200個。以上海盒馬奧萊向陽9 0 0店為例，店長陳榮軍表示，店內熱銷的明星單品是雞蛋、鮮奶這樣的基礎消費品。

張阿婆的家距離這家盒馬奧萊步行只需10分鐘。她幾乎每天都會來這里轉一圈，買夠一家四口一天的菜量。她覺得這里的蔬菜用塑料盒包裝，無需像在散稱柜臺那樣擇掉不新鮮的菜葉。每隔幾天張阿婆還會來買雞蛋—30枚一盒的雞蛋，價格是17.9元，一枚雞蛋還不到6毛錢。她喜歡挨個端起盒子輕輕搖一搖，用這種方法挑到最新鮮的雞蛋。

決定盒馬奧萊能否跑通下沉市場的關鍵因素，依然是現代零售業發展數十年來的主流議題—零供關系。70%的商品貼有“盒馬NB”的logo，意味著盒馬奧萊平時要與300家左右的供貨商保持生意對接。

根據公開資料整理 注：為方便數據直觀對比，液體類商品的體積單位統一換算成升（L）

供應盒馬奧萊的盒馬自有品牌商品，外包裝基本都做了重新設計。相較盒馬鮮生或盒馬X會員店的同類自有品牌商品，盒馬奧萊的設計質感稍差一些，很多商品除了會貼上盒馬NB的logo，正面的標簽頁上還用超大字號打著醒目的“NB”字樣。按照盒馬官方的解釋，這里的NB是no brand（無品牌）的縮寫，意指店內銷售的自有品牌商品在定位上是面向大眾市場的。

雖然盒馬奧萊沒有針對盒馬付費會員給予每周一次的會員日88折優惠，但一些過去固定在盒馬鮮生做周期性采購的消費者，仍會在這里發現不少薅羊毛的機會。

比如，一盒8片的原味&伯爵紅茶味瑞士卷—盒馬鮮生的售價是26.9元，而盒馬奧萊的售價只有19.9元，除了克重上略有區別，配方和口感都完全相同。盒馬4.0巴氏殺菌鮮牛奶在奧萊售賣的是1.5升裝，盒馬鮮生的規格是750毫升，但售價同為19.9元，兩款奶的生產廠商都是內蒙古的圣牧乳業，營養成分也完全一致。

前述盒馬內部人士向《第一財經》雜志證實，“盒馬NB”自有品牌商品現階段尚未建立獨立的上游供應鏈團隊，而是與盒馬鮮生共用同一批合作廠商，因此會有部分商品短期內存在“同源同質不同價”的情況。由于針對不同的市場圈層，兩類門店在各自的自有品牌商品開發上，會不斷尋求更多的差異化。

上海盒馬NB奧萊臨沂百聯購物中心店店長呂遠慶正在整理貨架。

晚高峰時段，消費者在自助收銀區排起長隊。

根據面對的不同客群，一些生產商已經被要求提供不同等級和價格的商品。《第一財經》雜志注意到，同樣是產自上海的空心菜尖，盒馬鮮生的空心菜尖更嫩更新鮮，而盒馬奧萊售賣的空心菜尖顏色更深、葉片更大。上海裕田農業科技有限公司供應給盒馬奧萊的黃豆價格更便宜，供應給盒馬鮮生的營養價值更高。湖州特思拉啤酒有限公司為盒馬鮮生供應多款精釀，還針對不同細分人群設計了口味。同時它也向奧萊提供兩種更偏基礎款的鮮活原漿啤酒。“盒馬的渠道很有活力，能很迅速地貼合市場、貼合消費者。”特思拉負責對接盒馬的一位銷售經理表示，面向奧萊的啤酒產品以性價比為優勢，針對盒馬鮮生的商品會側重“保質期較短但口感品質更高”的中高端產品。

今年盒馬奧萊門店已陸續出現一些為其“獨家供貨”的明星產品，比如玉米汁、楊梅汁，以及價格比盒馬鮮生“打了5折”的5公斤裝菜籽油。客觀上，盒馬奧萊需要足夠的時間來建立獨立的供應鏈體系。從合作體系的搭建，到不斷試探商品低價空間，這個過程也將很大程度上依賴于盒馬奧萊門店規模的擴張速度。

盒馬經營的大量鮮食屬于保質期較短的商品，往往需要依托于高度本地化的供應鏈。盒馬奧萊門店每開拓一個新的城市，都需要在當地尋找符合要求的鮮食供應商。這也是盒馬NB奧萊這種店型雖然在過去一年急速擴張至40余家，但至今并未走出上海這一個市場的原因。

除了和盒馬鮮生之間要制造明顯的價格差，盒馬奧萊也很注重在門店覆蓋范圍內與其他品牌商相比要有足夠的競爭力。為此，店長每周要抽出半天時間前往門店附近的其他品牌商超做市場調查。“類似的品類只要是同品質同價格的，我們一律把售價調低，并把價格變化報告交給采購團隊。”陳榮軍表示，他在這方面的工作目標就是要“保證店內商品的性價比是同業內相對較高的”。

精打細算的門店

今年6月底盒馬NB奧萊在上海開業的第26家門店—臨沂百聯購物中心店里增添了很多豎排冰柜，凍品的SKU規模直接提升至原有奧萊門店的2至3倍，保質期較短的常溫類生鮮產品的銷售區域則有所縮小。

這里的店長呂遠慶提到，凍品的毛利相比生鮮至少能高出10%。此外，這家店的標品占比首次達到了60%，比之前的盒馬奧萊提高了10%。

呂遠慶曾在上海第一家盒馬生鮮奧萊店擔任店長。她還記得，那時包括自己在內，所有的人都沒有方向、沒有標準。“有過很多種嘗試，看這個東西到底消費者喜不喜歡。”用她的話來說，自打加入盒馬以來，這份工作的最大特點就是不斷地在接受各種調整，時刻準備應對變化，不斷摸著石頭過河。

零售行業的標品毛利率通常保持在30%，但盒馬奧萊給自己設的標品毛利率是不能超過15%，只有行業毛利率的一半。后面的賬，也有人替它算過了—扣除損耗和門店營運成本，能跑通模式的門店，總體的純利水平大約在1%至5%。

2023年年初，盒馬派人前往德國—奧樂齊的大本營，深入考察其門店如何實現最低成本的運營。回到國內，盒馬進一步針對奧萊門店的SKU規模、店內標準化裝修、貨架的規劃以及相應的日常補貨作業流程，拿出各種“降級”的成本改造方案。

盒馬奧萊去掉了部分長尾商品，更多聚焦大品，店員上貨的復雜度因此會有所降低。同時基于現階段的客流情況，盒馬奧萊的店員配置，白班通常11到12人、晚班7到8人，而盒馬鮮生一家門店的員工多達120到150人。

盒馬城市大倉針對奧萊門店的直配方案，從過去固定的一日一配，改為按前店銷售的實時情況，店長可在當天隨時申請增加為一日兩配/三配。每種商品在“前店”和“后場”會有對應的庫位號，方便店員更快、更精準地找到商品上架前后的所在位置。正是利用這套綜合的庫位管理方案，奧萊門店在“前店后場”的格局中，不斷調整優化兩部分空間的配比，來貨基本會直接放在前店。很多用紙箱批量運到門店的常溫小包裝商品，不會全部從箱子里拿出，而是整箱擺在貨架上，大點的箱子甚至直接堆在過道兩側的地面上。

“我們陳列的邏輯就是把賣得最好的流量大品陳列在最下面，根據銷量遞減往上陳列。”呂遠慶介紹說，這樣的陳列邏輯能讓員工在高峰時段的補貨效率達到最高。

人少也意味著對員工的要求會更高。盒馬奧萊的員工崗位并不是按區域細分，店員既“要會做前場又要會做后場，同時還能兼顧收銀”。早晚高峰時段，每個店員都配有手持POS機，隨時準備增援收銀區，以便及時疏散店內過度積壓的客流。

盒馬鮮生標志性的連排“海鮮缸”在奧萊門店中消失了，水產區域很擁擠，采用了平價菜市場常見的簡易儲藏方案—三四種鮮活貝類擠在同一個淺缸里，用幾個鏤空的塑料筐分類盛放；下層較深的水池里同時養著一箱梭子蟹和另外幾種淡水魚。

盒馬也會從一些細節處著手來提升前店購物環境的質感。比如每家奧萊門店一進大門，首先進入消費者視野的區域都留給了烘焙商品，賣相精致的瑞士卷整齊地排列在冷柜里，與盒馬鮮生和山姆會員店的明星瑞士卷是同款。

店長呂遠慶覺得臨沂百聯購物中心店通過調整燈光亮度和地磚顏色，相較以往的奧萊門店明亮很多，“感覺不太像是那種很簡單的折扣店了，檔次還要高一點”。

常溫蔬果區的貨架設計，也首次效仿歐洲生鮮超市常見的45度角傾斜式雙層塑料大筐。這種新的陳列方式正是年初考察奧樂齊時獲得的經驗之一。呂遠慶將它描述為一種“半倉儲式半銷售式”的陳列，既保證盤面的豐滿度，又能讓商品陳列的視覺效果更通透，便于顧客挑選的同時也能提高店員的補貨速度。

陳榮軍所在的門店，冷鮮豬肉的單件包裝規格是40 0克一份。陳榮軍觀察到，這個夏天很多顧客會一次性買2到3件，他意識到此類顧客很可能是家庭型消費，于是他向奧萊采購部門申請增加了1公斤和1.5公斤兩個新選項。“做了大包裝的商品，能省掉一些包裝的成本，把價格打得更低。”陳榮軍說。

陳榮軍告訴《第一財經》雜志，他經常能碰到坐公交從很遠的社區來店里購物的老人。他還提到，盒馬奧萊向陽900店向南大約300米有一家大潤發，每天乘坐其班車的顧客中“也有很多會被我們門店吸引過來”。

和那些定期搭乘班車到大潤發購物的老人聊天后《第一財經》雜志發現，其中仍有很大比例的人并不知道附近新開了一家盒馬奧萊，也有些老人路過時看到了“盒馬”的門頭，但對這個品牌的印象仍停留在“貴”，到店體驗的意愿不強。

張阿婆也去那家大潤發買過東西。她說最近自己重新去大潤發轉了轉，發現內部陳設有了變化，以前很亂，現在“都挺好的，服務態度也變好了”。張阿婆認為，這都是盒馬奧萊引發競爭的結果，“（大潤發）他們也得想辦法招攬生意了”。