資金集中模式在大型建筑企業集團應用創新
——從傳統資金管理邁入司庫體系建設

□ 北京 王向凱

十四五期之際，我國進入了高質量發展階段，交通行業尤其是道路升級、擴容改造、養護行業、偏遠貧困特殊類型地區補短板市場發展空間巨大，其他新型城鎮化建設、相關產業融合發展也有較大發展潛力。作為資金密集型企業，在市場競爭日趨激烈的當下，大型建筑企業集團要抓住時代紅利、實現資金使用周轉順暢和調度有力，需要進一步加強資金集中管理、細化資金運作、調劑資金余缺、提高資金的使用效率，充分發揮企業整體資金優勢，降低籌融資成本，防范資金風險，使資金管理工作科學化、規范化，有效整合資金存量。可以說，運用好資金集中的“利刃”、營造良好的現金流是每一家大型建筑企業集團可持續發展的“命脈”。因此，本文著重介紹了資金集中模式在大型建筑企業集團中的創新應用：司庫體系建設，希望可以為相關企業提供借鑒和參考。

一、引言

當前國際環境復雜，國內改革發展任務繁重、機遇與挑戰并存，為各行各業高質量發展提出了新的更高要求。建筑行業前期資金投入大、建設周期長、工程項目屬地分散，資金利用效率的高低直接影響工程項目乃至整個建筑企業的利潤情況，在資金管理的過程中更要著重抓住流動性這個要點。因此，立足面臨的新機遇新挑戰，建筑企業要牽好“資金管理”牛鼻子，下好“全企一盤棋”。從當前微宏觀經濟形勢的發展走向來看，高度集中管理將是未來大型建筑企業集團資金管理的發展趨勢。當然，談到企業的資金管理，筆者認為除了要考慮資金配置、使用效率外，同時要解決資金安全監管、資金高性價比融資的問題。基于建筑行業PPP、BOT、EPC等新型項目類型層出、分支財務機構和臨時銀行賬戶數量眾多、財務人員能力參差不齊、計量支付結算業務相對繁瑣等特點，要真正在大型建筑企業集團實現安全高效運轉的資金集中模式，要克服管理面積廣、整體維度強、時效要求高的難題，還需要對傳統資金集中模式進行創新，創建流程高效、責任與權力相匹配、業財融合、具有建筑企業特色的資金集中管理模式。

二、傳統資金集中管理模式及其在建筑企業資金管理實踐中的劣勢

資金集中管理是目前國內大型企業集團普遍采用的資金管理模式，其中依據公司規模、經營理念、發展水平不同，最常見的幾種模式有統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。傳統資金集中管理模式很大程度改善了企業資金使用效率、減少了企業內部的閑散資金、增強了企業償債能力、提高了企業聲譽、降低了企業融資成本。但是建筑企業基于其行業屬性和業務特性，在運用傳統方法開展資金集中管理時往往存在以下難題：施工項目分散導致資金分散、資金跨區集中成本高、信息滯后、資金流動性大、內部資金統籌調配不合理、風險管理難度劇增。

三、司庫體系簡述及大型建筑企業集團實行司庫體系建設的現實意義

1.司庫體系簡述。按照國資委相關文件的解釋，司庫體系是企業依托資金管理中心、財務公司等平臺，運用現代網絡信息技術，以資金集中和信息集中為重點，以提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風險為目標，以服務戰略、支撐業務、創造價值為導向，對企業資金等金融資源進行實時監控和統籌調度的現代企業治理機制。包含：司庫信息系統建設、銀行賬戶管理、票據管理、境外資金管理、資金預算管理、資金集中管理、資金結算管理、融資統籌、借款與融資擔保管理、應收款項清收、風險管控等內容。

2.大型建筑企業集團實行司庫體系建設的現實意義。國家高度重視數字經濟建設，黨的十八大以來已將發展數字經濟上升為國家戰略。發展數字經濟的意義重大，在這樣的時代背景下，大型建筑企業集團實行司庫體系建設具有十分重要的現實意義。①是提升綜合實力、建設世界一流建筑企業的必然選擇。近年來大型建筑企業集團紛紛走出國門、進軍海外市場，司庫體系建設是企業轉型升級和創新發展、協助建筑企業版圖進軍國際市場的實際需要。此外，2022年2月中央全面深化改革委員會第二十四次會議審議通過了《關于加快建設世界一流企業的指導意見》指出：一流的企業首先要有一流的財務管理。隨著數字信息普及和金融支付手段日益豐富，司庫體系建設是創建世界一流財務管理體系和促進財務管理數字化轉型的切入口和突破點，大型建筑企業集團要爭當世界一流企業必然要進行司庫體系建設。②是解決建筑企業傳統資金集中管理難題、增強企業抗風險能力的有效途徑。司庫體系作為重要的新型資金管理工具，依托成熟可靠的信息系統，資金及時歸集程度高，能較全面、動態地預知企業未來真實的資金流動及資金需求，從而可以規避傳統資金集中模式下建筑企業資金歸集、信息收集、資金統籌、投融資管理、風險管理方面的各種難題。特別是風險管理，建筑企業由于財務管理屬地分散，個別企業甚至發生過項目人員違法挪用公款事件，造成了重大財產損失。因此，更加需要通過司庫管理體系建設來提高資金管理的網絡化、智能化，全面提升企業整體抗風險能力。

四、大型建筑企業集團實行司庫體系建設的可行性分析

目前，大型建筑企業集團一般均采用直線職能型的組織架構模式：一級集團公司總部作為宏觀把控、運營支持及投融資管控中心；各二級分子公司作為主要的規章制度及流程、市場開發、利潤及成本管理中心；項目部作為合同履約中心，負責具體工程項目的實施。集團公司總部和各分子公司設有相關業務部門，對各分子公司和項目部各職能部門進行直接管控；不僅保證了傳統直線型組織模式集中統一指揮的長處，還充分發揮了職能型結構分工細致、注重專業化管理的優勢。大型建筑企業集團規模化、區域化、專業化的模式也滿足司庫體系建設的基本組織架構要求——總部統籌、平臺實施、基層執行。

此外，大型建筑企業集團具有成熟的內控管理機制、業財一體化系統、財務結算網上信息平臺，對金融資源實行統籌管理、設有獨立的內控監管部門，也正好契合了司庫體系建設的相關“軟件”要求。

五、建設大型建筑企業集團司庫體系的策略

1.明確目標定位，優化資源配置。司庫體系模式是站在企業集團總部對資金集中管控需求的視角、從戰略高度將資金作為企業統一調配資源進行合理配置，以應對當今復雜金融經濟條件下企業對金融資金資產合理管理的資金管理模式。思想是行動的先驅，要使司庫體系在大型建筑企業集團中發揮更大的優勢和作用，首先需要科學制訂總體規劃，提高管理人員的管理水平和管理質量，使企業內部人員對企業集團目標進行精準定位。同時，企業集團可持續發展需要具備天時地利和人和，各項資源的分配也至關重要。資源分配是否最優要服務于企業的目標定位，企業集團總部在分配各項人力、財力、物力資源時要優先考慮司庫體系建設需要，從而使企業的各項資金資源分配達到最優。

2.加強軟件建設，提高信息質量。軟件系統應用是企業數字化轉型的前提，為構建司庫管理體系保駕護航。要加快推進司庫管理相關軟件網格落地、做到“入網、下湖、上云”，將銀行賬戶管理、票據管理、資金集中、預算管理、供應鏈融資等重點業務納入司庫管理軟件體系，通過信息化、可視化、數字化、智能化實現簡化操作、動態管理和統籌調度、固化流程，實現對集團資金的集約化管理和動態監控，提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風險。

3.選擇恰當的中心管理模式。作為一項綜合性強的龐大系統工程，司庫體系包括管理平臺、管理模式、運行保障、風險管控等內容，選擇與之相對應的中心管理模式可以全面統籌企業金融資源、充分發揮企業整體優勢、實現全局資金資源管控：決策中心——設立管理指標體系、提供決策支持；結算中心（如下圖）——實行資金計劃管理、加強與外部銀行合作、辦理資金收付與結算；投融資中心——發揮金融優勢，部署規劃企業融資需求，提高企業內部資金使用效率、以錢生錢；信息監控中心——依托信息技術，從人防到技防，實現資金流動的可視，實時監控資金安全、預警防范資金風險。

圖 結算中心與成員單位之間的資金關系

4.提高金融服務的質量。為了保證集團企業資金鏈的正常運行，還需要提高金融服務質量，制定出科學合理的融資方案，進行全流程、智能化、經濟化金融融資管理，來確保集團資金不出現短缺的情況。要把資金看作企業的運營要素而非企業經營的輔助要素，借助基金、保理、融資租賃、BOT融資等各類新型投融資產品擴展投融資渠道，追求專業化金融服務，降低資金使用成本、提高自有資金運營效率和資金回報率、從而提升資金價值。

5.強化預算管理，堅持無預算不支付。預算是指企業生產經營管理活動的全過程預算，包括業務預算、財務預算和資本預算等。預算管理包括對預算進行編制、執行、監督、控制和考評的一系列行為。預算管理的組織機構設有預算決策機構、預算組織機構和預算執行單位。要求實行集團公司總部、各分子公司、項目部三級預算管理體制，各級預算單位應成立預算管理委員會，負責管理本級及下一級預算，嚴格執行預算、及時反饋預算執行情況、提出協調修改預算建議、分析總結預算。要堅持無預算不支付，有預算不超支付，規范各級單位的用款流程，事前合理排定計劃、減少資金流動性風險，也不超報空報、防止資金資源浪費。

六、實現大型建筑企業集團司庫體系建設的保障建議

現在有些企業二級三級單位部門并不能完全地理解資金集中管理以及司庫體系建設的意義，有些單位甚至認為司庫體系建設就是集團總部的收權，對項目自主經營管理有負面干擾作用，同時有部分員工可能還存在一些負面的思想。因此，要保障司庫體系在大型建筑企業集團的順利建設，還應該從培訓宣貫、源頭管理和健全制度三個方面著手。

1.統一認識，加強培訓和宣傳。企業要把對司庫體系建設的宣傳和培訓做到位，讓企業員工正確地認識司庫管理模式，要對企業司庫管理模式的重大意義進行宣傳和普及，爭取做到企業相關人員都能熟悉掌握對應系統、并且進行實際操作與應用，為司庫體系在企業集團的實施打下良好的基礎。另外，企業要組織業務人員進行系統使用集中培訓，提升其業務能力與水平，以保證系統使用的統一性與規范性。

2.清理低效賬戶，加強賬戶源頭管理。對所有資金賬戶進行嚴格把控、由專人分級負責相關業務辦理，控制銀行賬戶數量，及時清理低效賬戶。同時，要嚴格賬戶設銷的審核與批準制度、對賬戶資金進行實時監控，通過銀企直連等銀企合作方式設置適用于不同資金情況項目部銀行賬戶的資金集中和下撥支付方案，例如“定時集中+定時撥付”、“定時集中+手動下撥”“不定時集中+手動撥付”等。從賬戶源頭著手，構建集權、靈活、高效的企業內部銀行賬戶管理體系，重點關注企業現金流問題，切實強化整體現金流管理，實現應收盡收，盤活閑置資金，提高資金使用效率，做到集團內部資金統一、合理、協調管理。

3.健全落實規章制度，保障司庫管理有據可依。規范管理需要制度先行，要想把企業的司庫體系落實到實處，首先需要從企業集團自身情況出發，制定出適合本企業發展的現金與銀行賬戶管理、資金預算與資金計劃管理、投融資、風險管理制度等，給企業人員制定規范的辦法制度和任務目標。其次要科學設定司庫體系管理的各個可視化指標，例如資金集中率、預算執行率指標等，同時要將這些指標跟職工直接經濟效益進行掛鉤。最后讓其與財務及業務軟件進行結合，把控制點設置進系統，同時也把關鍵內容作為預警，讓司庫管理制度成為企業共同遵守和必須遵守的行為規范。

七、結語

現階段大型建筑企業集團雖說借助成熟的傳統資金集中模式在資金管理方面已取得了不菲的成效，但在缺乏司庫體系建設理念的情況下，面對日益激烈的國內外競爭環境，資金的管理、周轉、運作還是存在不少難以解決的問題和短板。此外，司庫體系建設在國際一流企業中已經盛行已久、國內大型企業也不斷進行了成功的嘗試，是中國資金管理模式創新的趨勢。對于大型建筑企業集團來說，司庫管理模式的創新應用對企業解決現有的資金管理難點堵點、防控財務風險、增強綜合實力、開拓海外市場等方面均具有積極意義。大型建筑企業集團應該加強該模式的創新應用，充分發揮資金管理對企業壯大的重大助力。