數字經濟時代“95后”新生代員工管理挑戰、成因及對策分析

李 歌

(長安大學 經濟與管理學院，陜西 西安 710064)

1 引言

黨的二十大報告中指出：“我國深入實施人才強國戰略，堅持尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造。”人才成為市場競爭中企業間爭奪的寶貴資源，企業需要用人才引領創新發展，用技術驅動自身轉型。在數字經濟的浪潮下，企業外部競爭更加激烈，也對企業內部的人才管理理念和手段產生了新的沖擊。環境影響、教育改革和價值重塑后形成的“95后”新生代員工具備的豐富知識和創新能力，能夠推動企業研發新技術以提高未來在多變環境中應對風險和危機的能力。當特立獨行的新生代和傳統的管理思想進行碰撞后，管理難題也隨之產生。因此，如何根據新生代員工的性格特征和職業追求實施針對性措施是當前企業需要解決的管理難題。文章按照“提出問題—分析問題—解決問題”的研究思路，以數字經濟時代為背景，對新時代企業面臨的新生代員工管理挑戰進行總結和分析，并結合以往學者研究提出針對性的對策。

2 數字經濟時代新生代員工特點及管理挑戰

2.1 新生代員工特征

國外將新生代劃分為X代、Y代和Z代。當今社會勞動力市場中的新員工主要以“95后”為主，因此新生代的概念也就漸漸從Y代定義為Z代。Z代是指1995—2010年出生的人群，文章的研究對象是“95后”新生代員工，是指出生于1995—2000年的從業人員。Z世代成長于互聯網時代，伴隨著知識經濟和全面數字化時代背景，導致該群體在價值觀念、文化水平、性格特征、抗壓能力、職場中表現出的價值理念和工作行為等多方面與其他員工存在較大差異。

(1)價值觀多元，競爭意識強。“95后”成長于信息技術逐漸成熟的年代，能夠輕松便捷地從多渠道獲取各種信息和外部變化，因此該群體看待事物的角度更加全面，價值觀也呈現出多元化特征。他們追求創新，喜歡新鮮感，反對墨守成規，喜歡富有樂趣的娛樂化工作方式，與傳統員工相比形成了獨特的差異。并且，隨著知識、行業和技術的更新迭代，新生代員工在這樣瞬息萬變的社會環境中成長，從小就面臨著激烈的競爭局面。因此，他們的競爭意識也就變得更加強烈。

(2)文化水平較高。“95后”成長于社會政治和經濟平穩發展的時期，享受著豐富的教育資源和不斷學習、提升自我的機會，因此這部分群體大多數都接受過高等教育，其知識、技能和學習能力都較強，學歷也較高。

(3)心理較脆弱，缺乏抗壓能力。“95后”大部分為獨生子女家庭，從小備受寵愛，渴望得到組織的認可與鼓勵，因此在面對壓力和挫折時，該群體的心理缺乏彈性、情緒波動較大，自我調節能力也相對較差，容易表現出沖動和非理智行為，甚至出現心理問題或自殺傾向。

(4)職場期望較高，追求自身發展。隨著人本管理思想的發展，新生代員工渴望在工作中被領導重視。根據之前學者的研究，新生代員工渴望自己的領導能夠在工作中公平公正、以身作則、富有影響力、更加親和幽默等。同時，新生代員工對新時代工作網絡化以及信息化的工作環境提出了更高的要求，希望組織氛圍是開放的、和諧的、愉悅的。除此之外，新生代員工在工作中對于組織內溝通、理解和信任有著更高的要求，對自我價值實現、個性訴求和個人潛能的發揮更為關注，更愿意接受具有挑戰性的工作任務。

(5)追求個性，忠誠度較低。新生代員工不再追捧集體主義、團隊協作、平穩發展，而是追求個性、更加特立獨行，因此在工作中往往表現出更多的與眾不同。他們自我意識較強，不擅長團隊合作，不樂于互助分享，并且在剛步入工作崗位時，往往因較差的適應能力和追求個人自由的觀念，經常與企業文化和價值觀背道而馳，因此他們的敬業度較差，對于企業的忠誠度也較低。

2.2 新生代員工管理挑戰

2.2.1 員工層面

(1)過度工作壓力產生員工職場焦慮。數字經濟時代，互聯網行業蓬勃發展，新生代員工剛踏入職場就需要適應高強度、高密集、高負荷的工作環境。過度的職場壓力會讓員工對自身能否完成工作任務產生憂慮和緊張的心理，即職場焦慮。職場焦慮是員工在工作情境下的一種壓力反應，是工作場所特有的，而非受個性特征或是其他生活事件影響才產生的。通過認知評價模型和情感事件理論，過度的工作壓力對員工的情感反應和后續行為都會產生消極影響。表現在具體實踐中，可能會出現逃避任務或網絡怠工。這往往都會讓企業產生高額損失，因此警示管理者應注意員工職場焦慮帶來的負面影響。

李笑也對剛進公司時戴威的那種號召力記憶猶新。“在公司開會時，只要戴威振臂一呼，大家就如同打雞血一般，要去改變世界。他為人很正，很有號召力，聯創（聯合創始人）們很支持他，員工也很喜歡他。”

(2)過度的電子通信降低員工敬業度。數字經濟時代，電子通信的廣泛使用讓上下級在工作中的溝通方式發生了新變化。越來越多的領導在工作中習慣借用電子通信方式進行員工日常管理，并要求員工對其工作安排和任務分配及時做出回應。甚至有些領導要求下屬在非工作時間也要保持聯系、及時回復工作信息等，這已經成為數字經濟時代中的職場新常態(李馨等，2022)。過度的電子溝通使員工工作和生活的邊界模糊化，讓員工產生不必要的沖突和煩惱，進而對企業產生諸多抱怨和不滿情緒，降低員工對組織的認同感，最終影響員工敬業度。從企業角度出發，員工擁有較高的敬業度能夠對組織業績增長以及員工健康發展起到積極的作用。因此，企業要關注過度的電子通信對員工情緒和心理帶來的消極影響。

(3)缺乏心理韌性導致員工自我損耗。“95后”新生代員工心理承受能力較差，喜歡憑著感覺出發，不喜歡受到制度的約束，心理脆弱和較低的情緒調節能力導致其更容易在工作中出現情緒波動。他們大多數為獨生子女家庭，在家庭中備受呵護和寵愛，導致其遇到挫折的承受能力也相對較弱，心理缺乏彈性，因此容易產生一些消極的情緒反應，例如員工自身的情緒耗竭和自我損耗。這會讓他們覺得個體的情緒資源被耗盡，無法再產生自己在工作中所需要的心理資源，有損身心健康，也不利于企業長遠發展。因此，管理者應該重視新生代員工的心理特點，減少消極影響。

(4)傳統威權領導風格引發員工離職風險。領導者是組織內部管理工作的核心，因此組織中的領導風格會影響員工對組織的情感、工作態度和工作行為。威權型領導是我國企業中普遍存在的領導風格，章凱(2022)等人指出威權領導的本質是領導通過對職位所賦予的正式權力的運用，操縱員工所依賴的資源進而讓員工按照領導的意愿行事的行為。在威權領導風格下，員工會感受到上級的權威等級、冷漠態度和心理距離感。“95后”新生代員工自我意識較強，對等級觀念淡薄，藐視權威，因此會對威權領導行為更加反感和抵觸，最終可能會因不和諧的上下級關系誘發員工離職風險。因此，管理者應該看到傳統威權領導風格對新生代員工的消極影響，積極轉變領導方式。

2.2.2 企業層面

(1)企業成為平臺，喪失主導地位。數字經濟時代，企業與員工之間的關系由單一的以企業為主導發展為雙向對稱主體。企業成為提供資源的平臺，而員工是資源的共享者和價值的創造者。大數據的發展使信息渠道更加多元，網絡空間也更加自由，員工擁有更多的工作機會和職業選擇，公司在招聘和保留人才方面不再占據優勢，企業與員工也由傳統意義上的雇傭關系轉變為現代意義上的合作關系。傳統意義上，企業通常把員工價值定義為組織向員工提供物質和非物質報酬，以換取他們的工作技能、經驗以及對組織績效的貢獻。而在數字化經濟的背景下，傳統意義上的員工價值內涵已經不符合時代要求。現代員工的價值主張是企業為員工提供支持、認可和自我實現價值平臺的新員工關系，幫助員工在工作中實現自身職業發展。伴隨著員工的較高自我實現需求和人才資源競爭的激烈局面，企業能否保留高潛力人才以及提高對人才的吸引力、如何幫助員工制定合理的職業規劃并幫助他們實現職業目標、加強對員工的激勵機制建設等方面都讓企業產生了管理危機。

(2)工作模式靈活化，組織結構有待變革。數字經濟時代，戰略轉型是企業需要進行的時代任務。近年來，諸多行業出現了去雇主化的發展趨勢，員工可以自由地借助網絡進行異地辦公、居家辦公，使工作模式更加靈活化。傳統的員工激勵手段、管理制度以及組織結構形式都偏向穩定性而非動態性，并且具體工作都是在線下開展，在適應性方面表現出些許不足。因此，企業需要進行組織結構變革，對上下級關系、組織內部結構、部門間關系以及員工管理制度進行革新，以適應當前工作模式的變化。

(3)管理觀念落后，手段缺乏創新性。新生代員工面臨的過度職場壓力不僅與該群體特征有關，企業領導者管理觀念和水平也能夠對員工的行為產生較大影響。新生代員工希望自己的建議和訴求能夠被組織采納，遇到困難時，希望領導和同事能夠給予幫助，當他們的需求無法滿足時，也會讓他們出現壓力感。在溝通方式上，他們更喜歡與領導進行朋友式溝通，而非等級觀念嚴謹的威權式溝通。但在中國企業，領導者通常喜歡利用組織中的正式權力和等級觀念來約束和限制員工行為，即威權領導，希望下屬能夠對自己產生絕對的服從，這與蔑視權威的新生代員工特征相違背。企業領導者落后的管理思維和傳統的管理手段已經難以適應時代發展，對新生代員工管理產生了沖擊。

3 數字經濟時代新生代員工管理挑戰成因

3.1 內在因素

3.1.1 代際差異產生新群體特征

3.1.2 新生代員工職業價值觀和職場追求

數字化背景下，新生代員工能夠更便捷地從多種渠道獲得信息，能讓他們快速準確地了解事物和環境變化，這也促進了他們追求自由和平等的觀念，因此他們更在意自我價值的實現而不是將集體價值放在首位。尤其是對于高學歷的新生代員工而言，他們往往將工作視作實現個人價值、展示個人才華的途徑，他們愿意為了興趣愛好去研究新知識和新技能，也有自信能將任務處理得更好，也因此更反感傳統的權威等級和嚴肅的上下級關系，希望和領導進行平等的溝通。他們渴望在工作中被組織認可和尊重，并且具有開闊的眼界和豐富的知識儲備，這也使他們對差異與新事物的包容程度較高。

3.2 外部因素

3.2.1 時代背景和雇傭關系的轉變

數字技術的蓬勃發展既為企業帶來巨大發展機遇，又使企業面臨著嚴峻的轉型挑戰。新知識和新技術的大量涌入，造成人才急劇短缺，特別是對高端精英人才的需求。企業對知識型和創新型新生代員工的渴望讓企業在市場中由主動地位變為被動地位。企業從主體發展為平臺，員工變為企業利潤的主要創造者，勞動關系也由傳統的雇傭關系轉變為合作關系。人才成為企業數字化戰略轉型以及企業創新的重要推動者，是企業間爭奪的新型資源。因此許多企業都給予優秀人才豐厚的待遇，對于新生代員工來說他們有更多的職業選擇機會，來自同行企業的巨大誘惑導致了新生代員工的離職率較高。

3.2.2 企業管理模式和領導者風格

由于社會和經濟環境的復雜多變，要求企業在市場競爭中具有動態發展能力。這種動態能力不僅表現在戰略布局和組織結構要與時俱進，管理者的管理思維和領導風格也要及時改變。在中國的本土情境和社會文化影響下，大部分企業中推行的是威權式和家長式領導。但在現代職場中，新生代員工更喜歡積極的領導風格。因此，上下級關系以及領導者管理理念也是產生新生代員工管理難題的一個重要原因。

4 數字經濟時代新生代員工管理對策分析

4.1 以人為本，優化員工甄選標準

新生代員工的情緒、性格、價值觀等都能夠對其工作行為產生重要影響。麥克利蘭的冰山模型指出冰山下的部分是內在的、難以測量的部分，對人的行為起著關鍵性作用，外界的影響很難改變這部分特質。因此，企業在甄選員工時要更加關注其表面技能下的潛在特質。不能只關注學歷和工作技能等顯性因素，更要重視員工的自我形象、價值觀、性格特質等隱性因素。除此之外，當新員工進入組織后，企業應該推行“以員工為本”的管理思想，樹立人企共生理念，最終促進員工與企業的共同發展，提高員工對組織的認同度和歸屬感。這也可以讓組織降低人才管理和再聘的成本，通過優化人員甄選標準從源頭上減少人才流失風險。

4.2 培育賦能型組織，構建新生態員工關系

在數字化時代，組織需要持續的創造力以應對市場中的不確定性。賦能型組織就是企業為員工提供平臺和資源，驅動員工行為，最終促進全體成員的共同成長。成就感與自我價值的實現是新生代員工完成工作任務的重要驅動力。這就要求企業對員工賦能，激發員工獨立思考、自主創新的潛力，釋放個體能量、激發創造熱情，管理者既要通過培訓和工作設計提升員工工作技能，還要為組織賦能，利用數字化手段，打造結構寬松、氛圍快樂、個性化、動態發展的新生態員工關系，通過轉變管理思路、觀念、模式、手段等取得更高水平的管理效益，高效整合組織內部資源以提高服務客戶的能力。最終進一步調動員工的工作積極性，讓其主動并自發地在工作中創造價值。

4.3 轉變領導方式，注重員工情緒管理

領導行為會對組織氛圍、員工情緒和員工行為甚至是組織未來發展產生重要影響，過度的非工作時間電子通信也讓員工對工作產生了諸多不滿情緒。因此，管理者應轉變領導方式，通過包容型、授權型、親和幽默型等積極領導風格給予員工充分的認可與尊重，為實現組織良性發展貢獻力量。除此之外，較高的情緒調節能力能夠增強員工身心健康、減少離職傾向，也有助于良好組織氛圍的構建。領導在日常管理工作中，要注重觀察員工的情緒反應，針對不同情緒狀態的員工采取不同的管理對策，對員工及時進行心理疏導和調解，還可以通過建立投訴渠道與反饋機制給予員工支持與幫助，促使員工形成長期穩定的積極情緒。

4.4 營造和諧輕松的組織氛圍，為員工提供職業發展空間

缺乏溝通環境、工作緊張嚴肅、領導威嚴的組織氛圍容易讓員工出現知識隱藏行為，也不利于組織的長遠發展。管理者需要摒棄權威等級，主動與員工進行有效溝通，用正強化手段鼓勵員工積極行為，營造輕松愉快的組織氛圍，促進組織內部的良性互動和循環。除此之外，企業還要根據新生代員工的職業目標構建多渠道職業發展路徑，幫助員工了解自身優勢，并引導員工將自身優勢融入工作中，通過設計富有挑戰性的工作任務，利用工作豐富化、工作擴大化等管理手段，增強新生代員工的工作技能和職業素養，充分挖掘員工潛力，為其實現自我發展和職業生涯追求提供有力支持。

4.5 員工的自我管理與自我驅動

員工的自我管理和自我驅動是人力資源管理的最高境界，即組織能夠將企業價值觀內化為員工在組織中的自發行為，最終促進管理目標的實現。“95后”新生代員工追求自由個性，加上當前新冠肺炎疫情背景下的居家辦公、異地辦公的靈活化工作模式，外在的管理制度已經無法約束和限制員工行為。作為企業，應該在具體的工作中通過對員工的部分授權鼓勵員工進行自我約束和自我管理，讓員工在自我驅動的基礎上發揮最大潛能。新生代員工的自我管理和自我驅動是數字經濟時代員工管理的新趨勢，員工的自我驅動和自我成長也能進一步提升企業在市場競爭中的靈活性和抵御風險的能力。

5 結語

數字經濟時代“95后”新生代員工管理機遇與挑戰并存。當下企業面臨著全面數字化轉型的戰略任務，也正值“95后”新生代走出校園步入職場，對于企業來說，如何迎接這批個性鮮明的員工，值得管理者重點討論。企業內部新生代員工管理難題諸多，具體的管理流程也頗為煩瑣，這就需要管理者從細節處著手，逐步開展管理工作，為新生代員工發展創造有利條件，使員工提升工作滿意度、敬業度和成就感，降低員工職場焦慮和離職風險。文章從管理者視角出發，以數字經濟時代為背景，在員工甄選體系、員工關系管理、領導方式變革、組織氛圍構建、員工的自我管理和自我驅動等方面，針對新生代員工管理挑戰提出了對策，以期能夠對未來的具體工作實踐有所幫助。