基于SPD 的耗材管理創新模式探討

茅艷萍 高文莉 張吉 許瑛 張憐恩 紹興市人民醫院

醫用耗材是醫院開展醫療服務過程中必需的材料，品種繁多，用量大。近年來，我國醫療衛生體制改革不斷深入，零加成、DRGs 等政策持續推進、高值醫用耗材集中帶量清單逐步擴充，醫用耗材從利潤源頭變成了成本源頭，國家對醫用耗材的控制力度與要求逐年提高，醫用耗材的功能、種類也日益增加，管理工作的重要性更加凸顯。2020 年國家衛健委將“重點監控高值醫用耗材收入占比”作為一項重要指標納入三級公立醫院績效考核指標體系[1]，醫用耗材管理成了醫院運營中不可忽視的重要方面。在傳統管理模式下，由于采購、存儲、管理等環節存在諸多問題，醫用耗材的占比較高，給醫院的成本控制造成了很大壓力。SPD（Supply 供應、Processing 加工、Distribution 配送）管理模式是一種根據實際消耗拉動采購的管理模式，越來越多的醫院采用這一全新的現代化供應鏈管理模式，并以信息技術為支撐，對醫用耗材實施精細化管理，從而達到開源、節能、提效、增收等目的[2]。

一、SPD 模式下的醫用耗材管理優勢

首先，SPD 供應鏈管理模式涉及供應商、醫院物流中心和使用科室之間的合作，是醫用耗材供應商物流服務的延伸，同時從硬件、軟件以及服務體系方面為醫院提供了一套科學有效的物流管理模式，為醫用耗材的精細化管理和醫院的成本控制作出了重要貢獻[3]。在SPD管理模式下，物權要到科室消耗后才屬于醫院，之前的管理及消耗都是由第三方承擔的，如圖1 所示。

圖1 SPD 管理模式下的管理及消耗模式

其次，全院同質化管理，視覺效果顯著提升。硬件統一規劃，根據庫房物理條件重新布局、規劃庫位，定制統一貨架、掛壁式電腦，實現了空間拓展。

最后，智能化管理手段得到提升。耗材庫位碼可實現快速定位耗材、快速盤庫；庫房設置自動補貨模式，自動生成補貨訂單，中心庫根據訂單自動配送耗材，大大減少科室庫管人員的工作量。

二、SPD 模式下醫用耗材管理流程的創新

（一）中心庫耗材管理

納入SPD 管理后，庫房貨架設置庫位碼，利用PDA 可實現快速定位耗材，提高揀貨效率；根據耗材消耗量、庫房空間和供應商配送效率設置各類耗材的最大庫存、補貨點和安全庫存，自動對供應商生成采購補貨訂單，減少漏下單率。系統提供近效期耗材預警信息，SPD 工作人員負責協調科室處理即時消耗。庫房內設置溫濕度智能管控系統，不再手工登記，更智能高效。系統會自動根據科室的優先級、所屬樓層、補貨計劃時間及補貨性質（緊急與否）等生成補貨計劃。醫用耗材管理流程如圖2 所示。

圖2 醫用耗材管理流程

SPD 的管理優勢在于系統對訂單的追蹤、預警信息的處理都有SPD 工作人員跟進，智能化外加人力資源的投入，使耗材到貨時間縮短，88%以上的訂單可在3 天內配送到醫院。與此同時，中心庫房工作人員減少送貨人員5 名、庫房保管員2 名。

1.中心庫高值耗材管理。庫房打造半封閉區域，與普通低值區域分開，便于專項管理，也更潔凈。

2.中心庫低值耗材管理。依據科室需求將整件耗材加工成定數包并賦碼，通過條碼實現對耗材的流向追蹤，使低值耗材管理更加精細化，從入庫到使用實現全流程相對可追蹤。

（二）重點科室耗材管理（以手術室為例）

我院有手術室21 間（不包括急診手術室4 間、門診手術室3 間），在此以大手術室管理情況為例討論。未實行SPD 管理模式時，手術室耗材日常管理工作有庫房專職管理人員1 名，耗材配送工作由1 名護工承擔。每日下午由各手術間巡回護士提交第二天所需耗材清單，次日一早庫房將當日所需高、低值耗材配送到各個手術間。巡回護士除了本職醫療工作外，還要提前準備手術耗材，并需在手術結束后將剩余耗材整理到各手術間收納柜內。實行SPD 管理后，第三方派7 名專職工作人員常駐手術室，按照手術臺次配送各手術所需的高、低值耗材。SPD 管理系統與手術安全核查系統對接，掃描病人腕帶即為準備耗材指令下達時間，在手術室庫房大屏幕及PDA 上以閃爍及語音方式提醒，SPD 工作人員根據術式對應的耗材清單準備該病人所需耗材并配送，術間護士接收。手術完成后，術間護士發送手術結束指令，在手術室庫房大屏以閃爍、語音及字幕方式提醒，SPD 工作人員回收剩余耗材，另有3 臺專用配送機器人分擔部分配送和回收工作。自SPD 工作人員入駐后，21名巡回護士、1 名護工能夠致力于其他工作，1 名醫院庫房管理人員也能從機械的發貨等工作中脫身，轉向管理、監督等工作。

1.高值耗材（除骨科耗材）管理。庫房內高值耗材采用智能柜管理。通過射頻識別技術（RFID）實施智能管理和數據追蹤的物流設備，配備指紋識別、攝像頭監控等硬件部分，通過編碼ID 與周圍環境中的傳感器傳遞信息，實現高值耗材的識別、存儲、流通和跟蹤等管理。通過芯片定位耗材所處位置，實現耗材自動識別、自動盤點與自動預警，并能自動生成補貨單，實現高值耗材智能化管理。存取耗材可以通過密碼、指紋和指靜脈等多種模式，實現耗材取用的全流程追溯。手術室使用的高值耗材占全院的70%以上，目前所有高值耗材均放置于智能柜。手術時，護士通過掃描耗材編碼，在系統上完成出庫、記賬等一系列工作。剩余的高值耗材回庫后，由SPD 工作人員對耗材實施解綁操作，重新放入智能柜。

2.骨科耗材管理。骨科耗材的管理一直是耗材管理的難點。一是驗收難：部分類別的手術一個病人需準備的耗材可能多達幾百種。二是退庫難：因病人需要使用的耗材數不多，但驗收了未使用的都需要退庫，導致工作量巨大。三是監管難：最初骨科耗材均由供應商負責消毒、送入手術室，配合醫生使用。但這樣的方式管理漏洞較大，納入SPD 管理前，骨科耗材在我院采取虛擬驗收的方式：術前供應商需先將無須滅菌的骨科耗材送至中心庫，由醫院驗收人員清點數量及規格，不進行系統入庫，封箱后送入手術室，責任護士開箱后對照清單核對實物，手術時按需取用，手術后按實際使用量在系統上補入庫、出庫流程。需要滅菌的骨科耗材由供應室消毒后直接送入手術室，不進行前期驗收。因部分骨科耗材納入國家帶量采購范疇，跟臺人員后續的服務情況不可控。利用骨科耗材納入SPD 管理模式的契機，我院重塑骨科耗材管理流程，根本目的是規范骨科耗材的管理，杜絕管理漏洞。納入SPD 管理后，骨科供應商的參與度降低了，消毒、配送工作都由SPD 工作人員承擔。需滅菌的耗材包裝方式精細化：從粗放型的跟臺包、螺釘盒的形式轉換為一物一包裝、一物一條碼。驗收環節精細化：滅菌型骨科耗材由醫院工作人員初驗、SPD 人員復驗，系統入庫后，由SPD 配送人員送入手術室；非滅菌型骨科耗材需由院方人員初驗，再交由SPD 工作人員復驗、配送供應室消毒，消毒完成后，由SPD 工作人員、醫院工作人員雙重復核后，再由SPD 配送人員從消毒供應中心取出，送入手術室骨科耗材備貨庫房。手術前一天下午，骨科跟臺供應商及SPD 工作人員根據各病人所需耗材清單揀貨。因骨科耗材品類、型號多，前期還需供應商協助，后期目標是實現脫離骨科供應商，由SPD 工作人員/護士（夜間急診手術時）獨立取用。模式改變后，首批需滅菌耗材送消數量、包裝量、消毒金額都較大。但是從長遠看，這樣的備貨方式改變了原先一個手術需全型號跟臺包送消的模式，轉變為前期按基數備貨、后期按消耗數量補貨的模式，一方面減少了供應商的備貨量，另一方面減少了滅菌的成本。SPD 工作人員、醫院驗收人員的前期跟進、后期配送以及一物一條碼、一物一包裝的形式也杜絕了管理漏洞。

3.低值耗材管理。納入SPD 管理后，最大的變化是術式耗材包的數據庫建立及使用。首先系統上維護完成每個術式對應低值耗材的數據庫，病人進入手術室后，系統根據術式自動推送相應的耗材清單，SPD 工作人員根據系統清單，分揀所需低值耗材，并與該病人所需的高值耗材一起送至術間。

（三）病區耗材管理

低值耗材納入SPD 管理的最明顯的變化有兩個，一是請領數量可以按定數包數量請領，定數包可以根據各科室的需要定制；二是采用SPD 的自動補貨模式，通過設置最大庫存、補貨點和安全庫存，可以根據消耗量自動生成補貨清單，通過SPD 管理系統自動請領，中心庫房根據自動推送的請領單配送耗材。

三、效果分析

文章采用案例研究和數據分析相結合的方法，通過SPD 管理模式和傳統管理模式的對比分析，驗證SPD 管理模式對醫院運營的正向作用。數據來源包括醫院內部數據和SPD 物資供應鏈系統的數據。

（一）降低人力成本

通過引進SPD 物資供應鏈系統，可以實現對供應鏈的自動化管理，提高采購效率，減少醫院的人力投入，解放醫護人員。醫院人力成本對比如表1 所示。

表1 醫院人力成本對比

表1 中的“0”代表這些人員可以脫離原先的耗材相關工作，或轉崗或專注臨床工作。病區、門診各庫房數量統計以采用自動補貨的科室為準，其他仍保留手工申領的科室未計入其中。

（二）縮短時間成本

傳統管理模式下，醫用耗材的采購需要人工逐一核對，需要較長時間，物流追蹤也無法實時進行。SPD 管理模式下，通過SPD 物資供應鏈系統向供應商統一發送訂單，并通過微信推送提醒，供應商登錄平臺回填配送信息后，管理人員可及時在系統中查看響應情況，進一步跟進未送貨訂單，可減少中間物流環節，提高物流效率[4]。SPD 物資供應鏈系統還可以實現自動化采購，縮短時間成本，提高采購效率。據統計，實施SPD 管理后，3 天內的到貨率可達88.59%。

（三）降低資金成本

傳統管理模式下，醫院一般需要提前采購入庫大量耗材，造成較高的資金成本。而SPD 管理模式下，通過實際消耗拉動采購，無須事先支付，提高了資金利用效率。

四、討論

雖然SPD 管理模式的應用對降低醫用耗材占比的提升作用已得到證明，但是在實際操作中仍然存在一些問題和挑戰。首先，SPD 物資供應鏈系統的引進需要大量的成本投入。而對供應商的收費，無形中增加了供應商的成本，從而影響到醫用耗材的供貨價格。其次，SPD 管理模式需要較強的信息化技術支撐，軟件落地后一般都需結合醫院的實際進行再開發，對軟件開發公司提出了更高的要求，如果遇到不成熟的SPD 軟件開發公司，醫院理念的實現將會面臨諸多困難。再次，醫院工作人員和新系統的磨合需要一個較長期的過程，第三方工作人員和醫院工作人員磨合也需要長期的過程，不可避免地存在著SPD 模式合作方專業能力不足帶來的風險，如預判不夠導致缺貨、斷貨，以至于影響當日手術等情況。第三方工作人員需要在工作中學習并秉承醫院的工作理念，從醫療安全和患者需要等角度考量輕重緩急。最后，醫院對SPD 供應商的考核體系不健全。如果缺少對于供應商的考核機制和績效管理，也并未對其進行相應的淘汰管理，將很難適應全方位的管理控制，長期如此就會影響SPD 管理模式的整體運行，最終影響醫院的運營與醫療品質的安全性[5]。