基于價值鏈理論的企業戰略成本管理實踐

劉晨　董美霞

摘要：在多變的市場環境中，傳統成本管理方法已無法適應市場競爭需要，因此戰略成本管理受到重視并得到廣泛應用。從價值鏈與戰略成本管理理論出發，以小米為案例，分析其戰略定位和成本構成，進而系統地闡述其在戰略成本管理中的具體做法，突出了基于價值鏈理論的戰略成本管理在企業成本管理實踐中的有效作用，為企業戰略成本管理有效實施提供啟示。

關鍵詞：戰略成本管理；價值鏈理論；內部管理

0引言

隨著我國電子信息行業與互聯網行業的迅速發展及5G（第五代移動通信技術）逐漸成熟，市場對于智能手機及電子產品的需求越來越旺盛，移動終端功能日益加強使智能產品與互聯網關系緊密，技術進步促使手機市場競爭白熱化。企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，就要重視強化內部管理，而成本管理是提升企業績效和市場競爭力的重要措施。同時，在激烈的市場競爭中，外部環境呈現動態變化，企業意識到傳統成本管理已經無法滿足內部管理的需要，戰略成本管理逐漸普及。

小米科技有限責任公司（以下簡稱“小米”）于2010年在北京成立，十幾年來，以高端性能、實惠價格等多方面因素吸引大量粉絲，實現飛躍式發展。小米重視基于價值鏈的戰略成本管理，并進行創新實踐，在智能制造領域保持了核心競爭力。因此，本文以小米為例，探討基于價值鏈的企業戰略成本管理如何得到有效應用。

1理論基礎

1.1戰略成本管理及其分析工具

戰略成本管理是基于企業戰略定位規劃所制定的全面的企業成本管理，是在傳統成本管理基礎上更多地適應外部市場環境并進一步做出變革。戰略成本管理將戰略管理和成本管理相結合，將企業的成本管理向戰略管理方向延伸。企業管理者基于不同階段、不同環節的戰略定位與戰略決策來制定不同的成本管理策略，站在戰略的高度分析成本動因，進一步降低企業成本，從而打造企業長期競爭優勢。

戰略成本管理的主要分析工具包括戰略定位分析、戰略成本動因分析和價值鏈分析。戰略定位分析指企業針對自身結構層次的總體戰略、經營戰略等多元化戰略定位，并結合市場背景形成適合企業發展的產品定位；戰略成本動因分析指對企業成本進行更深層次的針對性剖析，將企業內外部業務流程進行動因分解，與戰略定位相結合，促進更加適合企業戰略定位的戰略成本管理；價值鏈分析完善了企業對于整體價值的把握，基于企業對于成本動因的管理，形成橫向、縱向完整的價值鏈體系。企業戰略成本管理的目的是消除價值鏈中的非增值環節、突出優勢環節，最大限度地完善企業價值鏈體系[1]。

1.2價值鏈分析是戰略成本管理的理論前提

價值鏈分析是將企業創造價值過程中的各環節分解，分解后的每一部分都被更進一步地進行定性和定量分析，并進行最終的戰略成本管理。在價值鏈理論中，企業管理者能夠從多角度、多層次分析企業的投入產出過程，最終以整條價值鏈的綜合競爭力來判斷企業自身競爭力。企業戰略成本管理并不是單一環節的成本管理，而是在相互關聯的各環節中找到聯系，使企業內部多環節共同作用，為企業帶來競爭優勢[2]。

價值鏈包括內部價值鏈和外部價值鏈。內部價值鏈旨在分析企業內部的價值活動，貫穿產品生命周期全過程。在內部價值鏈的研究中，分析各環節的成本構成并通過搜集成本信息進行優化和升級，不斷實現提升成本效率、降低企業成本的最終目標。外部價值鏈旨在服務企業內部的經營決策，從宏觀角度將企業與其上下游和同行業的競爭者相比較，尋找自身優勢并明確戰略定位。

2小米基于價值鏈理論的戰略成本管理案例分析

2.1小米簡介

小米作為一家移動互聯網及智能電子產品研發企業，在成立后的8年時間里實現業績暴漲，并于2018年7月在香港主板上市，目前已成為全球五大手機廠商之一。小米“鐵人三項”新模式指“硬件+新零售+互聯網”。其中，硬件指智能手機、智能家居生態鏈、互聯網電視、智能電動汽車等；新零售指小米商城、小米之家、全網電商等；互聯網指MIUI系統、云服務、互娛等。小米的產品概念是“為發燒而生”，企業愿景是“讓每個人都能享受科技的樂趣”。在這樣的企業文化之下，小米堅持提供高性價比的產品與服務，采取戰略成本管理模式，持續深化企業價值鏈管理并取得顯著成效。

2.2小米戰略定位分析

根據SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，優勢、劣勢、機會、威脅）模型對小米的戰略定位進行分析（見圖1），可以明確小米在激烈的手機行業市場競爭中依然保持強大優勢的主要原因，即小米自身的差異化戰略和成本領先戰略[3]。

2.2.1差異化戰略

小米的差異化戰略體現在渠道體系差異化、產品定位差異化和營銷策略差異化3個方面。

1.渠道體系差異化

小米將自身產品生產制造的非核心業務外包給第三方代工廠；利用與“凡客誠品”的良好合作關系擴大物流渠道，促成產品配送；專注線上平臺銷售，依賴互聯網銷售模式。

2.產品定位差異化

小米產品主打“高配低價”差異化優勢，有效避免市場中同質化現象。小米自有MIUI系統提供專門的操作設計，形成獨家優勢；基于用戶對手機的高要求，小米將高性能、高配置的手機屏幕、前后置攝像頭、芯片等配件配置在產品中，主打提升用戶體驗與產品使用滿意度。

3.營銷策略差異化

小米定制了即時通信工具“米聊”社區，成立小米手機論壇，為用戶提供方便的交流互動體驗，以此達到口碑宣傳的“粉絲團”營銷效力。小米團隊在社區中與網友一起探討、互動，不僅能了解用戶的真實需求，而且能達到擴大宣傳的目的。

2.2.2成本領先戰略

小米的成本領先戰略體現在互聯網線上平臺直銷、生產制造業務外包和非傳統的營銷渠道方面。

1.互聯網線上平臺直銷

小米官網訂單減少了中間商與第三方零售商成本；物流方面由合作伙伴提供派送渠道，降低了運營成本；網絡預售形式進一步促進了小米零庫存管理，降低了庫存成本。

2.生產制造業務外包

小米將制造與研發業務外包給富士康、英達華等企業，并沒有設立集團自有工廠與生產線，從而降低了企業資金占用和固定成本。

3.非傳統的營銷渠道

小米在自由“米聊”論壇、微博、微信等平臺上均組建了運營團隊，各團隊與平臺用戶進行實時直接溝通，發布降價、新品等第一手信息，形成小米扎實的用戶基礎，實現口碑營銷，降低了營銷成本。

2.3小米成本構成

當前小米主要成本費用可以劃分為4個部分，分別是行政開支、銷售及推廣開支、研發開支和銷售成本，見表1。

根據小米2021年年報披露的數據，當年其行政開支、銷售及推廣開支、研發開支和銷售成本4項成本總計3089.35億元，占全年營業總收入的94.1%；2018—2021年，4項成本總和由1785.93億元增加到3089.35億元，增幅達到72.98%，整體成本增長較快。4項成本費用及其占比情況分別見表2和圖2。

2.3.1銷售及推廣開支

2020—2021年，小米銷售及推廣開支由145.39億元增加到209.81億元，增幅達44.3%，主要是由于物流開支及宣傳與廣告開支增加。2020—2021年，物流開支由35億元增加到53億元，增幅達50.9%，主要是由于國際業務的擴張增大了物流成本壓力；宣傳及廣告開支由55億元增加到72億元，增幅達32.3%，主要是由于產品宣傳及品牌推廣開支增加。

2.3.2研發開支

2020—2021年，小米研發開支從93億元增加至132億元，增幅達42.3%，主要是由于研發人員的薪酬不斷增加。隨著時代的進步，當前經濟環境對企業自主研發能力提出了更高要求，所以小米日益重視研發費用的投入。研發是公司未來持續發展的有力保障，上述數據反映了小米要按年均100億元投入研發的決心。

2.3.3銷售成本

2021年，小米銷售成本高達2700.49億元，同比增長率超過29%；2021年，小米全年營業收入為3283.09億元，銷售成本在其中的占比達82.25%，小米的銷售成本不斷上升。2018—2021年小米銷售成本具體見表3和圖3。

如圖3所示，隨著小米業務的發展壯大，其銷售成本逐年上漲。由于智能手機銷售額不斷增加，智能手機銷售成本從2018年的1067.57億元增加到2021年的1840.08億元，增幅達72.36%；由于智能電視及其他IoT（物聯網）產品銷售額不斷增長，以及若干核心零部件價格上升，小米IoT與生活消費產品銷售成本從2018年的393.06億元增加到2021年的738.89億元，增幅達87.98%；隨著廣告和其他互聯網增值服務銷售額的上升，以及相關金融業務整體消費貸款額下降，小米互聯網服務銷售成本從2018年的56.84億元增加到2021年的73.17億元，增幅為28.73%；由于出售建筑物及物料銷售成本增加，小米其他銷售成本從2018年的9.76億元增加到2021年的48.35億元，增幅達395.39%。由此可見，小米整體銷售成本增幅較大[4]。

2.4小米基于價值鏈理論的戰略成本管理具體措施小米將價值鏈上各環節進行分解，針對互聯網大環境下用戶追求新奇的消費心理，并結合企業自身差異化與成本領先戰略定位，最終通過整合內部價值鏈來減少非增值環節，通過提升價值作業效率來降低企業成本，創造更大的客戶價值。小米成本構成主要表現在行政開支、銷售及推廣開支、研發開支和銷售成本4個方面。結合價值鏈理論，小米企業內部價值鏈圖32018—2021年小米銷售成本

包含研發、采購、生產、營銷與售后環節，外部價值鏈包含以“供應商—公司—客戶”為核心的縱向價值鏈和以競爭者為核心的橫向價值鏈。小米在價值鏈各環節均確定了相應的戰略成本管理具體措施[5]。

2.4.1小米基于內部價值鏈的成本管理措施

小米的內部價值鏈分為基礎活動和輔助活動。基礎活動包括采購、生產、營銷、售后服務等；輔助活動包括產品設計研發、人力資源管理等。小米摒棄傳統模式中壓縮制造成本的方式，將價值鏈中各環節進行分解，減少非增值作業，提升增值作業效率，最終達到用最低成本創造最大顧客價值和最高利潤的目的[5]。

1.穩定的合作關系與零存貨管理，降低采購成本

小米手機需要配置多種零部件器件，涉及多家供應商。基于成本領先戰略，小米挑選行業中符合自身質量標準要求且“高性價比”供應商進行合作。公司之間堅持利益共享原則，建立長期伙伴關系，并且在手機行業不斷更新換代的過程中，以產品性能與產能升級促使零部件采購量增大與企業生產規模擴大。良好的供應商長期伙伴關系為小米提升議價能力和降低采購成本帶來巨大優勢。庫存管理方面，小米采用零存貨管理，在與供應商達成長期合作關系后，堅持隨用隨購，避免存貨積壓，從而降低存貨采購成本與庫存成本。

2.生產外包與生產材料簡化，降低生產成本

基于成本領先戰略，小米將絕大多數自營產品組裝外包給代工廠進行生產制造。小米以“投資+孵化”的方式構建生態鏈，實現協同研發與生產，最終生態鏈企業直接向小米提供產成品。小米利用代工廠進行大規模生產，避免了建設自有生產線所要發生的固定成本，同時降低了直接人工成本和產品單位成本[6]。

為提升生產效率，小米與供應商共同優化生產工藝并簡化生產流程。小米鼓勵生態鏈企業采取節能減排措施，對能源進行精細化管理，實現對能源的高效、充分利用。小米ES/RX電視產品系列腳座加工工藝精簡、生產流程優化，減少約25%的金屬用量，平均降低約20%的生產成本；小米創新產品包裝，推廣無塑化及塑料包裝減量，在保證包裝質量的情況下最大限度地減少包裝材料使用，比如RedmiNote系列手機產品包裝取消了中框圓條，單位包裝減重5%～8%；43寸以下電視產品包裝使用的瓦楞紙由五層改為三層，全年包裝用紙量減少約130噸，大幅降低了企業生產成本。

3．互聯網“口碑營銷”與自有論壇，降低營銷成本

基于差異化戰略，小米利用非傳統的營銷渠道打造獨有的營銷策略。小米獨有的“MIUI社區”及小米論壇為內部工作人員與消費者提供直接溝通平臺。用戶在社區、論壇中的討論推動小米實現高效且低成本的“口碑營銷”。小米利用微博、小紅書等媒體平臺和自有平臺發布企業最新產品信息，深入消費者群體，近距離答疑解惑并進行產品推廣。小米推出“紅色星期二”活動，在產品熱銷前實施預約發貨制，于每周二開放售賣，以此促進低成本但高效營銷。

4.運輸優化與產品回收計劃，提升售后體驗

小米通過循環利用物流包裝、提高運輸車輛滿載率及優化配送路線等方式，全面提升了貨運效率和資源利用效率。小米倉庫的廢品紙箱在外觀和質量達標的前提下，對粘貼循環利用的標簽進行二次利用。小米在2021年循環利用的包裝箱約600萬個，同時小米要求服務商用車輛滿載率由60%提升至70%，并通過分析運輸流向新增8條直發線路，全年運輸總油耗降低約20%，行車距離減少約29萬千米，二氧化碳排放量減少約220噸。

小米在全球實施產品回收計劃，對回收產品開展以舊換新與舊款維修活動，以減少電子廢棄物的產生，同時制定嚴格的產品報廢管理辦法，確保廢棄物得到妥善處理。2021年，小米在全國范圍內共回收手機超過65萬件，重量約197噸，并對其中80%～90%的回收產品進行了處理；小米針對運輸途中出現的破損產品制定了報廢管控制度，安排專員在報廢工廠全程監控。

5.開放式研發平臺與產品設計優化，降低研發成本

基于差異化戰略并避免市場同質化趨勢，小米在研發能力搭建基礎上采取開放式的創新模式，讓用戶參與研發環節，可以節省企業研發成本。研發部門推出“橙色星期五”活動，即每周五進行MIUI的更新與升級，由研發部門發布改進的新版本并進行用戶測試。開放式的研發模式構建了龐大的粉絲基礎和高效的研發平臺，粉絲的集思廣益為小米節約了引進創新人才的人力成本和產品開發等測試成本，同時避免了產品不符合市場需求導致的滯銷風險，以及手機缺陷造成的售后損失。

在保證產品質量的前提下，小米通過優化產品結構來降低材料使用量，最大限度地實現材料再生與節能。小米旗艦機內部支架采用植物來源的生物基尼龍樹脂，不同機型含量不同，大概占手機塑料部件總重量的20%～40%；金屬器材天線鑄模（MDA）中，可回收金屬使用量占手機金屬部件總重量的30%～45%。

2.4.2小米基于外部價值鏈的成本管理措施

小米外部價值鏈包括以“供應商—公司—客戶”為核心的縱向價值鏈和以競爭對手為核心的橫向價值鏈。

1.縱向價值鏈

通過縱向價值鏈分析，小米可以明確自身在整個產業生態圈中的定位，了解自身在行業生態鏈中的合作伙伴和競爭對手，進一步明確企業戰略及相應的目標市場，從而在縱向價值鏈業務中找到降低成本的途徑。

小米基于自身成本領先戰略，對上游供應商的依賴度很高。小米與多家供應商達成長期合作關系，堅持雙方利益共享原則并達成足夠的信任前提，目的是尋求穩定的高質量零部件供應和低廉的購買價格。小米對于高端產品的零部件選擇更加嚴格，找到符合條件的供應商難度很大且很難保持穩定，因此小米與供應商的良好合作關系降低了企業采購成本。

小米在成立早期優先選擇中低端客戶市場，主要目標群體是身處一二線城市、喜歡體驗新技術、中等收入的年輕人。小米遵循細分市場的營銷策略，在經營前期以中低收入年輕人市場為主。經營穩定且生產規模擴大后，小米進一步向高端市場發展。小米利用自身平臺優勢了解客戶喜好及市場需求，設計和生產順應市場趨勢的熱門產品，避免因產品設計不符合市場需求而造成的成本損失，從而降低營銷成本。

2.橫向價值鏈

通過橫向價值鏈分析，小米可以與同行業處于競爭地位的企業進行比較，從而改善自身成本戰略。與其他企業比較來判定自身優劣勢是相對的，小米通過關注競爭對手在價值鏈各關鍵環節的不同做法，可以比較企業間各環節競爭行為與彼此的產品定位優劣勢。

在國外競爭者中，蘋果、三星等企業不只是小米的競爭對手，也是小米可以學習的標桿對象。小米手環讓其一躍成為全球智能穿戴設備領域的“領頭羊”，同樣來自蘋果的iWatch穿戴手表也備受市場青睞，小米與蘋果在穿戴設備領域形成了緊密競爭關系。

在國內競爭者中，OPPO和vivo兩家企業同小米一樣，依托強大的營銷手段和線下渠道打出一片天地。如今，小米開啟線下渠道，OPPO、vivo兩家企業加入線上銷售，開始正面交鋒。相對于OPPO和vivo來說，小米線上論壇與社區為其帶來了巨大的營銷成本優勢。

3結語

3.1明確的戰略定位有利于企業戰略成本管理

戰略成本管理以明確的戰略定位為前提，企業管理者根據自身不同時期、不同發展階段制定與之相匹配的企業戰略定位，繼而結合成本動因進行下一步的戰略成本管理。小米戰略定位是具備差異化的成本領先戰略，結合結構性成本動因與執行性成本動因等非量化因素，在戰略成本管理中突出各環節的差異化成本管理，比如在采購環節建立穩定的合作關系、在生產環節進行制造外包等，最終在整個價值鏈的共同作用下，實現企業在發展的同時降低整體成本的戰略目標。

3.2深入用戶群體，優化用戶體驗感

小米的“粉絲群效應”為其帶來別具一格的獨特優勢。研發環節采取開放式創新模式，不僅優化了用戶體驗，而且為產品研發設計提供了順應市場需求的提議；營銷環節以客戶群體為主的“口碑營銷”，不僅真實地擴大了品牌知名度，而且極大地降低了廣告營銷成本等。由此可知，重視與用戶群體的互動交流，可以讓企業實時更新市場需求動態并釋放信息價值，以聚客效應吸引更多新客戶，以口碑相傳擴大品牌知名度，以更大規模的用戶群體占據行業競爭優勢地位，最終達到戰略成本管理的目標。

3.3重視價值鏈各環節成本動因整合

在小米以價值鏈理論為前提進行戰略成本管理的全過程中，高效的價值鏈整合為其帶來強大的成本競爭優勢。小米以戰略定位為核心，利用價值鏈理論，在改變傳統業務流程的同時，了解競爭對手的戰略定位，通過整合全鏈條的資源來實現價值鏈中各環節的成本下降。比如，采購環節整合供應商資源，在提升零部件質量的同時降低采購成本；生產環節整合代工廠資源，在擴大生產規模的同時降低廠房生產線成本；營銷環節整合客戶和消費者資源，在提升品牌知名度的同時降低廣告營銷成本等。小米將全鏈條資源整合滲透到成本管理的各環節，最終達成價值鏈理論下的戰略成本管理目標。

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[4]張心怡.基于價值鏈的戰略成本管理應用研究[D].成都：西南財經大學，2021.

[5]寧越，于浩洋.基于內部價值鏈的戰略成本管理：以小米公司為例[J].管理會計研究，2019，2（2）：72-78，88.

[6]任冰.基于價值鏈視角的小米集團戰略成本管理研究[J].產業創新研究，2022（14）：163-165.

收稿日期：2023-03-25

作者簡介：

劉晨，女，2002年生，本科在讀，主要研究方向：會計學。

董美霞，女，1976年生，博士研究生，副教授，主要研究方向：管理會計。