公立醫院財務管理轉型與發展路徑研究

摘要：當前，公立醫院財務管理面臨新形勢和新要求，傳統核算型財務已無法滿足公立醫院高質量發展的需求。為實現轉型與發展，財務部門要培養戰略思維，打造高端復合型人才團隊；完善內部控制體系，防范財務風險；運用管理會計工具，健全預算成本績效一體化管理體系；加強業財融合，實現財務管理助力醫療事業發展；構建智慧財務體系，推動財務數字化轉型。

關鍵詞：公立醫院；財務管理轉型；價值創造

0引言

隨著“醫改”的深入推進，公立醫院發展面臨與日俱增的經濟壓力，亟待建立高效、精益的發展模式。2021年6月，《國務院辦公廳關于推動公立醫院高質量發展的意見》（國辦發〔2021〕18號）發布，要求公立醫院發展方式從規模擴張轉向提質增效，運行模式從粗放管理轉向精細化管理，資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素。這對公立醫院人、財、物管理提出了更高的要求，建立科學、規范、精細的運營模式勢在必行。財務管理是醫院經濟運行管理的關鍵環節，如何讓預算管理、成本管理、績效管理等經濟管理工具服務于醫療、教學、科研、預防等業務開展，進而實現高質量發展，成為公立醫院亟須破解的難題[1]。

1公立醫院財務管理面臨的新形勢和新要求

1.1醫藥衛生體制改革政策的適配要求

在醫藥體制深化改革大背景下，醫療衛生行業正面臨急劇變革。為控制醫療費用不合理增長，減輕群眾就醫負擔，我國陸續推出一系列監管政策。競爭機制的引入，鼓勵多元主體辦醫，藥品及耗材零加成的實施，使醫院傳統經營模式面臨極大的經濟壓力。公立醫院在承擔大額公益性支出的同時，面臨更激烈的市場競爭環境和更嚴格的醫保價格監管。在公益性和經濟性的雙重驅動下，公立醫院經濟管理模式創新成為破解生存發展難題的關鍵。這就要求財務部門建立更加科學、精益的經濟運行體系，在醫院運營管理中發揮更強的引領作用。

1.2醫保付費方式改革的適配要求

DIP（區域點數法總額預算和按病種分值付費）支付模式現已在全國范圍試點實施。這種醫保基金支付結算方式從根本上改變了公立醫院的運營模式。在DIP定額付費模式下，公立醫院承擔更大的財務風險，同時也有了更多的空間，通過成本控制爭取DIP結余資金。DIP針對每個病例的“疾病診斷+治療方式”共性特征，實現科學分組分類，對公立醫院成本核算提出了新要求。只有開展DIP病種成本核算，識別優勢或潛力病種，為優化臨床路徑、實現精益管理提供數據參考及決策依據，才能更好地適配DIP支付方式改革政策[2]。

1.3會計職能拓展的要求

公立醫院財務部門的傳統職能基本是以會計核算為核心，財務人員的職責集中在收支的審核、記賬、報告等方面，并通過核算報告數據進行經濟監督。傳統的財務部門很少參與事前經濟預測規劃和事中經濟運行監控，難以在醫院經濟運行管理中創造有效價值；傳統的財務人員對業務活動缺乏認識，財務數據的呈現過于單薄，不能深入分析數據背后的業務邏輯，難以為臨床業務發展提供有效服務。傳統的核算會計職能已經遠遠不能滿足當前公立醫院的財務管理需求。在公立醫院高質量發展背景下，財務部門只有從算賬、記賬、報賬向服務決策、價值管理、戰略運營轉型，才能適應會計職能拓展的要求。

1.4數字經濟的適配要求

大數據、人工智能等技術的創新發展，使得數字經濟時代全面開啟。運用智能技術輔助醫院管理成為醫療行業發展的新趨勢，醫院管理對業財深度融合的需求也更加迫切。《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》提出，以數字化技術為支撐，以推動會計審計工作數字化轉型為抓手，形成會計職能拓展新格局。財務工作貫穿醫院的資金流和信息流，財務數字化轉型對外是適應政策的要求，對內是拓展會計職能，推動業財融合，實現精益管理。

2公立醫院財務管理現存的問題

2.1財務管理方面重視程度不足

第一，當前公立醫院的管理層對財務管理的重視程度不足。公立醫院的管理層大多出身于醫療專業，其更多聚焦于醫療業務管理及醫療服務保障方面，對財務管理、預算管理、成本管理、績效管理、資產管理等方面未能給予足夠重視。公立醫院財務部門的管理工作缺乏管理層的重視，難以在全院跨部門調度資源，導致財務管理工作缺乏業務部門和其他職能的參與，對醫院長期戰略發展難以起到有效的決策輔助作用。第二，財務人員對財務管理工作的重視程度不足。公立醫院的很多財務人員仍局限在記賬審核報告的傳統會計思維中，日常工作環境缺乏主動學習的迫切性，難以形成戰略視角的高度定位。這導致財務工作成果呈現為日常款項的審核支付記賬和簡單羅列財務數據的會計報表出具，離決策支撐仍有較大差距。

2.2內部控制機制不健全

部分公立醫院內部控制意識仍然較為薄弱，尚未建立全面、高效的內部控制體系。許多公立醫院即便建立了內部控制體系，也未能高效執行，不少制度停留在文件層面，在實際執行時未能完全遵循內部控制流程辦事，過于強調靈活性，導致內部控制流于形式。另外，財務部門事后參與內部控制居多，財務人員往往在費用產生后才以審核的方式介入，對醫院長期運營管理的前瞻性和規劃性介入嚴重缺失。

2.3管理會計體系建設不完善

大多數公立醫院按照政策要求開展了預算、績效、成本管理工作，但僅停留在初級層面，各項管理會計工具應用未能融會貫通，存在管理脫節問題，甚至由于執行不到位而流于形式，比如預算目標與醫院戰略發展定位不匹配、預算執行偏差較大導致成本管控力度弱、預算績效評價缺失導致無法起到正向激勵作用等。這些管理漏洞不僅導致各項工作不協調，浪費有限的醫療資源，還存在滋生不法行為的風險[3]。因此，公立醫院的管理會計體系建設十分重要，只有各管理會計工具的融合協調程度實現有效改善，形成全方位、全過程、全覆蓋的綜合管理模式，才能為公立醫院高質量發展提供有力保障。

2.4業財融合程度不夠

當前，公立醫院的財務人員與臨床業務人員仍然存在較厚的壁壘。臨床人員缺乏對財務的重視和財經知識的了解；財務人員深入臨床一線了解業務流程的主動性也不強，長期扮演消極的記賬人員角色，財務分析報告也不能找到數據背后的業務動因，缺乏對業務的實際指導作用。財務人員必須深入臨床一線了解業務實際，實現業財深度融合，協助業務人員在各環節提出風險防控、成本管控等相關舉措，進而實現價值創造。

2.5財務信息化水平不高

隨著數字化變革的推進，財務管理也引入了一些信息系統，財務不再純依賴手工記賬，但不少醫院的信息系統大多是在已有系統上“縫縫補補”[4]，缺乏系統設計，導致“信息孤島”問題嚴重。業財信息共享程度不足，各業務系統與財務系統之間的集成性和協調性不高，導致同一數據在不同系統中被重復錄入，浪費人力資源，數據對接取數口徑存在差異，校驗難度大且影響數據質量，極大地影響了財務管理工作的成效。

3公立醫院財務管理轉型與發展路徑

3.1培養戰略思維，打造高端復合型人才團隊

第一，培養戰略思維。公立醫院財務人員要提高站位，轉換思維，充分考慮醫院長期發展戰略，前瞻性地建立以醫院戰略為目標、以臨床需求為核心、以精細管理為手段的經濟運營管理體系。第二，打造高端復合型人才團隊。公立醫院要推動財務團隊結構從“金字塔型”向“橄欖型”轉變，減少基礎核算職能人員，壯大管理會計職能人才隊伍，培養精通財務、熟悉業務、掌握信息技術的高端復合型財務人才。在團隊打造方面，公立醫院既要重視人才引進，又要加強人才培養。公立醫院的人才引進政策不能僅針對醫務人才，更要面向財務管理人才，加大對高端財務人才的政策優惠力度，提高績效薪酬待遇，開通人才引進“綠色通道”。針對醫院現有財務人員，要通過邀請內外部專家開展常態化培訓、輪崗學習、深入臨床科室學習、前往教學醫院跟班學習、在崗多業務學習、增強績效評價和激勵應用等方式，促使其在扎實學習財務知識的基礎上，積極學習國家、地方及醫院內部的醫療和財務方面的政策性文件，深入臨床一線學習業務知識。同時，在臨床科室選拔年輕業務骨干作為兼職運營管理員，培養其財經知識，使財務團隊不局限于財務部門。

3.2完善內部控制體系，防范財務風險

完善內部控制體系能有力地防范財務風險，規范的內部控制標準能較好地提高財務數據質量，因此建立貫穿設計、運行、評價及監督的內部控制體系是公立醫院財務管理轉型的基礎。第一，公立醫院要組建專業人員或聘請第三方專業機構制定內部控制手冊。該手冊應融合醫院運營管理業務過程，貫穿預算管理、資金管理、人事管理、合同管理、物流管理、供應鏈管理、資產管理、科研管理等經濟活動，最終服務于會計核算、分析和報告。第二，召開專題會議，對關鍵人員進行內部控制手冊內容培訓，然后按照內部控制手冊要求開展實踐工作。第三，建立風險評估小組，完善風險評估機制，再基于風險評估報告優化內部控制手冊。第四，內審部門定期開展關于內部控制執行情況的專項審計，形成專業審計意見，從而形成基于PDCA（Plan、Do、Check、Action，計劃、執行、檢查、處理）的管理閉環。只有各環節均在規范的內部控制體系下運行，財務管理才能實現在事前、事中更多地參與內部控制和業務運營，為財務職能拓展夯實基礎。

3.3運用管理會計工具，健全預算成本績效一體化管理體系預算管理、成本管理、績效管理是一個有機整體。預算管理是對醫院各項資源進行事前計劃配置的活動；成本計劃是預算的重要組成部分，成本核算數據是預算編制的有效依據，成本管控也是預算管理的目標之一；同時，在整個預算管理的過程中，應當融合事前績效目標設定、事中績效運行監控、事后績效評價應用。因此，應構建預算成本績效一體化管理體系，讓三者高效協同，產生協同效應[5]。財務部門要充分運用管理會計工具，建立以預算管理為主線、以成本管理為核心、以績效管理為保障的管理閉環，為醫院精細管理保駕護航。

3.3.1以預算管理為主線

預算管理將醫院的戰略目標層層分解量化，用以控制業務運行，優化資源配置決策。公立醫院以預算管理為主線，首先，要建立“全過程、全員、全口徑”的全面預算管理體系，從戰略層面出發做好頂層設計，使全面預算的各環節融入戰略目標要求。其次，為提高預算編制的科學性，在預算編制前，要借助歷史成本數據制定預算管理目標。歷史成本數據是預算編制的重要依據，在預算編制前，要科學分析和論證歷史成本數據中的剛性成本、可控成本、變動成本、沉沒成本、冗余成本，充分考慮長遠規劃、短期計劃、重要任務、有關內外部環境變化等因素，得出預算控制目標。再次，在預算執行管控階段，通過預算執行實現成本管控，將預算執行環節前置，在業務層面實現費用控制，比如在招標采購環節、差旅審批環節嵌入預算控制預警功能，實現事前成本管控，形成業財融合的預算管理。最后，在預算績效評價階段，要將績效管理理念融合到預算管理體系中。預算績效評價結果應充分考慮成本結余情況、預算執行情況、投入產出效益、預算目標達成率等綜合因素。績效評價結果必須予以應用，通過正向激勵，引導科室積極優化資源配置。

3.3.2以成本管理為核心

在標準化的醫療服務定價體系下，成本領先是醫院發展戰略的必然選擇，成本控制是醫院生存與發展的重要考量因素，精細化成本管理是醫院管理的重中之重。公立醫院以成本管理為核心，首先，必須提高成本核算水平，在DIP分值付費的醫保付費方式下，開展DIP病種成本核算，以篩選出運行效益高的優勢病種和發展空間大的潛力病種，指導醫院學科建設和資源投入傾向，以及科室分配病種發展資源。其次，要重視業務數據梳理工作，成本核算所需的數據均來自外部相關業務系統，因此必須建立標準的數據字典，打通各業務系統的壁壘，推動跨系統數據互聯互通，實現數據源頭可溯、口徑一致，提高成本核算數據質量。最后，要加強成本分析與考核。結合預算執行情況，評估成本目標達成率、投入產出效益、科室運營效益、DIP項目結余率，并與績效考核系統對接，將成本分析結果應用于績效考核。公立醫院應定期召開專項會議，報告成本分析與績效評價結果，制訂改進計劃，并將結果應用于預算調整，對效益好、改善明顯、創新性強的科室或項目予以預算傾斜，反之削減相關預算額度。

3.3.3以績效管理為保障

績效管理是一個有機的循環體系，包括績效計劃制訂、績效執行監控、績效結果應用等環節。通過績效計劃制訂，將醫院戰略目標層層分解為不同層面、不同階段、不同主題的目標，分解到科室并最終落實到職工個人。通過績效管理，讓全院干部職工都清楚地了解與醫院發展的關系及其所承擔的責任。公立醫院應建立綜合績效考核指標體系，充分考慮醫療業務運行情況、診療能力提升、醫療質量與安全、醫療技術發展、醫療費用控制、項目投入產出效益、社會效益、可持續發展能力和患者滿意度等因素。這些與預算目標和成本計劃都互聯互通，形成有機閉環管理。

3.4加強業財融合，實現財務管理助力醫療事業發展業財融合是醫院加強運營管理的基石。通過業財融合，能有效減少財務部門與業務系統之間、各業務部門之間的管理脫節現象，堵塞管理漏洞，防范運營風險，實現醫院財務管理從核算會計型到價值創造型的重要轉變。財務工作從后端轉移到前端，由被動化主動，積極參與醫院運營管理活動，實現財務管理助力醫療事業發展。業財融合必須圍繞醫院臨床業務開展工作。第一，要做臨床業務導向的會計核算，通過標準化、規范化的核算數據，行使好記錄、反映、監督、分析醫院經濟運行過程的職能，以精準性、實時性的數據滿足經濟運行需求[6]。第二，要做患者導向的成本管理，通過成本管理，分析DIP病種結余、梳理臨床路徑、優化資源配置，倒逼臨床管理提升，控制過度醫療，讓患者在減輕經濟負擔的前提下，享受到高質量診療服務。第三，要做運營導向的決策支撐，運用管理會計工具拓展財務職能，實現戰略規劃、資源配置、資本運營職能，對醫院運營進行規劃預測、跟蹤監控、分析決策，引領業務運營方向，創造財務管理價值。第四，要建立大財務團隊，設置運營助理員，培養其財務思維，加強其財經知識學習和培訓，打造一支高素質的業財融合隊伍。

3.5構建智慧財務體系，推動財務數字化轉型

財務部門是醫院經濟運行信息的集散中心，構建智慧財務體系是建設智慧醫院的重要環節。第一，要建立標準，通過統一的制度規范和數據口徑，建立數據轉換清洗和歸集機制，完善數據倉庫管理，為系統建設奠定基礎。第二，要引入技術，以移動互聯、云計算、大數據、人工智能等信息技術搭建智能系統。第三，要打破“信息孤島”，建立業務融合、互聯互通、數據共享的智慧財務體系，預算管理與供應鏈管理、物資管理、資產管理、合同管理、科研管理、報銷管理、銀醫直連、影像管理融合，實現事前規劃、事中動態管理。公立醫院要建立智能記賬、全成本核算、對賬管理系統，實現及時、精準核算；在此基礎上建立管理“駕駛艙”、專題分析、多維分析等經濟運行分析系統，提升事后分析能力。公立醫院通過數字化轉型，將財務人員從繁雜的手工核算工作中解放出來，強化財務對醫院經濟運行過程的計劃、監督、跟蹤、分析職能，完成財務從傳統記錄核算型到價值管理型的轉變。

4結語

綜上所述，公立醫院財務管理轉型對其可持續發展具有重要意義。公立醫院財務管理要實現財務思維轉換，從傳統的政策執行思維轉型為戰略引領思維，引入現代醫院管理思想；將高效的智慧財務管理系統投入醫院的戰略決策及業務運營，實現業財高效、深度融合，用財務管理促進臨床診療、醫療治療與服務持續改善，降低運行成本，實現從傳統核算財務到價值創造財務的轉型；在會計核算標準化、精細化、規范化基礎上，堅持創造價值、服務發展、防范風險，從粗放式擴張轉變為精細化深耕，實現高質量發展。

參考文獻[1]周建軍.公立醫院高質量發展下財務管理轉型與發展的路徑研究[J].衛生經濟研究，2022，39（12）：87-90.

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[3]葉婷婷，楊媛.新醫療保障體系下醫院財務管理與成本控制思路[J].中國衛生經濟，2022，41（12）：110-112.

[4]劉真平，章煜.基于業財融合的公立醫院財務數字化轉型研究[J].會計之友，2022（16）：47-51.

[5]黃曉春，陳俊杰，操禮慶.公立醫院預算—成本—績效一體化：邏輯分析與實施路徑[J].衛生經濟研究，2022，39（12）：64-66，71.

[6]陳立華.新形勢下醫院運營管理信息化（HRP）體系的構建[J].管理會計研究，2020，3（6）：74-83+88.

收稿日期：2022-03-21

作者簡介：

何韜，女，1993年生，本科，會計師、注冊會計師，主要研究方向：公立醫院財務。