從財務管理視角設計國有企業KPI績效考核體系

摘要：當前國有企業面臨的競爭越來越激烈，原有的績效考核體系弊端日益暴露。以國有企業改革為契機，挖掘國有企業績效考核中存在的問題，剖析其對國有企業營業收入、凈利潤、資產周轉率等多項主要指標的影響，基于財務管理視角，從考核指標設計、考核方案制訂、考核流程建立、考核結果運用等多方面提出具體優化措施，以期給國有企業績效考核體系設計提供參考，提高財務管理效率，做強做優做大國有資本，增強國有經濟活力，促進國有資產保值增值。

關鍵詞：國有企業改革；績效考核；財務管理

0引言

現階段，國企改革三年行動主體任務目標已基本完成。隨著國有企業改革工作的有序推進，部分地區國有企業注重構建KPI（關鍵績效指標）績效考核體系，在混合所有制改革、推行經理層成員任期制和契約化管理等方面取得了一些成效，有力地推動了國有企業改革進程。但仍有部分國有企業不重視績效考核，存在員工做與不做、多做少做收入水平都差不多的情形，員工收入與工作績效無必然聯系，無法充分調動員工的積極性。也有部分國有企業雖然重視績效考核，但在實際工作中，績效考核流于形式，考核指標設計不合理，考核方案照搬照抄其他企業，未與自身實際情況相結合，對考核結果利用不當，引起員工的不滿。這種績效考核不僅對企業發展起不到應有的作用，甚至會出現適得其反的效果，體現在財務管理各個方面。

1科學、合理的績效考核體系對企業發展意義重大1.1促進企業和員工共同成長

通過制訂合理的績效考核方案，利用考核結果，衡量員工工作完成情況及履職盡責情況，充分挖掘被考核人員具備哪些潛能，同時發現其存在的不足，有利于被考核者明確自身優勢和劣勢，在日后工作中充分發揮個人特長，改進自身不足，進而提升個人能力，促進個人成長。另外，通過實行科學的評價體系，人力資源管理者能充分獲取被考核者信息，對員工的工作、學習、成長、效率等各方面進行定性和定量考核，更清晰地了解員工的長處和短處，為后續人才選拔、崗位變動提供參考依據，便于為每個崗位選拔合適的人才，做到人盡其才，使人力資源得到合理配置，讓員工的才能得到充分發揮，增強員工歸屬感，將員工的個人職業發展和企業的整體發展聯系起來；同時也有利于進一步吸引人才、留住人才，形成選人用人良性循環機制，建立員工和企業共同價值理念、共同發展目標。

1.2有利于節約財務成本，創造企業效益

企業績效考核管理和財務管理緊密相關，企業需要耗費人力、物力建立績效考核體系，花費的成本較高，但是科學、合理的績效考核體系，可以創造出遠比績效考核體系開發成本更高的價值，比如提高員工工作效率，節省人力資源成本，促進全員勞動生產率、人均利潤、人均營業收入等指標的持續提升。同時，企業可通過對KPI考核指標的設計，將財務管理融入績效考核過程，并對考核結果進行成本收益分析，讓財務管理助力企業績效考核，發現企業管理過程中相關業務流程存在的缺陷，準確把握企業運營中存在的問題，并針對問題制定修正解決措施。由此，企業能夠更有針對性地開源節流，從采購、生產、銷售、研發等不同維度節約運營成本。績效考核以財務數據和相關指標反映企業管理效率，良好的績效考核體系能促進財管管理目標的實現，為企業創造更多效益。

1.3充分激發國有企業活力

有效的激勵考核機制可以充分調動員工工作熱情，激發員工的主人翁意識，使員工保持良好的工作狀態，積極為國有企業發展精準發力，創造更多價值，營造輕松、和諧、穩定的企業文化氛圍。科學、合理并行之有效的績效考核體系，將企業戰略目標分解至每個部門、每個崗位、每個員工，不僅有利于提高國有企業內部管理效率和管理水平，建立差異化、科學化、精準化的管控模式和運營機制，而且有利于完成企業的營銷目標，助力國有企業進一步做強做優做大，激發國有企業內生動力，使其保持活力。

2從財務管理角度剖析國有企業績效考核問題

隨著國企改革三年行動計劃的深入實施，越來越多的國有企業發現自身在績效考核方面存在諸多弊端，體現在財務指標各個方面。落后的績效考核體系加重了國有企業各項運營成本，降低了國有企業資產運營效率，不利于國有企業經營業績的實現，甚至造成國有資產流失，不利于國有資產保值增值。

2.1考核指標設計籠統，無法量化

考核指標以“德、能、勤、績、廉”為主要評價標準，工作業績多選擇及時性、準確性等無法量化的定性指標，如及時性指標并未設置時間期限，只要完成就算及時；準確性指標并未設置準確率，大致準確就算完成，指標過于籠統。可量化的指標為營業收入和凈利潤，且全體員工年終績效獎金以這兩個指標的完成情況作為評價依據，即生產部門、采購部門、研發部門、營銷部門及其他職能部門均用這兩個指標考核。近年來，該做法弊端日益凸顯，不僅起不到激勵作用，而且會出現適得其反的效果。例如，某個營銷業務員所負責的區域超額完成銷售業績，而因為公司總體營業收入指標未達成，個人獎金受到扣罰，嚴重打擊其積極性。同時，這也容易造成該區域業績沒完成的營銷業務員出現“渾水摸魚”的現象，最終不利于公司整體業績的完成，對公司營業收入、凈利潤等多項主要經營指標造成影響。

2.2考核方案與實際生產經營脫節

一些國有企業重視生產經營，但忽略了績效考核。績效考核不但未發揮對生產經營的促進作用，甚至與生產經營脫鉤。生產型企業容易因采購部門、生產部門、銷售部門之間溝通協調不一致造成經營問題，尤其是原料、輔料、包裝物采購周期較長的企業，一旦銷路受阻，極易造成庫存積壓。如生產部門依據銷售部門制訂的銷售計劃和成品安全庫存量安排生產，采購部門依據生產部門的生產計劃和原輔包的安全庫存量進行采購，公司一旦出現業績下滑，銷售計劃不準確，就會出現嚴重的存貨積壓問題，導致存貨周轉率、往來款項周轉率下降，甚至造成大量存貨報廢、國有資產流失，不利于國有資產保值增值。

2.3考核過程主觀性較強，流于形式

績效考核流于形式，月度考核采用部門自查形式，部門負責人既是考核人，又是被考核人。年度考核采用分管領導對各自分管部門進行打分方式，具有較強的主觀性，且各領導評分依據不一致，缺乏客觀性；員工對績效考核參與度低，上級直接決定下級的考核結果，容易出現分管領導偏袒自己分管部門、工資總額超財務預算的情形。

2.4考核結果未被充分有效利用

考核結果僅作為月度獎金發放的依據，且對于獎金額度的影響微乎其微。考核結果沒有被充分運用于職業晉升，人員晉升選拔主要涉及學歷、工作經歷方面，缺乏對人員工作能力的考察；缺乏有效的溝通機制，考核結果未反饋給被考核者，增加了被考核者的心理負擔，不利于調動人員工作積極性和提高工作效率，加重了企業人工成本[1]。

3國有企業KPI績效考核體系優化建議

針對以上國有企業在考核指標設計、考核方案擬訂、考核過程實施和考核結果運用過程中存在的問題，逐一提出優化建議。國有企業應充分利用改革契機，利用好績效考核的作用，實現健康發展。

3.1科學、合理地設置考核指標

第一，考核指標應與員工崗位職責緊密聯系。針對不同人員采用不同的考核指標，依據工作性質、內容、強度、時長、難易等級等方面設置考核指標。比如，營銷部門應有單獨的考核體系，具體考核指標與個人業績緊密聯系，從銷售業績、客戶開發數、客戶滿意度等多維度進行設計，開展綜合考核；生產車間可以依據工時完成情況進行考核；其他職能部門可采用共性指標加上部門特色指標進行考核。

第二，考核指標應注重可量化性。在及時性方面，應明確到具體時間。例如，對質量事故問題處理的及時性，在接到需求后，明確多長時間內做出響應，依據事故等級（一般、重大、重要）確定不同處理時間；對產品檢測的及時性，應區分淡季、旺季，分別設置不同時間。在準確性方面，應明確具體準確率，依據偏離準確率的幅度進行考核，如采購數量準確性方面，允許存在偏差，可設置某個準確率作為考核標準；市場費用投入部門可采用廣告投入產出比率，并設定一個比率值作為考核標準。在完成情況方面，明確完成標準，如信息部門對計算機、網絡的日常維護和管理，明確每周/每月巡檢次數；基建部門以基建項目完工進度進行考核；生產部門采用計劃工時完成率進行考核等。在資產保全方面，明確造成公司資產滅失、損毀金額，可進行梯度設計，針對不同損失金額設置不同的考核標準。

3.2考核方案應與日常經營活動緊密結合

考核方案制訂的前提是深入了解企業日常經營活動，與公司生產、研發、采購、銷售及內部管理各方面緊密結合。例如，生產型企業因生產部門、采購部門、銷售部門之間存在溝通不暢問題，大量庫存商品和原料、輔料、包裝物等積壓，針對該鏈條上的不同部門分別設置不同的考核指標。考核銷售部門對市場情況預判是否準確，設置銷售計劃制訂準確率指標；對生產部門設置生產計劃完成率和安全庫存設置合理性考核指標；對采購部門設置采購到貨及時率和安全庫存設置合理性考核指標。

3.3以公平、公正、客觀原則為主導開展考核工作

第一，成立績效考核工作領導小組（以下簡稱“考核小組”），設定統一的考核加減分標準。考核小組負責對績效考核管理重大事項做出指導部署，下設辦公室，全面負責績效考核日常工作。同時，根據考核指標未完成情況，分不同程度（一般、重要、重大、特大）造成的影響設置不同的扣分值。其中，一般程度主要指對本部門造成影響；重要程度主要指對公司層面及其他部門造成影響；重大程度主要指造成經濟損失達到一定金額；特大程度主要指造成金額損失達到一定金額或給企業造成負面影響。反之，針對考核指標完成的不同情況分別設置相應的加分值。

第二，充分利用信息化建設，公平、公正地開展考核工作。對于大部分的定量化指標，如及時性考核指標，可利用信息系統設置時間，若超出考核時間，系統依據設定好的扣分標準，自動進行扣分，并于每月末生成考核得分，實現系統考核自動化，提升績效考核科學化水平。對于少部分的定性指標，由考核小組辦公室牽頭，會同其他相關部門設置統一的評分標準，進行統一評分[2]。

第三，建立透明、公開的考核申述機制[3]。在考核過程中，被考核人如認為受到不公平對待或對考核結果持有異議，可向考核小組提出申訴，由考核小組對申訴內容進行調查。若申訴內容屬實，則重新組織考核，并開展調查；若申述內容不屬實，則向申訴人做出解釋，消除誤會，并追究相關人員責任。

國有企業開展考核工作流程具體見圖1。

3.4合理、有效地利用考核結果

第一，應將考核結果反饋給被考核者。管理層應充分認識到考核結果的作用，將考核結果反饋給被考核員工，通過充分聽取群眾意見，深入了解每個員工的工作情況，使其呈現出最佳工作狀態，促進個人與企業協同發展。

第二，充分發揮考核結果的作用。將考核結果用于調整獎金系數，如連續3年績效考核結果為前3名的，可上調獎金系數；連續3年績效考核結果為后3名的，則下調獎金系數。將考核結果用于職務升降或崗位調整，如連續3年績效考核結果為“優秀”的，可列為職務晉升候選對象；連續3年績效考核結果為“差”的，則進行職務調整或崗位調整。將考核結果運用于工資調整和職務晉升方面[4]，能讓員工發現自身不足，有方向地改進工作方法，提升業務素質和能力，促進企業和個人實現共同目標，助力企業達成預期目標。

4結語

綜上，績效考核對國有企業的發展至關重要。績效考核可以充分激發員工的主觀能動性，促使其努力工作，提高工作效率，提升工作質量，竭盡全力為企業創造價值。國有企業領導班子成員應充分認識到績效考核的重要性，發揮績效考核的作用。國有企業應結合自身所處行業和實際情況制訂績效考核方案，明確基本操作流程，履行決策審批程序，依據部門職責、崗位說明書、權責清單等明晰權責；根據崗位職責和工作內容，將企業戰略目標分解為可量化的指標，采用定量指標和定性指標相結合、以定量為主的導向原則開展考核工作，建立科學、有效的績效考核評價機制，運用科學、合理的評判標準，客觀、公正地評價員工工作情況；建立公開、透明的申訴渠道和機制，并充分運用考核結果，強化剛性兌現。同時，績效考核需要根據企業不同發展階段的特點，適時進行更新修訂，確保績效考核體系與時俱進，為企業人力資源管理和財務管理提供保障，推動企業戰略目標的實現，促進企業可持續發展。

參考文獻[1]孟祥利.論績效考核在企業財務管理中的應用[J].中國管理信息化，2021，24（12）：22-23.

[2]辛迪，劉麗，李文.國有企業財務績效考核體系優化設計[J].合作經濟與科技，2021（1）：102-104.

[3]黃克誠.企業績效考核系統的研究與發現[J].老字號品牌營銷，2022（18）：113-115.

[4]叢媛.國企改革背景下人力資源績效考核及契約化管理研究：以G國企為例[J].中外企業文化，2022（6）：217-219.

收稿日期：2023-03-02

作者簡介：

阮麗娟，女，1987年生，會計專業碩士，高級會計師，主要研究方向：國有企業財務管理。