企業成本管理中戰略成本管理策略

王月先

摘 要：在市場經濟的環境下，企業的戰略成本在不斷的增加，而為了保障企業的可持續發展，相關工作人員需要對企業的戰略成本管理工作進行進一步的分析，并選擇合適的優化方案，只有這樣才能夠發揮戰略成本管理工作的整體效能，本文中針對經濟環境下企業戰略成本管理工作存在的問題進行分析并探討相應的管理方案，旨在為我國現代化的企業戰略成本管理提供幫助與參考。

關鍵詞：成本核算；解決方法；問題分析；優化策略

隨著近年來我國經濟的不斷發展，現代社會環境下，我國各行各業的諸多企業呈現快速發展的趨勢，市場競爭也在變得極為劇烈，為了使企業在運行過程中穩定自身的份額，企業的經濟管理人員不僅需要針對新的業務進行分析，同時還需要做好企業的戰略成本管理，做好相應的優化調整，只有這樣才能夠使我國現代化的戰略成本管理工作質量得到提升，形成現代化的市場經濟管理體系。

一、戰略成本管理的特點及價值

我國自改革開放以來在經濟領域中取得了輝煌的成就，各大企業也獲得了改革發展紅利，在大的經濟浪潮背景下，企業成本管理會受到環境及政策影響，傳統成本管理僅針對企業的以往數據進行總結計算，并未對企業的整體發展方向起到引領作用，所以很多管理層也容易形成固化思維。目前我國已經位居于世界第二大經濟體，經濟體系日趨完善，但同時也面臨著各方壓力與挑戰。與傳統的成本管理相比，戰略成本管理不只是基于某項業務活動或某個產品類別的成本降低活動，而是從公司發展戰略的高度，結合宏觀市場環境和企業自身特點，將企業的核心資源和競爭優勢通過整合配置，形成自己的核心競爭力，是具有前瞻性、指導性的成本管理策略。

當下，許多企業收入急劇降低，成本壓力陡增，傳統成本管理在面對不斷變化的外部環境時顯得無所適從，管理者逐漸意識到戰略成本管理的重要性，運用戰略成本管理方法對生產活動各成本動因進行分析，不斷改進生產工藝水平，加強創新能力，形成自己的核心資源，只有將戰略思想引入成本管理，充分發揮成本優勢，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

二、企業成本管理中戰略成本管理的意義

戰略成本管理是一種多角度、多維度、突破傳統的成本管理模式，戰略成本管理有利于企業整體目標的實現，戰略成本管理把生產前和生產后各環節和管理要素聯系起來做動態分析，有利于企業正確地進行成本預測、決策，在報價環節鎖定利潤，更有利于企業整體目標的達成。戰略成本管理有利于培育核心競爭能力，核心競爭力是一個企業持續發展的動力，要形成企業的核心競爭能力，就要讓企業從市場調查到生產過程各個環節的成本管理都基于企業的發展戰略，通過企業核心資源的有效配置，使企業戰略具有動態適應性，保持競爭活力。

三、企業成本管理中戰略成本管理的方法

（一）基本方法分析

1.價值鏈分析

一個產品從原材料投入到最終到達客戶手中，要經過多個相互聯系的作業過程，每個作業過程都伴隨著業務增值過程，通過對各個作業過程的對比分析，可以找到企業成本管理的重點，和企業與競爭對手之間的成本差異，以便于企業采取有針對性的措施。

從行業來看，企業與供應商、客戶之間存在相互依存的關系，企業通過分析上下游企業的產品特點和服務模式，及其與本企業價值活動的其他連接點，在價值活動中尋找降本增效的方法，提升企業的比較競爭優勢，同時企業可以利用現代化的信息技術，搜尋更有合作價值的供應商，建立戰略聯盟，降低企業的生產成本及銷售成本，使供需雙方獲益。

從競爭對手角度來看，進行競爭對手價值鏈分析，可以幫助企業找到競爭對手的優劣勢，通過收集競爭對手的成本信息，了解其成本控制情況，通過與競爭對手進行優劣勢以及成本大小對比，確定自己的市場地位，制定合適的成本實施方案。

2.戰略定位分析

企業的戰略定位所指的是企業在運營過程中應當通過何種競爭模式來與對手進行競爭，企業在進行管理時應當從內部入手，針對自身所處的環境進行詳細調查，確定企業發展的行業以及適合發展的方向和需要開發的產品，最后根據綜合內容判斷應當在企業運行過程中選擇何種行業來保障企業的綜合發展。

戰略定位分析的方法有很多，最主要也是最常用的是SWOT分析法，通過對企業內外部環境與自身條件有機結合，明確企業可利用的機會和面臨的風險，并將這些機會和風險與企業自身的優點和缺點結合起來，從而幫助企業選擇最有利于企業發展的成本控制戰略。

3.成本驅動要素分析

成本動因所指的是企業在發展過程中受到產品成本等多方面因素的影響，針對企業的發展產生的推力是企業進行各項價值活動的一個基礎原因。最后在企業發展過程中，根據企業的發展需求制定完善的成本驅動因素，而這類因素的相關內容包括規模經濟、學習曲線和生產能力等多方面的內容；大部分企業在正式投產前一部分成本已經被確定，譬如廠房折舊，技術資源等，這些構成產品的約束成本，在企業規模、整合程度等技術、人力資源的約束條件下，如何通過改變企業的內部結構來完善企業的成本管理，通常要考慮譬如全面質量管理、員工參與度、企業工藝水平、產能利用率等因素，通過對這些執行環節的成本動因分析，提高企業的成本控制水平。

（二）具體方法分析

1.內部增值分析

企業內部增值分析工作在開展時，需要根據企業的運行狀況，建立完整的成本管理體系，在制造系統以及成本預算的相關工作中，需要建立完整的分權制度，使工作人員能夠互相牽制和制約，形成以防為主的監控防線，其次，生產人員在進行各項活動時應當明確自身的權限和職責，并以現有的成本作為核算基礎，使公司形成有效的內控考核管理小組，保障后續運行的穩定性。成本內控制度的建立對于及時發現問題、防范和化解內部的經營風險有重要作用。

2.外部增值分析

企業在發展過程中，無論是進行生產還是進行營銷，供應商需要為企業提供半成品和原材料等服務，這也是整個企業在運行過程中價值鏈的重要開端。企業在運營過程中的供應商的質量會對企業的產品價值產生直接的影響，同時還會對企業的綜合運行成本產生影響。在近年來我國現代化社會的不斷發展的背景下，原材料呈現價格攀升之勢，企業與供應商在交流過程中需要針對原有的材料采購方案做出相應的調整，并以全新的理念進行原材料采購和供應商選擇，企業內部形成有效的管理方案，并針對采購環境和制度進行相應的優化。對于企業的內部管理和控制來說，有十分積極的作用。

若企業本身生產能力較強，同時產量較大，在運營過程中進行有效的供應商合作，能夠有助于促進供應商的發展和企業的雙向發展。而小型企業在運營過程中建議與大型院校的科研機構進行合作，這樣不僅能夠保障生產質量，同時也能夠始終使企業獲得良好的技術支持。而院校的研究機構往往收費標準較低，這也能夠在一定程度上針對企業的成本進行控制，部分企業雖然具有自身的研發隊伍具有良好的研發能力，但僅僅依靠企業內部開展，研發活動容易與市場脫節，所以企業在發展過程中應當建立好內部研發過程的，優化積極與外界環境進行交流，最大限度的保障企業的科研質量。

3.競爭對手分析

企業在關注內部發展的同時，還要密切留意競爭對手的動向，所謂“知己知彼，百戰不殆”，企業可以通過參加國內外行業展覽或會議，購買標桿級競爭對手產品進行分析和測試，結合下游客戶需求和上游供應商供貨情況，了解標桿企業與競爭對手的產品信息，總結出行業先進技術水平的發展趨勢，同時對比出企業產品與標桿企業的差異點。找到企業與競爭對手之間的差距，進而有針對性的進行改善。如果競爭對手是上市公司，可以通過公開披露信息了解其經營管理水平。譬如某同行業上市公司的應收賬款周轉率為75天，企業應收賬款周轉率為90天，說明我們的商務條件過于寬松，從而造成流動資金需求增加，財務成本上升，企業可以據此調整銷售策略，提高管理水平和運營效率。

4.戰略成本分析

企業通過對國內國際法律法規的收集、技術能力的分析、經濟形勢的調查、客戶需求的變化等進行收集與數據整理，在充分認識宏觀環境變化趨勢的基礎上選擇和確定發展方向，確定自身的優勢、弱勢、機會和威脅并制定相關戰略，譬如，某企業戰略分析中，總結了以下8項優勢：

（1）核心技術國內領先。

（2）傳統產品有較為健全的研發團隊和健全的技術支持能力。

（3）生產規模和能力業內最強。

（4）營銷團隊重點區域全覆蓋，市場反應快。

（5）產品種類齊全可滿足不同客戶需求。

（6）與部分源頭供應商達成戰略合作關系。

（7）資金實力相對雄厚。

（8）資源整合能力強，政府關系好。

與此同時，企業也存在明顯的劣勢：

（1）產品盈利能力不高。

（2）生產精細化及質量管理仍需加強。

（3）人力資源管理較弱。

（4）資產管理和使用有待加強.

通過對優、劣勢分析明確企業的總體戰略，再根據總體戰略確定企業的成本競爭戰略。對傳統產品采用成本領先戰略，高端產品側重建立品牌優勢，采取差異化戰略，對某一細分市場采取集中化戰略，由此形成分應用領域的成本優化戰略。

四、企業成本管理中戰略成本管理的對策

（一）創造良好的管理氛圍

企業管理層要認識到戰略成本管理的重要意義，在生產經營各環節宣貫成本管理理念，形成良好的成本管理氛圍。財務部門不僅肩負著對企業各種資金成本流向數據的記錄任務，同時也是保障企業經濟運轉的重要基礎，對于盤活固有資金、提升經濟活動活力都具有重要意義，因此各類企業在開展與本公司業務有關的戰略成本管理活動時，要按照科學合理的組織體系進行運作。體系的構建首先要結合市場發展趨勢以及自身的實際情況制定部門規章制度，同時要明確各類會計人員的工作職責，會計人員不僅要具備財務會計的基礎技能，而且也要學習管理會計的工作方法，注重工作流程、工作模式的改革與創新，并制定出合理的工作計劃，推動企業戰略成本管理體系的不斷優化，既要收集有效的財務數據，也要以客觀的信息為決策層提供建議。

（二）落實全方位成本管理

戰略成本管理提供了包括財務與非財務信息在內的戰略成本管理信息。傳統成本管理傾向于關注財務業績指標，如銷售與利潤增長、凈資產收益率、股價等，戰略成本管理將成本控制范圍拓展到企業的經營決策、技術開發和應用等領域，超越成本會計主體范圍向管理層提供更廣泛，更有用的信息，譬如行業成本對比，市場占有率、寄樣反饋率等。企業的戰略成本管理基礎是產品銷售和投資規模，一旦前期投資確定就可以對后期原材料采購、人工干預費用以及間接制造費用進行估算，因此企業戰略成本管理需要立足于戰略發展，確立面向未來和基于活動的分解，不斷細化各個環節、依次優化戰略成本管理。企業內部各個部門之間要打通數據壁壘，各部門之間的數據分享要采用統一標準統一端口，讓業務流程數據能夠實時分享，在項目運行、合同簽訂、材料采購以及財務資源等大的環節運用數據信息系統進行歸納、分析、整合，以此實現不同階段的投資、資產、稅金以及成本數據的實時提取與計算，讓戰略成本管理更具時效性和精準性。實現數據互通后，還要將實時的數據與企業的短期性戰略目標和長期性戰略規劃進行對比分析，查找出其中可能存在的風險源，并對每一次的投資進行效益評價，通過構建數據模型，確保投資的合理性和科學性。企業的戰略成本管理人員對于數字化信息技術往往了解不夠深入，因此企業應該有針對性的培養復合型人才，為財務管理人員提供繼續學習與深造的機會，也可以利用網絡進行碎片化設計學習，打破時間與空間限制，為企業的長期發展做好人才儲備工作。

（三）健全績效評價的體系

戰略成本管理體系應該以企業戰略目標為導向進行資源配置，結合業務數據信息系統對過程全程監督，并以動態方式優化配置創造價值，在管理過程中還要制定有效的績效考核模式，以激發部門及個人主觀能動性。企業要構建完善的戰略成本管理目標，目標多元性是戰略成本控制的一個重要特征，按照不同的管理級次和業務環節確定成本控制目標，實行分目標控制，分解各子目標到各相關職能部門，并納入薪酬考核體系，譬如主料降本率，加工成本下降等。企業戰略成本管理必須結合相應的管控措施，才能有效的落實到各個部門當中，各個部門應對自身的資源使用情況以及成本管理執行情況承擔責任。其次，對于完成績效考核的部門應該對部門全體人員進行獎勵，而非直接領導，這樣可以促進整個部門的團隊合作。對于沒有完成戰略成本管控目標的部門要進行數據分析，先行聽取部門的偏離原因解釋，并結合市場動向以及客觀影響因素進行合理評價，對于合理原因可以進行目標調整，對于非合理原因則要實行懲治措施。

（四）強化信息系統的構建

利用信息化手段，建立與財務數據的充分連接，要根據業務流定位成本管控點，串點成線，連線成面建立成本管控體系。同時還要構建合理的績效評價體系，優化組織架構，保障成本管控標準制定的科學性、有效性。以戰略成本管理中的大數據信息技術為例，大數據技術本身具有容量特征性、種類特征性、速度特征性、可變特征性，可根據數據大小考慮數據的價值以及潛在信息，并能通過多種渠道獲取多種類型數據，再次進行合理處理及管理。因此企業在進行戰略成本管理過程中，應基于自身的發展特點，充分利用大數據技術構建相應的信息系統體系，通過資源優化配置模型加強對戰略成本管理過程的分析，以此助力戰略成本管理動態分析和調整。企業管理層應意識到各部門之間數據隔閡的負面影響，應構建閉環式的戰略管理體系，實現企業戰略成本管理優化轉型。

五、結束語

綜上所述，隨著現代經濟發展與管理體系的進一步完善，相關企業應充分意識到市場變化對于企業的影響，探索企業戰略成本管理優化路徑，不僅可以提高企業的核心競爭力，同時對于促進社會經濟發展也具有重要作用。因此相關工作人員應關注戰略成本管理的趨勢及優化可行性，針對目前融合因素偏差進行分析，探討融合發展的優化路徑，為企業的發展提供更多的可行性建議，幫助企業有效降低成本，助推企業實現戰略發展目標。

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