比定位更重要的是勢能

青山

傳統定位理論更強調認知，認為任何事物都需要一個明確的認知，品牌本質上也需要給消費者一個明晰的認知，也就是你是什么、你代表什么。這在品牌發展的早期是非常有用的。

中國品牌過去經歷了差異化認知時代，在那個年代大家只需要知道你是什么、你是誰、你有何不同就可以選擇你。但現在我們已經身處一個物質大爆發的時代，各種差異化認知整天都充斥于耳，這時候不僅需要你與眾不同，更需要你也帶著勢能。誰能量強大顧客才能選擇誰。

那么勢能到底該如何構建呢？

差異化構建勢能

當海底撈在統治火鍋天下的時候，巴奴找到了自己的差異化打法從而異軍突起。大家都知道海底撈最大的特色是服務，也是餐飲的基本屬性。當年還有一本書叫《海底撈你學不會》。面對這么強勢的對手，巴奴直接站在了海底撈的對面。海底撈以服務為核心，那么巴奴就以產品為核心，畢竟餐飲要吃到嘴里。能吃進嘴里的才是實打實的產品，于是巴奴在火鍋產品里面找了一個最為強勢的產品來對抗海底撈的服務，于是毛肚火鍋就誕生了。毛肚幫助巴奴構建起了差異化勢能。

當蘋果手機一統天下的時候，vivo和OPPO都在搞功能差異化，這個時候作為后進者的華為通過商務人群的差異化實現了自己的差異化勢能構建。現在很多老板都在使用華為，為什么？因為它符合自己的身份。當然，華為的人群差異化并不是最終目標，作為中國的代表型企業，在主戰場展開全面競爭和對抗才是自己的使命。所以差異化只是它的一個階段性戰略。

差異化對于戰略展開之初尤其重要，如何在對手統治的戰場上殺出一條血路，就看你是否找對了差異化策略。在蘋果統治的戰場上，不僅華為要通過差異化展開競爭，小米同樣如此。不同于華為的商務人群差異化，小米走的是低端差異化。通過走低端形成與強勢敵人的錯位競爭，而且很成功。

今麥郎在統一和康師傅兩大巨頭把持的市場格局之下，自己主動走向鄉鎮，通過下沉市場的差異化構建起自己的品牌勢能。目前今麥郎已經穩穩占據行業的第三強席位，與統一和康師傅形成中國方便面市場的三足鼎立之勢。

差異化的方法有很多，比如市場差異化，通過選擇不同的市場重點參與和建設，像今麥郎這種。還有人群差異化，通過選擇不同的人群重點打造，比如華為和小米。還有認知差異化，比如巴奴毛肚火鍋，海底撈難道就沒有毛肚嗎？肯定不是的，只要吃火鍋就不可能沒有毛肚，但巴奴贏在了認知。還有場景差異化，比如OATLY燕麥奶通過咖啡館這個場景找到了自己的突破口。

在學術上對于差異化的解釋只有兩種：一種是以特勞特為主的心智認知差異化，一種是以邁克爾 · 波特為主的經營差異化。我認為無論是心智差異化還是經營差異化，從理論邏輯上都沒什么問題。但從戰略實踐上來說，差異化本質是要構建勢能，如果不能構建勢能，那么這個差異化就可能變成無效的差異化。也就是說我們不能為了差異化而差異化。這個世界也有太多差異化失敗的案例，本質上這些差異化失敗的原因就是沒有構建起品牌勢能，成了一個無效的差異化。差異化是一種方法和過程，但終極目標是要幫助品牌構建起競爭勢能。

通過對標構建勢能

正所謂，“登高而招，臂非加長也，而見者遠；順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰……君子生非異也，善假于物也”。要站在巨人的肩膀上前進。當我們很弱小的時候，最簡單粗暴的方法就是找個強者對標，有對標才會有比較優勢。

王老吉對標可口可樂，成就了王老吉涼茶，曾經一度超越可口可樂在中國的市場份額，成為中國飲料第一品牌。

對標強者產生的競爭性是品牌勢能的來源，所以一般我們在選擇對標對象的時候要夠大，勢能要夠強才可以。如果對手很弱，就不能成為對標對象。就像NBA的球員一樣，所有的新秀球員當年都氣勢洶洶地要去挑戰喬丹，說自己能把喬丹打爆。這就是有效對標，因為喬丹足夠強。只要對標就是勝利，并不在乎成敗。反過來，喬丹就不能輕易和別人去對標，因為和弱者對標，你也只會變成一個弱者。

當然，我們在選擇對標對象的時候要注意兩個問題：一是對標對象的選擇問題，二是對標節奏的問題。對標對象的選擇一定是同級別以上的，勢能永遠是往高處借，沒有向下取的道理。同時，對標對象的勢能要和自己的勢能產生協同，勢能協同才能對標借勢，否則只能成為笑話。對標的本質不是為了擊敗對手，而是為了充分借勢以為自己所用，墻內開花也有可能是墻外香。另外，對標節奏很重要，對于勢能差距較大的對標對手，只能做階段性對標。比如青花郎當年對標茅臺，但是3年之后就不再對標了。因為雙方實力差距太大，不適合一直對標。對標超級強者更適合在品牌的早期階段幫助品牌造勢。當下受廣告法和整個競爭環境的影響和約束，這種赤裸裸的對標策略要謹慎使用。對標是把雙刃劍，如果策略選擇不當，就極易傷害到品牌自身。

開創新品類構建勢能

新時代新品類本身會賦予新品牌強大的勢能，所以當一個品牌能夠成為一個品類的開創者時，勢能就已經建立起來了。

為什么特斯拉那么強勢？因為特斯拉就是一個品類的開創者。電動汽車由特斯拉開創這一點就足以將特斯拉推向神壇。隨著品類的蓬勃發展，最大的受益者也會是品類的開創者。于是我們看到，電動汽車已然成為汽車領域一個顯而易見的趨勢了。當所有的傳統燃油車反應過來之時已經來不及了，特斯拉已經遙遙領先。傳統燃油車企從原來的領先者變成了追趕者，比如寶馬、奔馳、奧迪等傳統霸主。

再來看看元氣森林，這家企業經過幾年的發展，現在估值已經接近千億元大關。它為什么能異軍突起？飲料界的競爭可能是最為激烈的。不僅巨頭林立，而且極其燒錢，里面的巨頭都是巨無霸級別的存在，比如兩大可樂巨頭、農夫山泉等。飲料的競爭在傳統時代基本都是廣告的競爭，拼的就是廣告費用實力。所以很多進入飲料這種賽道的企業基本都會做好足夠的資金預算，否則根本玩不動。那么在這么殘酷的戰場上，為什么元氣森林通過幾年的發展能成為一匹黑馬呢？答案就是品類創新。在傳統大牌都在燒錢拼廣告的時候，元氣森林悄然掀起了健康飲料的大革命。0糖0卡成為元氣森林的代名詞。后來各大傳統飲料品牌也紛紛跟隨元氣森林進入健康飲料賽道。隨著“0戰略”的展開，賽道紅利的最大受益者也必然是元氣森林，因為它是開創者，開創者紅利才是最大的紅利。

當然，不是每一個人都能成為一個品類的開創者，這既需要時代的機遇，也需要企業家的胸懷與格局。特斯拉之所以能成為品類開創者，肯定和馬斯克這個企業家關系最大。馬斯克在成功開創電動汽車之后，主動開放了很多專利技術讓同行共享。這就是胸懷，不僅制造競爭，而且還要容納競爭，通過競爭來充分釋放整個賽道的紅利。

開創新品類帶有一定的風險，因為創新本身就意味著風險。但這也是推動社會商業進步的最強大力量。正因為創新自帶的風險屬性，所以歷史天然就會給予創新成功者最大的回報紅利。

規模構建勢能

規模大意味著理論上可實現總成本的領先，企業的經營優勢會被放大，尤其是在to B型制造業。產業規模優勢是制造業品牌最大的勢能。在改革開放之初，我國制造業處于發展初期，加之人口紅利足夠大，制造業整體都是粗放式的發展邏輯，沿海一帶出現了大量的小工廠。隨著人口紅利的減少，制造業的發展出現了大洗牌現象。過往的所有小作坊基本上都被超級工廠吞并，產業集中度加快。

對于to C品牌來說，規模對于成就品牌也極具價值，因為規模大說明品牌的安全性和可靠度要高一些。大的東西天然會讓人有一種安全感和信任感。比如之前我買了一輛特斯拉，其實國內品牌的電動汽車做得也不錯，而且它們的服務會更好。但后來我還是義無反顧地選擇了特斯拉，除喜歡之外，其實還有一個更重要的原因是它規模夠大。特斯拉作為電動汽車領域里的老大，自然買起來讓人更加放心。在這期間還發生了理想ONE停產事件，鬧得整個車圈沸沸揚揚，還有很多消費者上門鬧事維權。如果是特斯拉，幾乎不可能發生這種隨意停產的問題，這就是規模支撐的。理想和特斯拉不在一個規模量級上，所以能隨便停產改款。特斯拉的龐大規模決定了它的車如果要停產或者改款都不會那么輕易。這無形當中就會讓消費者感覺放心。

規模本身其實就是一種重要的勢能，無論是to B還是to C。規模大不容易倒閉，這才是消費者的潛臺詞。但如何將規模效應很好地表達出來，需要具體問題具體分析。構建勢能的核心在于表達勢能。尤其對于to B型企業而言更加重要。因為這類企業本來就缺乏表達和構建勢能的能力。比如，香飄飄奶茶一年賣出3億杯，能繞地球一圈。這也算一種規模化表達，通過銷售規模來構建勢能。

第一構建勢能

這種方式雖然現在不常用，但在某些領域和某些發展階段，我認為還是可以用合適的方式通過第一來構建企業勢能或者提升企業勢能。人們對于第一而言會有更好的信任和崇拜。比如在奧運會的時候，我們首先關注的肯定是冠軍，對于冠軍的崇拜要數倍于亞軍和其他。人們心里只有一個英雄，所以你會發現NBA從來就沒有亞軍獎杯，只有冠軍獎杯。

從認知記憶來講，人們也往往只記住第一，因為人的心智容量有限，無法記住太多的東西。當你是第一的時候，心智的自然反應就是應該把你記住。比如我們為什么能記住楊利偉，因為他是第一個去太空的中國人，后來去了那么多人，我們基本記不住。我們為什么能記住喜馬拉雅山，因為它是第一高山。當你成了某個行業的第一，你就可以喊出來，就像你在告訴別人你是冠軍一樣。當然，現在的廣告法和競爭環境已經不太允許“第一”這樣的絕對化表達了。

但從構建勢能的角度來說，第一依然是非常重要的，級別是不通過廣告口號，而是通過其他公關信息傳遞出第一的這個消息，也是能提升品牌勢能的。尤其是to B型企業，在技術領先、規模等方面如果能做到第一，就應該通過適當的方式表達出來，從而提升品牌勢能。

對to C品牌而言，需要謹慎使用這種方式來構建勢能，因為當大家都用第一的時候，這個第一就無感了。因此C端品牌現在要慎用，更重要的是情緒共鳴。無法產生情緒共鳴的表達都將是無效表達。

競爭維度構建勢能

競爭維度是我最為推崇的一種構建勢能的方式，也是勢能戰略之魂。

這個世界所有的競爭本質上都是維度之爭，所有的差異化本質都是不同的競爭維度而已。最好的競爭姿勢就是開辟一個屬于自己的競爭維度，并形成高維打擊低維之勢。

《三體》小說相信大家都看過，里面不僅讓我們感受到了科幻的震撼，也讓我們對競爭關系有了更進一步的理解。消滅你與你無關，這就是三體世界。未來的商業競爭發展可能也同樣如此，競爭關系將變得更加復雜，競爭的維度將變得更加多元化。所以未來我們的戰略必須建立在對競爭維度充分理解、充分挖掘的基礎之上。

未來的競爭，不再是平面競爭，更多是多維空間的立體化競爭，是維度和維度之間的跨維競爭。在這樣的競爭狀態下，我們傳統思維之下看見的對手可能并不一定是我們真正的對手。我們的對手可能來自不同的維度空間，對我們形成跨維打擊。我們被消滅了都不知道是被誰消滅的。在這種多維競爭的環境下，可能死掉的原因未必是一個企業個體之間競爭的失敗，而是生存在一個維度中的所有個體可能將被團滅或者被蠶食。

未來比拼的一定不是任何看得見的硬實力，而是維度競爭思維的軟實力。擁有這樣的能力，將來螞蟻干掉大象的現象可能會成為常態。個體對抗實力將不再重要，所在維度的高低才是關鍵。

那么我們如何才能通過維度構建勢能呢？其核心就在于要站在一個更高的維度展開競爭，同時你還是這個維度的核心和中心。比如說小米，小米手機被譽為國民手機，價格確實非常便宜。人們很多時候討論小米的極致性價比、小米的雷軍有多么厲害、小米的品牌多么親民、小米手機的用戶思維和用戶共創等，但其商業的底層核心邏輯實際上只有一個，那就是競爭邏輯。小米的市場不是生造出來的，是原本就存在的市場。這個市場就是一個維度的競爭，在這個維度中過去一直活躍的都是山寨機，大家都知道當年山寨之風在市場上可是極其盛行的。當年山寨機的價格一般都只是品牌機的1/3，非常便宜。而且出貨量非常大，一年就有1.3億部。但在這個競爭維度中并沒有真正的強者，而小米正是找到了這樣一個競爭維度，通過山寨市場的品牌化構建起了自己的競爭勢能，從而形成降維打擊之勢，一舉收割掉所有的山寨手機市場。所有戰爭的勝利本質都是降維打擊的結果。所以一個偉大的戰略就是一次偉大的競爭維度設計。

勢能戰略的核心是要避免局限和保持開放。我們目前提出了這些，但不能在經營實戰中被這些策略所局限和套牢。我們也非常反對照本宣科的戰略設計。在任何時候都要對戰略的藝術屬性保持足夠的尊重和敬畏。

（本文內容由編輯節選自《勢能戰略》一書）