大健康背景下醫藥企業多元化風險及建議

崔方贏，黃曉紅，周淑香

（長春大學，長春 130000）

1 引言

多元化經營是指企業通過內部研發、投資并購等方式進入新的生產領域的行為。1957 年，多元化鼻祖安索夫在《多元化戰略》中首次提出多元化的概念，此后，對于企業多元化戰略的研究拉開了序幕，其理論體系也不斷完善。近年來，隨著人民生活水平的上升，保健意識也不斷提高，更加關注醫藥健康產業及其產品。再加上人口老齡化、年輕人普遍的亞健康問題以及新冠肺炎疫情的影響，我國政府已經越來越關注醫藥產業發展。黨的十九屆五中全會以來，我國政府開始積極推動大健康國家戰略，黨的二十大也指出要推進健康中國建設，把保障人民健康放在優先發展的戰略位置。因此，大健康產業市場潛力無限，醫藥行業也迎來前所未有的發展契機。在此背景下，各醫藥企業不斷探索和創新，抓住大健康的機遇，積極發展多元化戰略，希望提高綜合競爭力。而事實上，并不是所有開展多元化的醫藥企業都能達到預期的目標。根據多元化折價理論，多種風險的存在會使多元化與企業績效成負向關系。因此，多元化經營的風險應該得到重視。優化戰略，盡量規避風險，多元化業務才能不斷為企業帶來收益，實現可持續發展。

2 醫藥企業多元化經營的動因

2.1 借助大健康時代機遇，尋找新的利潤增長點

我國大健康產業起步較晚，但發展迅速，如今已經成為全球增長最快的新興產業，是未來世界產業競爭的焦點。有研究顯示，到2025 年，我國大健康產業規模預計達到17.4 萬億元，到2030 年將達到29.1 萬億元，然而，這一目標過于保守。2022 年，我國大健康產業規模已達到12.37 萬億元。由此可見，大健康有著龐大的市場空間。由于國家的重視和人們的關注，現如今大健康產業鏈持續擴充，其中日化產品、保健品等行業發展迅速、前景廣闊，有長期的市場需求。我國醫藥行業發展了多年，早已經成為我國支柱產業之一，也有越來越多公司投入醫藥行業當中，但是醫藥行業高投入性、高風險性、高技術需求等特點造就了其較高的行業壁壘，而且藥品研發要經過多個環節，周期一般長達10 年以上，企業很難預測市場需求，藥品材料的成本越來越高，同時仿制藥品的競爭也日漸激烈，因此醫藥企業亟待謀求新的利潤增長點，向大健康這一值得長期投資的產業中展開多元化戰略就成為很好的選擇。在多元化過程中，不斷調整各產業的生產經營方式和產品的類型，可有效降低企業成本，使企業的業績得到提升，為企業發展帶來新契機。

2.2 存在與大健康產業相關的剩余資源

企業的資源優勢對其長遠的發展尤為重要。根據資源剩余理論，企業在完成原本生產經營之后會存在一些閑置資源無法被完全利用，包括企業擁有的資金、員工等有形資源和商譽、經驗、客戶人脈等無形資源，企業往往會尋找機會將這些剩余資源利用起來，開展多元化則是一種有效的方法。相比于其他企業而言，很多醫藥企業擁有各自獨有的材料或配方等，在向大健康產業中投入資金、人力及物力的同時，這些剩余資源恰好可以發揮作用，使醫藥企業相對快速地投入大健康產業之中，這樣不僅能避免資源的浪費，還能通過對剩余資源的進一步延伸，使企業擁有原本不具備的資源和能力。例如，云南白藥股份有限公司將擁有國家永久保密配方的白藥配方運用到日用品領域中，利用其對白藥研發的經驗，再加上其本身良好的品牌口碑和客戶人脈等，最終在高端牙膏市場上站穩了腳步。另外，大健康產品具有多樣性的特點，在眾多的大健康產品中，總有一些不同的產品可以利用相同的生產或技術資源。許多醫藥企業利用老產品變成新產品，這也是醫藥企業常見的利用剩余資源的方式。總之，大健康產業前景好，且醫藥企業有可以加以利用的剩余資源，這也是醫藥企業在大健康產業中進行多元化經營的重要動因。

2.3 擴張市場，提高競爭力

市場勢力理論認為，一個企業在市場上總體的能力不單取決于其在該市場中的優勢地位，還取決于企業在其他市場上的擴張，在不同市場上都具有一定能力才能產生市場能力。多元化經營的企業通過逐漸開發占領新的市場擴大勢力，擁有更大的市場份額，形成新的競爭優勢。在政策的支持下，醫藥企業順勢進行大健康產品研發，新設子公司，拓展大健康業務，可以在獲取大健康板塊的財務回報作為醫藥主業以外的新經濟增長來源的同時，獲取新行業的前沿技術和信息，增強大健康板塊的市場競爭力，最終在新市場中占據主動地位，對日后的發展有重大幫助。尤其是進行相關多元化經營的醫藥企業可以更好地體現協同效應，使兩個或兩個以上的業務綜合作用的效果高于單一業務作用的效果，最后可以達到在各個市場共同作用下提高競爭力的目的。

3 醫藥企業多元化經營的風險分析

3.1 大健康行業產品及營銷同質化嚴重

對醫藥企業來說，最容易進入的就是食品保健品以及藥妝等行業，依靠大健康時代的紅利分得一杯羹。然而這些行業一直被同質化現象攪擾，大健康產品隨著逐漸受到消費者青睞如雨后春筍般萌發。不僅是產品同質化，營銷方面也同樣存在同質化的現象并且日益嚴重，有些企業不愿承擔日益上升的營銷費用，試圖采用“快餐”式營銷方式，不花費精力創新，想用最小的成本和競爭者齊頭并進，然而并不能達到預期。無論是產品同質化還是營銷同質化，都在不斷加重競爭的殘酷性，使原來就狹小的賽場更擁擠，以致于行業內不得不進入了無盡的廣告宣傳戰、促銷戰的惡性循環中，效益持續下滑。因此，多數開展多元化的醫藥企業都會面臨的瓶頸是怎樣在同質化中，在發展自身原本優勢的同時進行創新，讓企業煥發新生機。如果企業不能找到與眾不同的解決之道，同質化的發展不僅會拉低該多元化產業的發展速度，也會嚴重影響企業整體的發展質量，甚至導致企業出現停滯不前或者倒退的問題。

3.2 忽視核心競爭力的維系及培育

醫藥企業在經營過程中積累的相關知識、經驗、技術等是決定其在行業內能否名列前茅的關鍵，而這些能力的整合就形成了企業的核心競爭力。在多元化業務還未形成新的核心競爭力之前，醫藥企業的核心競爭力大多是由醫藥業務形成并通過不斷投入研發，不斷更新升級來保持的，在向大健康行業的拓展過程中這些核心競爭力也能發揮作用。然而多元化經營會分散醫藥企業大量精力，使這些本身的優勢被稀釋變弱，即便是與醫藥業務之間存在聯系的相關多元化，跨行業經營的行為也勢必會使企業的重心有所偏移，導致醫藥業務研發和創新緩慢，核心競爭力就難以維系和進步，很有可能被競爭者超越。同時，核心競爭力的獲得是日積月累的過程，即使多元化業務各個都有所發展，但如果多而不精就很難給公司帶來足夠的效益，也很難形成企業新的核心競爭力。最后不但沒有達到改善產業鏈、優化資源配置效率的目的，反而會失去重點，使自身業績下滑。所以，醫藥業務與多元化業務之間如何平衡、原本的核心競爭力能否維持，以及能否在多元化業務中培育出新的核心競爭力對企業來說也是需要克服的困難。

3.3 代理及管理問題使多元化經營陷入困境

首先，根據代理理論，管理者可能會投資一些降低企業價值的項目來實現自身利益最大化，從而產生代理成本。當企業自由現金流較多時，管理者會更傾向于將自由現金流進行投資，而非將其返還給股東，目的是獲得個人的收入和管理企業帶來的權力與聲譽，企業規模擴大也為員工提供了升值空間，這也就解釋了企業過度多元化投資的行為。這種行為雖然短時間內能提升資源配置效率，降低財務風險，但是當企業過度增加多元化投資，資金流不能滿足需求，不得不進行負債性融資時，會使企業財務風險急劇膨脹。其次，新業務的資金流、物流、決策流、人員流等都會使企業管理成本大大提高。要摸索發展新的道路，就需要有新的人才儲備，對管理者也提出了更高的要求。如果管理者自身能力不足，風險意識薄弱，就算沒有代理問題使得過度投資等道德風險，也很難為企業提供有價值的多元化決策，甚至會加重企業的負擔。例如，籌資方面，在多元化籌資決策過程中對于成本和風險，或者是償還期限、籌資規模等因素統籌考慮不到位而作出錯誤決策，容易造成企業面臨較大資金償付壓力，甚至出現資金鏈斷裂，使企業陷入財務困境。投資方面，如果投資項目決策不當、管理不到位，不僅難以形成協同效應，還容易造成大量資金占用，因而可能出現項目虧損或者投資失敗。對于擁有已成熟的品牌的醫藥企業來說，不合理的品牌延伸更是會對已經成熟的品牌產生市場稀釋的副作用。

4 啟示與建議

4.1 加強產品創新并打開銷路

要想在同質化競爭的環境下不斷發展下去，醫藥企業的多元化經營要改變“多快好省”的思路。在產品方面，消費者對于新概念產品的印象往往會更深刻，并且會對該品牌產生先入為主的心理。所以醫藥企業要敢于走在前面，加強產品創新，利用醫藥資源優勢制造新概念大健康產品或對傳統產品進行重新定義，增加產品特色，以有效的差異化尋找市場空隙。在營銷方面，醫藥企業需加速與互聯網的融合。2016 年以來，“互聯網+醫療”成為國家層面的重要戰略。雖然對于一些傳統醫藥企業來說，實現互聯網轉型確實不易，但各種利好政策的出臺，對于醫藥企業來說無疑是個好機會。企業如果能成功轉型，順應市場趨勢，有助于健全營銷渠道，市場范圍也會得以擴大，從而提升公司的經營效率和財務績效。例如，片仔癀公司線上、線下雙融合的銷售模式，將其多元化產品建設成全覆蓋的立體大健康服務體系，尋求平臺合作，讓越來越多消費者了解到了該品牌。當然，僅僅做到與互聯網融合是不夠的。當大部分醫藥企業都已實現互聯網轉型后，營銷壓力甚至會變得更大。所以醫藥企業還要未雨綢繆，在“互聯網+”的基礎上做到營銷精細化，挖掘空隙需求，抓住核心用戶，這樣才能真正做到打開銷路。

4.2 采取良性循環的擴張模式

合理的多元化戰略應該做到良性循環的擴張模式，即在企業原有業務做強的基礎上，尋求開發與核心競爭力相符合的新多元化業務，基于原有核心競爭力培養新的核心競爭力。醫藥企業不像其他企業可以通過各個角度對產品標新立異，對于藥品而言，客戶最看重的是治療效果和毒副作用，這就要求醫藥企業要把加強醫藥產品的研發工作，創作出屬于自己的優質產品放在首要地位，使醫藥業務的核心競爭力得到鞏固和提升。尤其對于一些整合要素能力較弱的醫藥企業，更應逐步緩慢地實施多元化擴張，避免操之過急，避免將發展重心的大部分放在多元化業務上，導致因資源擠占而削弱原本業務經營能力的情況，最終形成顧此失彼的局面，對企業績效產生負面影響。同時，在多元化擴張的過程中還必須及時淘汰難以形成新核心競爭力的、不適合企業發展的多元化業務和產品，不斷優化業務結構，不斷鞏固和開發核心競爭力。只有這樣才能形成原有核心競爭力與新核心競爭力之間的良性循環，在今后的經營中立于不敗之地。

4.3 完善內部治理機制，加強多元化全程管理

代理問題是影響多元化績效的一個重要因素，所以企業在實施多元化時需要盡可能降低代理問題所導致的多元化折價，這就需要企業完善內部治理機制。首先，要設計合理的制衡機制，建立有效的監督和懲罰措施，對控股股東進行激勵政策，使其在監督管理者時發揮正面的作用，防止管理者在多元化經營中為實現自身利益損害股東的利益，進行過度投資和多元化并購，確保實現科學決策。其次，需要降低自由現金流的代理成本，設計資本結構進行合理的優化。同時，企業需要加強多元化全程管理，健全組織管理結構，做好風險識別和風險管理，結合預知的風險制定應對策略。在多元化經營的效果達不到預期時，管理層需及時改變戰略實施方向。另外，在多元化擴張的收購并購過程中，應盡量保留原企業的人才，提升管理水平。

4.4 理性選擇多元化項目，做好籌資和投資規劃

企業進行多元化的核心是要形成協同效應，而協同效應往往在相關多元化中才能較好地發揮。因此，醫藥企業在應該理性選擇多元化項目，對多元化行業發展狀況深入分析，避免盲目跟風。初期盡可能從相關多元化入手，開發與企業關聯性較大的大健康產品，避免跨界幅度太大，難以進行資源的整合，從而增加管理成本，陷入資金困境甚至對主要業務產生影響的問題。在擬定多元化項目的同時應做好多元化戰略下的籌資計劃，科學制定籌資規模，提高籌資能力以及籌資質量，充分利用財務杠桿控制償債能力，降低資產負債率，多元化戰略實施過程中對財務指標的變動及時做出分析和響應，使財務風險始終處于合理范圍。此外，對于多元化的投資項目也要有穩健和科學的計劃，也要及時評估對新投資的掌控力，深入分析資金回收期以及投資回報，避免投資分散造成企業資源力量的分散等。

5 結語

多元化不僅是一種企業的經營戰略，更是關乎企業成長的行為。醫藥行業屬于高壁壘、高專業化的行業，因此醫藥企業在布局多元化的過程中更要小心謹慎，在保持核心競爭力的基礎上選擇適合企業發展的多元化大健康業務，業務擴大后還要對企業內部進行整合，完善治理機制，加強全面管理。總之，醫藥企業正處在大健康時代的機遇之下，多元化的成功會帶給企業無數利益，所以不宜畏首畏尾，但也不能盲目擴張，做好風險管理，才能使多元化經營更上一層樓。