基于職業生涯管理的國有企業人才培養體系完善策略

【摘? 要】人才是企業可持續發展的第一資源，科學的人才培養體系是企業形成核心競爭力的有力抓手，對企業戰略目標落實和高質量發展具有深遠影響。論文基于職業生涯管理的角度，對國有企業人才培養體系存在的問題進行探究，并提出完善人才培養體系的具體策略，為國有企業建立健全人才培養體系提供一定的借鑒。

【關鍵詞】職業生涯管理；國有企業；人才培養

【中圖分類號】F272.92；F276.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）09-0082-03

1 引言

在新常態背景下，中央企業人才工作會議提出，要持續深化改革，著力優化人才發展體制機制，激發人才創新創造活力。隨著經濟的穩步發展和人口紅利的逐漸消失，我國人力資源的稀缺性日益凸顯，企業的關注重點從生產資料轉向人力資本，而市場化的競爭環境也促使企業對人才的能力素質提出了更高的要求。當下的企業競爭，主要是人才的競爭，人才是確保企業不斷保持行業優勢的核心競爭力，人才培養體系已成為推動企業可持續發展的關鍵內容。國有企業人才培養體系的不斷完善，是提升企業管理水平、鞏固經濟發展主體地位的重要途徑。基于職業生涯管理視角完善人才培養體系，能夠促進企業人才培養工作與員工個人需求的有效結合，幫助員工在企業內部得到快速成長并助推企業戰略目標的有效達成，促進人才與企業風險共擔、利益共享，是國有企業強化人才隊伍建設、提升企業經營質效的重要舉措。

2 概念內涵

2.1 職業生涯

職業生涯理論具有多學科性，學者在不同領域對其進行研究。職業生涯理論可分為職業生涯選擇理論、職業生涯發展理論和超組織職業生涯理論[1]。職業生涯管理是組織與個體在職業生涯方面相互影響的過程，二者均為職業生涯管理的實施者，不僅個體可以決策、管理自身的職業生涯，組織也在個體職業生涯管理中擔任著重要角色，成功的職業生涯管理需要組織和個人共同參與完成。

組織職業生涯管理是由組織對個體職業生涯開展的一系列管理活動，組織關注個體職業發展，以持續提升個體的知識水平與技能，挖掘個體的發展潛力，從而促進組織與個人發展目標的共同達成。組織職業生涯管理有利于個人滿足組織的經營管理需要，提升整體專業技術水平，保障個體在組織內部有序流動。郝冬梅等[2]認為，組織職業生涯管理對員工的離職傾向具有顯著的負向影響。個人職業生涯管理是個體結合自身實際和發展訴求，在職業上進行自我完善的過程，強調個體職業目標的實現。組織和個人均會對個人職業生涯管理產生影響，應同時關注組織與個體行為。周文霞等[3]認為，組織職業生涯管理與內部個體職業生涯管理之間呈正相關關系，與外部個體職業生涯管理之間呈負相關關系。

2.2 人才培養

人才培養一般包括人才的選拔與錄用、人才的培訓與開發、人才的評價與任用等人力資源管理的相關工作。人才培養工作主要是企業根據戰略發展目標和人力資源發展規劃，選拔錄用適合企業的人才，對人才進行持續培育與挖潛，評估人才能力素質并安排其至合適的工作崗位發揮才能的管理活動。國內不少學者對國有企業人才培養體系存在的問題進行了深入研究，并提出相關完善建議。企業在職培養包括內部培養和外部培養，同時，可通過激勵員工進行自我開發，提高自身與崗位的匹配度[4]。當前，部分國有企業對人才培養的重視程度及系統性不足，應建立覆蓋員工職業成長全過程的培養體系，合理儲備后備人才，提升員工工作滿意度，激發員工工作潛力，推動企業戰略目標有效達成。

3 國有企業人才培養體系存在的問題

3.1 職業生涯管理理念缺失

當前，部分國有企業對員工職業生涯管理關注度不足，使得職業生涯管理缺失或流于形式。員工受個人素質和職業經歷影響，對職業生涯的認知與理解不同，員工存在對職業生涯認知較少、職業生涯規劃較為模糊的情況。部分國有企業在員工入職后并未開展職業生涯輔導工作或相關工作流于形式，職業生涯管理中科學的測評工具及全面的分析評估工作缺失，僅通過員工自我管理的方式來建立員工個人職業發展目標，無法實現與企業戰略目標的高度契合。人才隊伍建設工作局限于常規的招聘、培訓、勞動關系協調等管理事項，在人才培養工作上尚未形成完善的體系，制度規范的激勵約束導向不一，存在“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的現象，未從員工職業生涯的角度形成政策合力。國有企業與個人在職業生涯管理上缺乏較為全面的了解，職業生涯管理的目標設定及行動路徑等管理工作缺失，對企業員工的長期穩定產生了負面影響，可能造成人才流失。

3.2 企業與員工存在價值認知沖突

國有企業與員工在對個人價值的認知上存在一定的偏差。國有企業仍存在部分陳舊觀念，認為員工從事工作是企業負擔的人工成本，是企業可觀的資源消耗，隨著市場競爭愈發激烈和人員流動更加充分，國有企業對人才培養的關注及投入不足，在人員管理工作上更傾向于“拿來主義”的社會招聘，并未從人力資源或人力資本的角度對員工進行持續開發。國有企業對員工專業化培養的重視程度不足，對員工的情感、自我實現等需求缺乏關注，員工個人尋求發展與企業管理思維慣性之間存在著較大的矛盾。員工對自身職業生涯的關注，不僅僅局限于企業傳統的評價和選拔，更多的是個人價值和發展[5]。基于職業生涯管理的人才培養體系，可以有效把握員工的核心訴求，使企業與員工目標一致。

3.3 員工成長路徑存在限制因素

部分國有企業未清晰設置系統的職業發展路徑，常以崗位職級的形式體現針對員工的崗位能力素質要求及垂直層級管理，員工關聯部門及崗位的交叉學習發展路徑尚不明確，員工在企業內部的職業生涯發展缺乏有效的引導。國有企業在傳統文化的影響下，更為重視身份與地位，而企業的管理崗位職數有限且企業愈發趨于扁平化管理，企業管理崗位被企業老員工長期占據，員工在內部的職業晉升空間極為有限，青年員工的培養必然受到限制。員工將職務晉升作為職業發展的主要途徑，而無法將自身的專業技術和綜合能力作為職業生涯發展的核心，這必然會成為造成員工流失的不穩定因素。隨著我國教育水平的不斷提高，員工中碩士研究生學歷入職國有企業的人數不斷增加，部分新入職員工工作3年后可能會遇到職業發展通道的瓶頸，嚴重影響員工在企業的長期發展。

3.4 員工培訓工作有待健全

國有企業員工培訓工作是人才培養體系中一種重要的承載方式，也是影響企業與員工職業生涯管理的一項重要內容。近年來，隨著國家人才強國戰略的持續推進，國有企業在培訓策劃與實施工作方面取得了長足進步，年度培訓計劃、培訓開展形式和培訓專項內容等都在不斷豐富與改進，但員工的培訓工作仍然需要進一步完善。在國有企業培訓計劃的擬定過程中，經常采用自下而上的填報模式，這種由基層單位填報、歸口單位匯總的計劃擬定方式，既未充分了解廣大員工的發展需求，又未貫徹落實企業的發展戰略，培訓工作可能缺乏針對性及適用性，無法踐行企業的戰略意圖。同時，國有企業的培訓工作存在為培訓而培訓的現象，培訓工作流于形式，企業中產生許多“培訓專業戶”，培訓工作并未清晰設計培訓對象、培訓目標，各項培訓工作之間相互重疊，培訓內容也缺乏一定的廣度與深度，員工無法學習掌握科學嚴謹的工作工具，無法有效解決工作中存在的實際問題，許多員工因培訓而影響正常工作的有序開展。員工參與培訓后缺乏相應的跟蹤和調整機制，企業將培訓組織實施工作結束作為培訓工作的完成節點，員工因培訓獲得的一般技能和特殊技能提升，并未給員工帶來職業生涯或收入待遇上的改善，仍是回到原崗位繼續從事原有工作，培訓對員工職業生涯的促進作用無法充分體現，可能造成能力素質較強的員工流失。

4 基于職業生涯管理的人才培養體系完善策略

4.1 強化職業生涯管理理念的應用

國有企業要通過人才培養促進企業核心競爭力的提升，管理者需樹立職業生涯管理的理念，研究相關理論與知識，掌握職業生涯管理的核心要點，將職業生涯管理與人才培養工作進行有效結合。企業制定實施人力資源規劃是支撐組織戰略目標達成的重要方式，基于職業生涯管理的人才培養體系應在人力資源規劃的框架之下，將員工個人的發展訴求與企業的中長期發展目標相結合，人才的招聘、培訓、任用等工作均需關注員工的職業生涯訴求，以提升相關工作的有效性，確保人才培養政策的統一性。國有企業將職業生涯管理理念應用于人才培養體系，可以化解國有企業人才培養困境，優化人才梯隊結構，緩解人才需求矛盾，實現外部優秀人才的持續流入和強化員工在企業內部職業發展的正向激勵，為企業的創新與發展提供充足的人才供給，同時，為員工的職業生涯發展在企業內部搭建了充分的展示舞臺，實現人才成長與企業發展的雙贏。

4.2 構建多維度職業發展通道

國有企業建立多維度的員工職業發展通道，可促進企業打破員工“萬眾一心奔仕途”的僵局，樹立以能力和業績為評價標準的職業發展導向，完善員工成長路徑。企業可建立包括經營管理、項目管理、專業技術、技能等維度的多維職業發展通道，構建覆蓋全體員工的“一體化、矩陣式”崗位序列，明確不同發展通道的任職資格條件，建立相對明確的發展培養路徑，構建較為清晰的企業導向，促進員工在工作中自我成長，推動人才復合發展。國有企業可加強與有關政府部門的溝通協調，按照要求定期組織選派企業人才至有關政府部門開展掛職交流，拓寬人才專業視野，同時，促進企業在專業領域的持續發聲。

4.3 建立中長期的人才培養機制

國有企業應基于職業生涯管理，創新人才培養工作，系統打造人才開發體系，落實系統性強、覆蓋面廣、針對性高、分層分類的梯級人才培養體系，明晰中長期的人才培養路徑。企業可結合基礎層、專業層、骨干層、決策層的人才特點，實施以一定年限作為員工培養的周期，自低到高運行的多層次的人才培養工程，實行全面進階式培養，由淺入深、循序漸進，具體包括在職學歷教育、能力素質提升、導師制培養、員工交流培養、執（職）業資格取證、專業技術資格（技能等級）取證等內容，并基于企業培養維度形成人才學習地圖，逐步培養所需關鍵崗位的勝任者和各層級、各類別后備人才，系統構建企業人才梯隊。開展優秀年輕人才遴選培養工作，遴選德才兼備、表現突出、職工認可、專業能力強、培養潛力高、創新能力足的優秀年輕人才，以有效支撐業務發展。國有企業應不斷完善后備人才培養庫管理，持續開展后備人才年度測評、周期性培訓、季度人才情況跟蹤等工作，持續關注后備人才發展，了解后備人才的具體情況，給予后備人才更多的資源支持和發展機會，依據后備人才的學習及考核情況，定期對后備人才清單進行滾動更新，做實做細企業人才培養工作。

4.4 采取多元化人才培養方式

國有企業應不斷拓展人才培養方式，完善人才發展的激勵約束機制，促進企業人才有序流動。國有企業可依托自身項目資源，豐富員工職業發展路徑，在遵循員工主動、自愿原則的基礎上，促進員工在企業總部與項目部、不同業務類型及生產規模的項目之間進行交流學習。靈活的交流機制有效解決了企業年輕員工與項目長期綁定、實戰鍛煉機會少等人才培養問題，通過跨單位、跨專業的交流鍛煉，促進人員復合化發展，為新業務培育轉型人才。企業可針對短平快、新業務領域項目，由項目經理“賽馬”，自主參與項目競聘答辯，綜合評定候選人技術材料后確定人選，項目經理與企業簽訂契約明確責任，設置利潤目標。同時，企業可通過制定多項舉措激發員工自我提升的積極性，促進員工與企業共同成長。例如，項目經理以約束為主，未持證人員不得擔任核心項目的項目經理，績效考核結果不得為A檔；員工以正激勵為主，取得證書可給予一次性獎勵；臨時人員考取執業資格后可優先轉為正式職工。

4.5 完善榮譽表彰等精神激勵舉措

國有企業應結合員工職業生涯發展特點，完善精神激勵舉措，促進員工與企業的共創共享。國有企業需充分發揮榮譽的感召力作用，建立具有較強企業特點的榮譽體系，依托企業平臺擴展高級別榮譽空間，對在經濟效益、科技創新、企業形象、重大專項工作中作出突出貢獻的集體和個人，給予表彰和物質獎勵。同時，企業應組織推薦員工積極參與國家、行業協會等外部榮譽評選，提升員工職業發展的成就感。企業可打造內部專家體系，提高員工專業自豪感，以內部專業技術帶頭人、專家隊伍等形式為抓手，將內部專家體系打造為技術技能類人才成長和鍛煉的平臺。

5 結語

黨的二十大提出，要實施更加積極、更加開放、更加有效的人才政策。隨著我國新時代人才強國戰略的深入實施，國有企業作為中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，要從職業生涯管理角度系統完善人才培養體系，加強人才隊伍建設已成為現代企業經營管理運行機制中重要的一環。文章基于職業生涯管理對國有企業人才培養體系的完善策略進行探索，為國有企業在人才培養工作中的方式和方法提供借鑒。

企業與員工是命運共同體，企業發展與員工利益緊密相關。國有企業的人才培養工作應從企業組織戰略出發，構建科學有效、適應企業發展實際的人才發展規劃，將人才培養體系完善作為一個全面、系統的閉環工程。基于職業生涯管理的人才培養體系應充分重視員工的職業發展訴求，避免企業制度政策的頻繁變動、相互矛盾等短期行為，構建良好的員工心理保障，以形式多樣、內容充實、結果導向的培訓機制為抓手，激發員工內在創新動力。同時，企業應建立與人才培養體系相輔相成的績效評價、薪酬分配等配套機制，提升組織職業生涯管理者的業務水平，構建完善的人才評估機制，將工作業績與員工薪酬緊密掛鉤，強化制度政策的導向作用，確保組織目標與員工個人職業生涯發展目標的一致性，穩步提升員工的企業忠誠度和工作滿意度，促進企業與員工共同發展。

【參考文獻】

【1】肖睿娟.H公司員工職業生涯管理應用研究[D].鄭州：鄭州大學，2022.

【2】郝冬梅，趙煜，朱煥卿.組織職業生涯管理與員工離職意向：情感承諾的中介作用[J].蘭州大學學報（社會科學版），2016，44（1）：171-178.

【3】周文霞，辛迅.組織職業生涯管理對個體職業生涯管理的影響：一個被調節的中介模型[J].中國人民大學學報，2017，31（3）：80-89.

【4】賈琳.我國國有企業人才培養體系建設[J].特區經濟，2013（8）：219-222.

【5】劉三林，劉桂林.員工職業生涯規劃與企業文化的沖突[J].中國人力資源開發，2004（9）：42-43.

【作者簡介】寇衛豪（1993-），男，河南新鄉人，經濟師，研究方向：人力資源。