關于企業績效評價體系的幾點思考

付雪梅

（山東福瑞達醫藥集團有限公司，山東 濟南 250101）

績效評價在企業管理工作中的重要一環，其對于員工的行為具有很強的導向作用。企業應當重視績效評價在經營管理工作中的重要作用，將績效評價作為企業管理的重點內容，定期對各部門員工業績進行綜合考核。為了確保績效評價能夠為戰略規劃服務，企業必須將績效評價與戰略規劃和愿景目標相結合，建立一套新的績效衡量方法，定期披露企業的財務信息與非財務信息，為企業制定經營決策提供依據。與此同時，企業還應當重視績效評價指標的選取工作，平衡指標權重，正確評價全員績效，并對考核流程與標準進行統一，全面衡量并評價員工的業務能力、專業素養，確保績效評價結果公平準確。

一、績效評價相關概述

績效評價是指企業運用科學原理，按照統一的標準與程序對企業一定經營時期內的經營效益與業績進行準確、客觀、全面的評價，借助科學的激勵手段，調動員工的積極性，從而更好地服務于企業運行與發展。績效評價作為績效管理重要的支撐點，從制度上規定了員工和企業績效評價工作具體程序、步驟和方法，為企業開展績效管理工作提供前提與依據[1]。企業采用科學的考評方法評定員工工作任務完成情況、工作職責履行程度和員工發展情況，并將考評的結果反饋給員工，考察員工的實際績效，了解員工發展潛力，以期實現員工與企業共同發展。

二、企業建立績效評價體系的積極意義

一是企業實現戰略與經營目標的有力支撐。戰略目標是企業未來發展的方向，企業將總體的戰略目標進行分解，形成三到五年的短期規劃目標，企業為了達成年度經營目標，就需要將戰略目標與績效考核工作掛鉤，以績效評價作為戰略目標落實執行的支撐[2]。企業根據戰略目標的拆解結果，明確各部門需要完成的任務與目標，逐步分解到小組、個人，企業定期對各部門與崗位人員的工作結果與業績進行全面的考核，各部門可以認識到實踐工作與戰略目標之間的差異，設置符合實際的考核目標，并對績效評價體系進行調整，確保各部門的工作方向，朝著企業既定的發展方向前進。

二是有助于企業實現對員工的有效激勵。績效管理的促進機制在于激勵與約束的平衡，企業對各部門崗位人員的工作結果與業績進行考核，對于工作成績良好、表現較為突出的員工通過激勵機制對其進行獎勵，并且在員工績效工作中予以體現，充分體現勞有所得。企業將員工考核成績作為其職位晉升與績效工資發放的依據，對業績較好的員工予以獎勵，例如，企業領導將員工從低一級的職位提升到新的更好的職務，同時賦予與新職務一致的責、權、利，對員工進行正向激勵，促使員工奮發向上，朝著更好的職業目標發展。

三、企業構建績效評價體系的現狀

（一）績效評價目標不明確

績效評價的實施與落實之后，員工的工作效率得到明顯的提高，員工業績明顯上升。但是，部分企業在績效管理制度實施后，員工工作效果越來越低，難以達到設定的目標，甚至崗位員工業績出現了明顯的下滑，其根本原因在于企業沒有設置一個清晰、可行的戰略目標。部分國有企業一直沿用傳統的績效評價管理理念與方法，并未認識到績效評價與績效管理工作的聯系，對績效評價在企業運行發展中的重要作用不明確，績效目標的設定沒有與本企業戰略相結合，部分領導與管理層人員過分依據個人經驗和主觀意愿設定評價指標，從而造成部門及崗位目標與企業目標的相關性差。員工雖然將較多的時間與精力都投入績效評價工作中，但是實際上對企業實現戰略目標毫無幫助，績效評價就不能有效地發揮其作用。部分企業對績效評價工作的目標與目的認識不清，并沒有將績效評價看作是企業提高管理水平和績效水平的一項系統工作，未根據企業的實際經營管理狀況與發展前景明確績效評價的目標與流程，導致績效評價原本具有的功能和作用得不到有效發揮[3]。

（二）績效評價指標設置不科學

國有企業在開展績效評價工作時應當設置科學、合理、全面的績效評價指標，對各部門與員工的業績進行綜合考評，確保績效評價結果的合理性。但是，企業在設置績效評價指標過程中明顯存在一些不合理的現象，具體表現在以下兩個方面。首先，指標設計精細化不足。有些國有企業對員工的工作態度、工作業績以及工作能力等方面加以衡量與評價，但是對各個方面指標的設計較為籠統與模糊，并不能設計量化、具體化的考核指標，由于指標的精細化程序不足，企業無法針對不同崗位員工的崗位貢獻與工作業績進行全面的評價，員工對考核指標也缺乏一定的理解，因此，在執行過程中可能會產生偏差，無法實現企業預期的目標。同時，有些企業甚至將營業業績和利潤金額作為績效考核的唯一指標，沒有將業務能力、員工的專業素養作為考核的指標，導致企業片面追求經濟效益，考核結果也缺乏公平性。企業領導者只能通過績效評價了解企業生產經營的基本狀況，但是企業領導者并不能認識到應當如何改善企業的經營管理現狀，不利于推進企業持續發展[4]。其次，國有企業設置的指標未突出重點考核內容與指標，無法平衡各個指標的權重與比例，導致績效評價工作成效不足。企業在設置績效評價指標時，并沒有對指標的權重進行科學的測算，對績效指標設置的權重隨意性較大，獎罰標準也未征集員工的意見，導致獎罰額度與員工的主觀意識與實際承受能力之間有所差距，績效指標的激勵作用就難以發揮。

（三）績效評價的標準不規范

績效評價的標準只有高度統一，企業運用統一的標準開展考核工作，才可以提高考評結果的公平性，員工也可以高度接受并認可績效評價的結果并且加以有效應用。但是，國有企業各部門的工作職責與分工不同，各崗位的工作性質與工作量也有所區別，企業對內部所有員工實行統一的考核標準，在此情況下，工作量大且技術難度較高的員工心理就會產生不滿與憤慨，往往會影響員工工作的積極性，甚至會導致人員流失與人力資源浪費等現象。同時，企業在考核過程中，往往都是統一填寫表格的方式進行考核，重視書面文件的考核結果，而且有些企業往往都是在年末對各部門的業績進行考核，而在經營管理過程中卻放松了績效考核管理；有些員工在年末為了應付績效管理部門的考察與檢查，一直都抱著敷衍了事的態度，因此，績效考核的流程一直流于表面，并未達到績效考核的目的。

（四）績效評價執行不到位

企業設計合理的績效考核措施，一方面會對員工造成壓力，這種壓力來自任務、時間以及效果；另一方面，它又對員工產生一種拉力，會促使員工努力工作，以得到員工渴望的報酬、獎勵和晉升的機會。因此，企業就應當將績效評價工作進行有效的落實，使其可以充分發揮作用。筆者認為，企業績效評價執行與落實工作不到位，主要原因有兩個：第一，企業從上到下的績效評價工作落實與執行困難，很多員工對績效評價工作的認識不足，管理層在設置績效評價目標、指標與流程中存在一定的問題，員工很難充分落實績效評價理念與目標，要想做到公開、公正、公平更難。第二，績效評價工作對各部門、員工的工作積極性與績效工作等方面都產生了重要的影響，績效考核部門全面貫徹績效評價理念，對相應的責任人進行獎勵與懲罰，都會對其日后的工作產生一定的影響，因此，績效評價工作一直停留在表面，并未深入貫徹實施。

四、企業加強績效評價體系建設的措施建議

（一）構建以企業戰略為導向的績效評價目標

企業一切行為都是為了實現企業戰略，戰略是企業一切工作的出發點和落腳點，而績效管理體系的構建是企業重要的管理工作，是一個不斷完善和發展的動態過程，因此，績效目標應當為企業戰略發展的實現而服務。國有企業應當明確績效評價在績效管理工作中的地位與作用，圍繞本企業戰略目標與發展方向，合理設計績效評價工作的實施與落實的流程與程序，明確績效評價在企業戰略發展中的地位，深入研究并分析戰略目標，將其落實到各個層級、各級組織，并與員工上下溝通，達成共識，層層分解和傳遞，引導全體人員為整體目標的實現和企業持續發展作出貢獻。國有企業構建戰略導向的績效管理體系，需要從企業的戰略層面著手，首先，企業應當對戰略規劃進行整體的研究與分解，制定實現戰略目標的行動計劃方法，并且通過與績效管理體系的結合和對接，對戰略執行過程進行評估、監控與反饋。其次，管理者認真分析公司的管理需求，對績效管理與評價工作進行準確的定位，明確績效評價的目標與目的，建立健全相應的管理機制，完善績效考核指標，明確考核的流程，更好地適應企業的發展和需求[5]。最后，企業應當加強績效管理的相關體系建設，例如，組織保障體系、目標指標體系、績效運行體系等，提高和改善企業各部門的績效，最終促使企業戰略目標的實現。

（二）科學設置績效評價指標

科學設置績效評價指標是企業績效評價工作中重要的內容之一，其對企業績效評價結果的合理性與公平性都具有較大的影響，因此，企業應當合理設置績效評價指標，遵循同質性原則、獨立性原則與關鍵特征原則實施，以期達到績效考核指標目標。企業應當做到以下兩點：第一，國有企業要想確保績效考核工作有序開展，就必須對企業內部運行管理狀況進行綜合的分析，認真調研了解各個崗位的工作職責與權限，明確本企業績效評價的整體目標，科學設計指標，確保績效考核工作發揮作用。國有企業要不斷細化考核指標，設置一級指標，并將其細化形成二級和三級指標，充分反映出各個崗位職級與工作內容的差異。例如，工作業績指標，國有企業可以將其細分為任務完成進度與質量指標，全面對員工的個人業績與工作表現進行衡量與評價，促使員工更加高效地完成任務。第二，企業應當合理安排并設置各項績效評價指標的權重，對指標的權重進行科學的測算，并且在制定考核標準時，應當征求企業各部門員工的意見，增強員工對績效評價工作的支持。國有企業要引進先進的評價方法，例如，平衡記分卡，將此種方法與企業績效評價工作相結合，明確并細化企業目標，追蹤與評價目標落實情況，從而實現企業的預期目標。企業可以從員工學習與成長、財務等角度開展評價工作。例如，員工個人學習與成長角度，重點對員工的個人工作能力、綜合素質與團隊的協作能力進行考核，綜合衡量員工的具體工作表現與崗位價值，為企業創造更多的經濟利益。

（三）統一績效評價標準，強化流程管理

績效考核是影響企業經營管理成效的重要舉措，企業應當組建專門的績效評價部門，負責組織與領導企業績效考核工作，制定詳細的考核流程與標準，企業在制定績效評價標準時應當考慮企業各部門活動目標的差異，也應當考慮各崗位工作職責與性質的區別，對企業各崗位人員進行全面考核[6]。例如，企業針對項目工作人員則應當不僅重視經營業績，還應當注重個人能力與工作態度等方面的考核，增強績效考核結果的合理性。此外，企業還需要強化流程管理，績效管理部門按照相應的績效評價流程與程序開展工作，運用科學的績效評價體系與流程，規范企業的績效評價與管理工作。

（四）加強內部監督，強化績效評價執行效果

企業要想強化績效評價執行效果，就應當做到以下兩點：首先，企業應當針對各部門工作人員進行培訓，結合具體的實際案例向員工闡述績效評價工作的重要性，員工通過培訓與內部溝通可以對績效評價的目標、原則與基本流程有所了解，在實踐活動中，也可以樹立戰略導向的績效評價理念，全身心地投入績效評價活動中，主動參與績效評價各項工作內容，配合績效評價部門完成績效表格的填寫、具體的評價流程等執行工作，真正地樹立與提高績效評價的意識。其次，企業還需要加強內部監督，制定與完善內部監督機制，對企業各部門的實踐工作與各崗位人員的工作表現進行全方位的監督與控制，并且對績效管理部門的評價全過程進行監督，對績效結果的準確性與公平性等方面進行審核，并對績效評價過程中的一些違規現象進行指正并督促相關部門整改，從而實現績效評價的最初目標，充分發揮績效評價在企業經營管理中的積極作用。

五、結語

綜上所述，企業的外部環境十分復雜，企業應當重視績效評價工作，對企業工作成果與經營狀況進行全面評價與綜合衡量，使企業可以對現階段財務狀況與業務發展情況進行全面了解。同時，還可以使員工積極參與企業各項經營管理活動，將企業的成功作為自身努力的方向，從而推動企業快速發展。企業應當構建績效評價體系，根據企業的實際經營狀況科學地設置全面的績效評價指標，對企業經營過程與結果進行綜合衡量，并加強績效評價結果的應用，充分調動員工的積極性，激發員工的創造力。