從供應鏈管理到生態鏈管理的思路探討
——以能源企業為例

隋興嘉 葛 詩 謝 磊 梁耀明 馬鳳新

（南方電網供應鏈集團有限公司，廣東 廣州 510620）

一、引言

物資采購是能源企業的一項重要物資保障工作，能源企業的采購通常采取公開招標和邀請招標兩種方式。采購過程公開透明，采購周期短、頻率高，采購企業的質量較高，采購金額相對分散。在招投標活動中，能源企業也會體現其社會性和經濟性的雙重結合，面對的招投標選擇范圍較小、專業性較強。對于能源企業來說，其采購和投資管理過程決定了其和供應商弱耦合、強篩選的關系以及對下屬公司“強運營、弱孵化的局面”。如何在這樣的背景下發展出“能源生態”，激發能源企業供應鏈上下游的市場經營活力，強化供應鏈整體運營效率，是本文研究的重點。

二、基于案例企業的“供應鏈”與“生態鏈”差異比較分析

“生態鏈”與“供應鏈”最顯著的差異是將原本企業供應鏈上的各個企業以相同的企業品牌、企業價值和互聯網平臺工具串聯在一起，即便不以參股、控股等形式參與生態鏈企業伙伴的經營活動，生態鏈的“鏈主”仍然能整合其他企業的核心能力、賦能生態鏈伙伴的企業發展，比起傳統的供應鏈組織模式其能夠發揮出更大的市場價值且具備更大的市場經營活力。

（一）生態鏈企業的關鍵要素一：生態核心

生態核心是企業生態系統做大做強的成功土壤，其形式可以是入口、平臺、應用，企業的物聯網平臺、企業的供應鏈平臺、微信的手機應用等。此外，“生態核心”還需具備是人們高頻、剛性使用的、平臺化的、有聚合能力的特性，能隨著生態系統的擴大而發揮越來越大的作用，并逐步成為企業的核心競爭力。

以小米為例，其物聯網平臺保障了各家生態鏈企業的產品必須在平臺上注冊和連接，否則就無法進入小米智能家居的控制系統和銷售體系。這個“生態核心”保障了即便小米不參股和控股生態鏈企業，也能對這些企業的產品設計、質量控制和售賣價格等因素有一定的控制權，其他企業如華為、海爾也在智能家居領域采用了類似的策略。

一家企業能否構建生態鏈，其“生態核心”是重中之重。這種生態鏈企業依附于“生態核心”成長的理論也被小米稱為“竹林理論”。生態鏈的“鏈主”好比土壤，而生態鏈企業好比一棵棵竹子。“鏈主”向生態鏈企業輸出資金、價值觀、方法論和產品標準，生態鏈竹林也為“鏈主”的發展創造了巨大的能量。竹林根系錯綜復雜地交織在一起，一方面不斷向外延伸，吸收更多的營養；另一方面能夠為竹筍的快速成長提供豐富的動能。除此之外，竹林還可以實現自我新陳代謝，使整片竹林得以生生不息。

（二）生態鏈企業的關鍵要素二：規模效應

對于生態鏈企業來說，其規模同樣是發揮生態效應的關鍵要素之一。只有當“生態核心”做到在其行業內的領導地位使用戶和生態鏈伙伴不得不選擇該生態鏈才能參與到行業中的競爭時，“生態鏈”才能算是具備其生態效用。

國內外不乏具備生態型組織意識的企業成為先進生態鏈的企業標桿。如截至2022年，華為的注冊資本是405.4億元，2021年營業收入6368億元，其生態鏈規模為截至2020年合作伙伴數量已超過11000家；截至2022年底，小米的注冊資本是18.5億元，其生態鏈規模為截至2021年小米累計投資的各類型生態鏈企業已經有400多家。

以美國某大型航空制造企業為例，其商業生態涵蓋了全球航空市場的大部分需求。截至2021年5月底，該公司共交付了12900多架飛機，擁有超過7000架飛機的訂單，還為全球超過300家航空公司提供綜合服務和支持。基于如此龐大的產業生態，該公司在2017年6月推出“智慧天空”Skywise平臺，這一平臺構建了一個基于航空數據的開放共享的大數據生態系統，旨在為各航空公司和利益相關方提供多重功能支持。首先，平臺整合了各航空公司的工作訂單、備件消耗、零部件數據、機隊配置、機載傳感器數據和飛行計劃等相關資源，使用戶能夠從這些匯總數據中獲得全新的見解和洞察。其次，該平臺提供了全球化機隊和制造方面的專業知識，可供航空公司及其他相關方利用，從而提升其運營和管理水平。再次，該公司通過不斷整合航空公司共享的數據，將數據分析結果應用于飛機設計和制造過程，實現了數據的閉環應用。

三、能源物資供應鏈與消費供應鏈的區別與優勢

能源物資供應鏈與消費供應鏈的區別是供應鏈運作的目標不同。對于能源企業來說，其基礎設施建設關乎國計民生，供應鏈之作用更大在于如何及時響應基礎設施建設和民生保障需求，而非更好觸達消費者以獲取經濟利益。從這一點出發，能源物資供應鏈企業似乎天然缺乏市場生態發展的土壤。

能源企業擁有三大優勢可以作為生態發展的核心土壤：一是物流倉儲網絡完善。能源企業作為能源輸送通道和配置平臺，必須保障其物資可快速流通至能源網絡覆蓋的每一塊區域。在此基礎上，能源企業還建立完善了物流配送通道，可作為生態伙伴共享的“生態核心”之一。以某大型電網公司為例，其構建了以“區域倉+周轉倉”為結構的現代倉儲物流服務網絡，打造包括自有庫存、供應商庫存在內的數字“云倉”，通過開展數字倉儲、智能調配和綠色物流建設，推動物流更敏捷、更高效、更智能。如今佛山、茂名、貴港等一批綠色智能倉庫建設改造工作已完成，佛山倉庫完成改造后作業效率提升6倍以上。二是生態伙伴資源豐富。能源輸配送網絡作為國家重要基礎設施，其相關產業鏈涉及各行各業，無形中為能源企業構建了強大的生態伙伴網絡。三是市場需求穩定。作為保障國計民生的領域，能源企業的市場與投資需求較為穩定，而消費市場的需求則波動較大，其生態合作伙伴可獲得較為穩定的市場預期，能源企業更可以此為基礎發展較為穩固的供應鏈金融體系。

四、某大型能源企業的商業生態鏈建設模式探討

以某大型能源企業為例，該企業是國內主要的天然氣供應商之一，在生產、儲運和銷售等多個環節的扮演重要角色。近年來，該企業建立了完善的商業生態系統，包括上游天然氣勘探開發、中游管道運輸和儲存、下游銷售和服務等環節。該企業擁有全國最大的成品油零售網絡，擁有2.5萬個加油站和1.4萬個便利店。

為建設商業生態，在下游銷售和服務層面，該公司的加油站除提供汽油、柴油、液化氣等多種燃料產品外，還提供車輛保養、洗車、充電等多項服務；該企業的便利店提供食品飲料、日用品、生活繳費等多種便民服務。合作生態層面，該公司與多個便利店和零售商有合作，如與全家便利店、羅森便利店、美宜佳便利店等簽訂戰略合作協議，共同打造“加油站+便利店”的新業態；與蘇寧易購、京東等電商平臺開展線上線下聯動，為消費者提供更多優惠和選擇；與支付寶、微信等移動支付平臺合作，推出數字人民幣支付等創新服務。

該企業還積極拓展非油業務，如與農夫山泉、可口可樂等飲料廠商合作，推出自有品牌的飲用水產品；與中糧集團等食品企業合作，推出自有品牌的休閑食品產品；與中海殼牌等潤滑油廠商合作，推出自有品牌的潤滑油產品；與中鐵建設集團等建筑企業合作，推出自有品牌的建筑材料產品。

在生態平臺建設層面，該公司在招投標、物資采購和產品銷售等方面建立了專業服務平臺。特別是在國務院發布“互聯網+”政策后，該公司進一步完善了以成品油銷售為核心的零售業務平臺，積極構建面向客戶和市場的商務生態圈。此外，該企業積極推進自動化和信息化的深度融合，不斷提高業務的智能化和可視化水平。如通過基于主數據管理（MDM）的數據標準化工作，建立了數據管理中心并啟動了原油價值鏈系統建設項目等重要舉措。

縱觀該大型能源企業的商業生態建設情況，已基本了解“生態鏈”的某些特征，如規模效應、與生態鏈企業共享供應鏈價值、構建了產業數字化平臺等，對其他能源企業具備一定的示范效應。

五、能源企業加強生態鏈建設的思路探討

能源企業應借鑒當前先進的企業生態鏈建設模式，建設符合國有企業特色的能源生態鏈模式。具體思路如下：一是明確建設主體。作為與各供應商接觸的第一界面，能源企業負責物資采購的企業主體可作為生態鏈管理的第一站點，其作用類似于小米公司的“生態鏈部”，主要負責管理供應鏈與供應鏈企業。二是實現物資采購的集團化運營管理。為了獲得生態鏈建設所需的規模效應，分散型的物資采購雖能更好地服務各地不同的采購需求，但無法有效匯聚和計劃各采購需求、無法有效篩選和管理生態鏈合作伙伴，形成較好的規模效應。因此，實現物資采購的集團化運營管理勢在必行。三是設計商業與合作模式。應當明確產業鏈上有哪些價值鏈環節作為需引進合作伙伴的環節。生態鏈上各企業原有的業務模式和商業模式各不相同，需要構建多方協調統一的商業模式與合作模式，為日后的高效合作打下基礎。如明確應該控制價值鏈上的哪些節點，而哪些節點應由合作方控制，參與者如何整合能力或是如何共同管理生態圈的新合作模式。四是確定企業核心平臺價值，構建生態核心。前文中提到，能源企業具有物流配送網絡完善、生態伙伴豐富、市場需求穩定三大優勢，可針對性構建企業的生態核心平臺，作為生態鏈合作伙伴可共享使用的生態資源。如構建物流配送平臺、供應鏈金融平臺等。五是有效篩選生態合作伙伴。公司應結合自身的發展目標篩選生態鏈上其他環節的合作伙伴，應首先選擇那些市場發展方向相同的公司作為合作伙伴，再把生態鏈上其他環節的需求和具備滿足這些需求條件的公司進行匹配。六是設計保障體系，夯實生態核心。生態鏈的發展需要企業為之構建完善的保障體系，覆蓋投資管理保障、人力資源保障和資金保障等多個方面。需要有專業的投資管理團隊、生態鏈企業管理團隊、技術平臺團隊以及技術咨詢團隊作為生態鏈的后盾，才能真正賦能合作伙伴的發展，讓企業的生態系統真正成為合作伙伴成長的“土壤”。