企業(yè)實施人才發(fā)展戰(zhàn)略的策略與路徑探討

周 萍

（上汽通用五菱汽車股份有限公司重慶分公司，重慶 400000）

面對后疫情時代及經(jīng)濟下行壓力加大、勞動力市場萎縮、人力資源結(jié)構(gòu)不合理等不利因素，企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，就要主動求變，勇于突破，研究并采用適應新環(huán)境下的人力資源管理策略，不斷探索人才的高質(zhì)量、持續(xù)發(fā)展路徑，快速響應市場需求，夯實擴大行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，助力提升產(chǎn)品用戶信賴度和市場核心競爭力。

一、企業(yè)人才策略制定的基本原則

第一，堅持目標導向、綜合施策。圍繞企業(yè)目標、培育員工主體、擴大激勵措施、促進產(chǎn)能提升，以務實管用的政策和改革舉措，增強人才獲得感。

第二，堅持問題導向、務求實效。聚焦人才的難點堵點繼續(xù)“啃硬骨頭”，著力提高人才生產(chǎn)、生活環(huán)境，切實解決人才關(guān)心的問題。

第三，堅持系統(tǒng)集成、協(xié)同推進。堅持系統(tǒng)觀念，加強各部門有機銜接、統(tǒng)籌推進，促進企業(yè)內(nèi)上下聯(lián)動，強化部門間協(xié)作配合，放大綜合效應，增強內(nèi)生動力。

二、企業(yè)實施人才發(fā)展戰(zhàn)略的策略和路徑

（一）組織變革，建立球形組織

為了適應內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織應對其自身進行的整理和修正，統(tǒng)稱為組織變革。組織變革可以從任務、結(jié)構(gòu)、技術(shù)及人員等因素進行，而根據(jù)企業(yè)變化的發(fā)展目標對原有組織結(jié)構(gòu)進行再設(shè)計，即組織結(jié)構(gòu)的變革。除了傳統(tǒng)的行政層級式組織形式，按職能劃分的組織形式和矩陣組織形式外，還有目前組織生活活動十分流行的團隊結(jié)構(gòu)形式，而球形組織則是其具體形式之一。球形組織是將企業(yè)的共同目標貫徹至組織上下，并將原來的按照職能分配工作的管理體系，轉(zhuǎn)變?yōu)榍蛐谓M織，類似一個球體，以產(chǎn)品和任務為中心，向外圍發(fā)散至人員、部門或地區(qū)，打破部門或地域邊界，采用跨團隊合作的方式，聚焦場景化及用戶需求與體驗，員工實現(xiàn)無邊界、多角度。以結(jié)果為導向，以小組為基礎(chǔ)的多樣化工作，并通過扁平化管理，工作目標與信息共享，實現(xiàn)資源整合及團隊之間的交錯型溝通。團隊成員快速行動，從而做到對市場需求的及時反應，同時，在工作環(huán)境及與同事的配合方面提升了員工工作滿意度。例如，企業(yè)內(nèi)部單獨成立“卓越運營”推動的項目小組，通過充分的跨部門合作，快速反應客戶需求，在帶動不同區(qū)域就區(qū)域質(zhì)量提升、流程改進、效率提升、數(shù)字化改造、智能制造及成本優(yōu)化等方面進行改善的同時，也識別和培育了一批熟練運用精益生產(chǎn)方式、解決企業(yè)生產(chǎn)問題的人才。或者就質(zhì)量方面成立新質(zhì)量快速響應球形小組，以重點產(chǎn)品為載體，建立分級管控機制及快速響應機制，打破組織界限，讓用戶聲音直達關(guān)聯(lián)部門，集成資源快速推進與決策，降低平均解決周期，新產(chǎn)品質(zhì)量問題解決成效顯著提升。同時，現(xiàn)存產(chǎn)品的焦點問題也得到高效解決，用戶建議也被同步輸入新產(chǎn)品進行快速迭代，在提升產(chǎn)品質(zhì)量的同時也提升了成員間的協(xié)作、溝通等工作能力。

（二）完善人才體系，制訂雙循環(huán)人才發(fā)展戰(zhàn)略

近年來，我國提出了“雙循環(huán)”的發(fā)展規(guī)劃，努力構(gòu)建“以國內(nèi)大循環(huán)為主體，國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局”。運用到人才策略上，“雙循環(huán)”也是企業(yè)應對外部變化、打造人才優(yōu)勢的重要途徑。這里的“雙循環(huán)”指的是企業(yè)不但要持續(xù)吸引外部人才，也要做好內(nèi)部人才的盤活，實現(xiàn)人才靈活流動雙循環(huán)。外循環(huán)使企業(yè)具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”并有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系，能夠為企業(yè)輸送新鮮血液，帶來新思想和新的經(jīng)營方式，有利于創(chuàng)新；內(nèi)循環(huán)有利于調(diào)動員工積極性，并且因員工對企業(yè)熟悉，適應時間也較短，有利于迅速展開工作且吸引外部人才，內(nèi)外結(jié)合，才能更好地完善企業(yè)的人才體系。從合資的股東方、子公司及分公司中高效地實現(xiàn)人才互通，無論將股東方的人才引入本公司還是輸出人才到其他兄弟公司，都有十分便利的條件，這樣的人才互通也是一種外循環(huán)和大循環(huán)的具體體現(xiàn)。此外，在企業(yè)內(nèi)部，公司需要打通員工跨職能、跨區(qū)域的調(diào)動通道，建立并完善調(diào)動體系，實現(xiàn)新的人崗匹配及人才內(nèi)部流動，打通因人員問題造成的業(yè)務堵點，難點。調(diào)動是員工在組織中發(fā)生的水平流動，有助于員工獲得新的知識，增強對于組織中不同崗位、不同職能的理解和認識，也使員工有機會接受富有挑戰(zhàn)性的工作，改變因在一個職位上停留時間過長而導致的職業(yè)倦怠；同時，使企業(yè)內(nèi)部更有活力，不僅激活現(xiàn)有員工奮斗動力，也能激發(fā)新員工熱情斗志，通過工作實踐，進行短時間的職位輪換和較長時間的工作調(diào)動，進而形成人才發(fā)展的內(nèi)循環(huán)、小循環(huán)，既靈活運用現(xiàn)有人才，又能降低離職率，提高員工滿意度及敬業(yè)度。

（三）構(gòu)筑全職業(yè)生涯培訓體系

近年來，培訓關(guān)注的重點正在從教會員工掌握某些具體的技能轉(zhuǎn)向強調(diào)一種更廣泛的目標，即知識的創(chuàng)造和分享，從單次培訓轉(zhuǎn)變?yōu)閷T工的系統(tǒng)培訓，從被動安排到賦能員工。這種視野更開闊的培訓就是高階培訓及全職業(yè)生涯培訓。高階培訓是一種將培訓與組織的戰(zhàn)略性經(jīng)營目標聯(lián)系在一起的培訓管理實踐，它有助于營造鼓勵持續(xù)學習的工作環(huán)境，推動員工了解自己所處的整個工作系統(tǒng)，包括目前所從事的工作、所在部門的內(nèi)部關(guān)系以及部門之間的關(guān)系等。全職業(yè)生涯，是指一位員工從進入企業(yè)開始，一直到退出企業(yè)為止的整個工作周期中所經(jīng)歷的一系列職位的集合，關(guān)注的是一位員工在一個企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)成長和發(fā)展狀況，反映的是一種組織功能，是企業(yè)培訓與開發(fā)工作中的一個重要主題，從企業(yè)和員工的雙重需要的角度制定和實施的幫助員工在企業(yè)內(nèi)部成長和發(fā)展的路徑以及相關(guān)的支持手段。高階培訓及全職業(yè)生涯培訓顯然有助于組織最終發(fā)展成為學習型組織。學習型組織是指組織成員總是在努力不斷地學習新東西，并且將他們所學到的新東西持續(xù)不斷地運用于組織所提供的產(chǎn)品或服務質(zhì)量的改善的組織。學習型組織是一種在學習能力、適應能力以及變革能力等方面不斷強化的組織，在這種組織中，培訓的每一個過程都是經(jīng)過深思熟慮并且與組織目標緊密聯(lián)系在一起的，培訓被視作為了幫助組織創(chuàng)造智力成本而設(shè)計的整個系統(tǒng)中的一個重要組成部分。學習型組織強調(diào)，學習不僅發(fā)生在員工個人層次上，還發(fā)生在某一員工群體以及整個組織的層次上，這樣組織就能夠在長期發(fā)展中將學到的東西保留下來，即使組織成員此時已經(jīng)離開了組織，他們的知識也能夠留在組織之中。具體來說，可以通過建立從新員工到高級總監(jiān)的全職業(yè)生涯的培訓體系賦能員工，一些方法如下：

1.與本土技能培訓中心形成戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)持續(xù)的技能培訓；2.建立產(chǎn)教融合平臺，與職業(yè)學校形成校企合作訂單培養(yǎng)，既解決短期用工問題，又為職校學生提供實習機會；3.對于優(yōu)秀的管理技術(shù)人員，提供研修班，青干班及國際化人才培養(yǎng)等機會；4.按員工不同生涯，通過“啟航-飛航-引航-領(lǐng)航”計劃，對主管、高潛力人才、經(jīng)理、總監(jiān)進行針對性培養(yǎng)；5.提供在線慕課平臺，隨時隨地幫助員工碎片化利用時間，實現(xiàn)知識的增長和技能的提升；6.開展各崗位應知應會培訓并舉辦公司內(nèi)部技能大賽，組織員工參與行業(yè)內(nèi)及政府部門等開展的技能大賽，促進員工職業(yè)技能增長。

（四）發(fā)揮工會帶動作用，運用柔性管理方法為員工賦能

工會代表廣大職工的利益，相較于領(lǐng)導者的關(guān)心工作，更關(guān)心人，作為企業(yè)職工的“溫暖港灣”，以真摯的情感發(fā)揮出增強企業(yè)管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，促使形成和諧融洽的工作氛圍的作用，特別是后疫情時代，很多人心中都有一個自我疏解的訴求。工會發(fā)揮帶動作用的方式主要包括：

1.關(guān)心生活，溫暖心靈

建立和完善各種富有人情味的工作方法、生活設(shè)施，提高員工生產(chǎn)，生活的舒適度，建立員工活動中心，供員工開展企業(yè)文化，文體活動；對于處于三期的女性員工，建立“媽咪屋”，創(chuàng)造溫馨和諧的生活環(huán)境，這是企業(yè)吸引人才并能留住員工的優(yōu)勢之一。

2.發(fā)端于心，熱忱待人

帶動管理人員深入生產(chǎn)現(xiàn)場，了解情況，解決問題，言行發(fā)端于心，加強與員工感情溝通，培養(yǎng)一種親密、信任的人際關(guān)系；建立一種敬業(yè)和諧的合作氛圍，組織影響管理人員善于進行充滿人情味的情感管理，開展加班、夜班等特殊工作環(huán)境慰問，為企業(yè)注入減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤滑劑”。

3.互相理解，順暢溝通

帶動推進管理透明化，管理人員堅持“公開、公平、公正”的管理原則，設(shè)立扁平化的溝通渠道，定期組織面向全公司人員的溝通。接受個體差異并愿意花時間傾聽和理解差異，提升員工歸屬感，打造創(chuàng)新文化和能力。

4.開誠布公，傾聽意見

設(shè)立工會小程序，關(guān)心每周的熱點問題，職工心中有不快之事，有建議要提，可向區(qū)域主席反饋，主席須解答職工提出的問題，形成快捷反饋渠道和機制；另外，可以建立總經(jīng)理信箱，定期回復員工關(guān)切問題，涉及員工切身利益事件需坦誠地與員工溝通并公布，最大限度地與員工達成一致，消除或減少疑問，調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性。

5.搭建平臺，激發(fā)動力

為激發(fā)員工內(nèi)生動力，讓員工自己找到成功樂趣，面對不同員工的需求，搭建技能提升平臺、工程師之家平臺、校企合作平臺，同時提供企業(yè)內(nèi)外的練兵舞臺，企業(yè)內(nèi)包含各種有針對性的激勵與獎勵措施。例如，季度性勞動競賽、青年崗位能手評選等；企業(yè)外如工匠杯技能大賽、當?shù)厥∈屑皣壹壖寄艽筚惖取？傊瑸閱T工賦能不斷尋找各種可能性，從而讓員工體會到自身工作的價值和樂趣。通過實踐創(chuàng)新，賦能人才，驅(qū)動崗位建功立業(yè)，充分帶動并發(fā)揮勞模工匠精神、專家人才創(chuàng)新引領(lǐng)的示范帶頭作用。建立勞模工匠創(chuàng)新工作室，圍繞公司經(jīng)營重點和區(qū)域運行痛點，聚焦創(chuàng)新人才培養(yǎng)、創(chuàng)新成果落地、創(chuàng)新文化建設(shè)，打造公司創(chuàng)新發(fā)展的“助推器”。同時，賦能每一位員工，及時認可他人，慶祝個人和團隊工作上取得的每一個富有意義的“里程碑”時間節(jié)點，激發(fā)員工內(nèi)生動力。

通過以上人才策略，促使員工滿意度、敬業(yè)度持續(xù)提高，企業(yè)不僅能實現(xiàn)業(yè)務上的突破，更能在人才管理方面跨上新的臺階，有力支持雇主品牌的建設(shè)。通過加強品牌建設(shè)，從而吸引更多人才的加入，從而創(chuàng)造出更好的業(yè)績，形成良性循環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)與員工長期共同發(fā)展的期望與承諾。企業(yè)只有將員工視為內(nèi)部客戶，主動傾聽他們的需求，不斷改善工作環(huán)境，才能讓員工真正地感受到公司獨特的企業(yè)文化，獲得滿意的工作體驗。

三、結(jié)語

現(xiàn)階段，人才對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性越發(fā)凸顯，本文提出了建立球形組織、制定雙循環(huán)人才發(fā)展戰(zhàn)略、構(gòu)筑全職業(yè)生涯培訓體系及工會為員工賦能，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標。