公交企業對標管理的實踐探究
——以北京公交為例

趙 穎

（北京公共交通控股(集團)有限公司，北京 100161）

引言

20 世紀70 年代，美國施樂公司首開對標管理先河，1996 年世界500 強企業中有近90%的企業在日常管理活動中應用了對標管理[1]，對標管理成為國際跨國公司和著名企業改進經營與管理、提高公司綜合競爭力的有效方法。2013 年，國務院國資委首次提出建設世界一流企業，分階段開展創建示范、管理提升、價值創造和品牌引領專項行動，將對標管理提到了重要位置。近年來，城市公交企業面對多種出行方式競爭、乘客需求變化、財政補貼吃緊等影響，企業經營管理壓力倍增，提升公交出行吸引力，提高企業綜合競爭力，成為需要迫切解決的問題。在此背景下，公交企業更應該強化對標意識，積極探索對標管理實踐，推動行業可持續發展。

1 對標管理的概念和意義

1.1 對標管理的起源和概念

上世紀70 年代末，一直保持復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內外，特別是日本競爭者的全方位挑戰，市場份額從82%直線下降到35%[1]。面對競爭威脅，施樂公司最先發起向日本企業學習的運動，開展了廣泛、深入的對標管理，找出與佳能等主要對手的差距，全面調整經營戰略戰術，改進業務流程，把失去的市場份額重新奪了回來。施樂公司因此成為對標管理的一面旗幟，之后，這個方法風靡美國很多大型公司。

施樂公司的CEO 卡恩斯后來對“對標管理”給出了一個清晰定義。他說：對標管理，就是以最強大的競爭者，或者行業里公認的領導者作為標準，通過對比各種指標，持續不斷地檢討、改善自己的產品、服務和做法，由此實現提升企業業績的目標[2]。

1.2 對標管理的類型

根據對標比較范圍或對象來劃分，對標管理可分為四類[3]。

（1）內部對標。以企業內部的規范流程或最佳實踐為參照進行的對標。很多大公司內不同部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理，其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

（2）競爭對手對標。以行業內的主要競爭對手為比較研究對象的對標管理。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

（3）行業外部對標。公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。比如澳大利亞電信可以就票據程序與英國電信對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

（4）類屬或程序對標。有些公司即使行業不同，但其業務功能或程序卻是相同的。相比而言，這種方式的對標實施最困難。

1.3 公交企業推進對標管理的意義

當前，我國城市公交企業的轉型發展機遇與挑戰并存，面臨軌道交通等其他交通模式的競爭、財稅補貼政策可持續性以及自身競爭力不足等挑戰，同時也迎來建設交通強國、實現雙碳目標、高新技術加速融合應用等方面發展機遇。在此背景下，公交企業推進對標管理具有重要意義。

（1）對標管理有利于進一步明確戰略方向。面對復雜多變的內外部環境和嚴峻的生存發展壓力，公交企業更應深入分析研判，進一步明確前進方向和發展目標。對標管理作為一種比較分析的管理模式，通過分析行業內外的成功標準，可以指導企業制定戰略和規劃具體發展目標，使企業管理更具針對性和可比性。當一家企業沒有能力判斷外部環境的變化，也不知道市場和技術的發展方向時，就可以觀察同行業頭部企業及競爭對手的動向，可以在業務模式、競爭策略等層面上進行對標管理。然后，在產品和服務的交付、質量以及客戶滿意度等細節上通過與標桿企業對標，尋求超越對手的機會，避免出現戰略性失誤。

（2）對標管理有利于提升綜合競爭力。三年疫情，公交客運量出現大幅下滑，也暴露出公交企業在思想理念、體制機制、經營管理等方面積累的諸多問題。有專家坦言，擊垮中小城市公交企業的并非疫情，而是一直以來自身積累的問題，疫情只是“壓垮駱駝的最后一根稻草”。在城市客運出行市場競爭日益激烈的背景下，公交企業需要不斷提高自身的綜合競爭力。對標管理可以對企業的各個方面進行全面的評估和分析，從而找出存在的問題和不足。只有發現問題，企業才能有針對性地進行改進和創新，提高經營績效，增強企業的競爭力。

（3）對標管理有利于促進學習和創新。面對新一輪科技革命和產業變革，城市公共交通不僅是一個傳統行業，更是亟需科技和創新賦能的重要領域。在與領先企業進行對標的過程中，企業可以學習到先進的管理理念和技術，拓寬經營管理思路，提高企業的專業素養和創新能力。通過對比學習，企業可以吸取行業領先企業的經驗和教訓，推動企業進行自我革命和創新，提高企業的核心競爭力。更加有意義的是，一旦對標管理的工作方法在一家企業里面深入人心了，它就可以產生游擊隊式的效果，讓創造力遍地開花。

2 北京公交對標管理的探索和實踐

2.1 北京公交概況

北京公共交通控股（集團）有限公司是以經營地面公共交通客運業務為依托，多元化投資，多種經濟類型并存，集客運、汽車修理、旅游、汽車租賃、廣告等為一體的國有獨資大型公交企業集團。根據“十四五”發展規劃，北京公交確立城市客運出行綜合服務、汽車服務與貿易兩大主業，立足首都，服務京津冀，努力打造國內領先、世界一流的現代城市客運出行綜合服務商。北京公交承擔著北京地面公交的主體任務，在北京城市公共交通發展中發揮著重要作用。

截至2022 年底，北京公交總資產643.27 億元，凈資產444.4 億元，共有員工84110 人。在冊運營車輛32783 輛，其中，公共電汽車23465 輛，清潔能源和新能源公交車比例達到94.27%。運營常規公交線路1291 條，多樣化線路576 條。2022 年公共電汽車行駛里程9.84 億公里，年客運量17.26 億人次。同時，運營2 條現代有軌電車線路——西郊線和亦莊T1 線。

2.2 構建北京公交對標指標體系

立足北京公交“打造城市客運出行綜合服務商”新定位，瞄準世界一流企業和行業先進企業，選取對標對象、設置對標指標體系，并開展對標數據初步分析。

財務風險是企業經營活動中經常面臨的問題，因此，為了提高國有企業經營能力，減少資金成本的流失，就應重視企業自身財務風險防范能力的提高，以此來減少風險問題的出現和對企業造成的影響。在進行企業的財務風險防范時，可以從以下幾方面進行考慮：

2.2.1 選取對標對象

考慮城市規模、企業規模等因素，在國內重點選取上海、廣州、深圳、天津、成都、重慶6 個城市的公交企業進行對標，在國外積極查找新加坡、英國、法國等國家公交企業數據，并進行初步數據分析。

2.2.2 設置對標指標體系

在分析研究一流企業對標要素[4]、石油企業對標指標體系設置[5]的基礎上，堅持按照科學客觀、定性和定量兼顧、核心指標與專項指標相結合等原則，結合行業外部環境、要素供給、市場需求等諸多方面的個性，制定涵蓋北京公交總體指標、公共電汽車業務指標的高質量發展指標體系，指標總數共計60 項（表1）。

表1 北京公交對標一流指標體系

2.3 對標指標體系初步應用分析情況

今年上半年，分別向上海（久事）、廣州、深圳（深巴）、天津、成都、重慶6 個公交企業發送調研函，交流2019-2022 年對標指標數據，并積極查找新加坡、英國、法國等國家公交企業數據，進行了初步數據分析。

2.3.1 對比國內公交2022 年數據

從總體來看，北京公交資產總額、所有者權益最高，資產負債率最低，營業現金比率處于較高水平；營業收入、利潤總額、競爭性企業凈資產收益率不及廣州，營業收入利潤率低于深巴和重慶，全員勞動生產率低于久事和深巴。

從公共電汽車業務來看，線路、車輛規模最大，但平均線路長度最長，運營車輛標臺系數最大，新能源公交車輛占比最低；百公里客運量較高，百公里收入較低，百公里成本僅低于久事；高峰車次兌現率低于久事、重慶、天津，平均到達準點率低于久事、深巴，車日公里、班日公里低于深巴，非營業公里占比高于廣州，備車率高于久事；駕駛員占比最低，保修工占比居中，管理人員占比居中，全員人車比較高，純電動車能耗較高，保修材料費最高。

2.3.2 對比國內公交2022 年相較2019 年數據變化

從總體來看，北京公交全員人數降幅較大，全員勞動生產率增幅較大；資產總額增幅最小，營業收入降幅居中，所有者權益增幅居中，利潤總額降幅最大。

從公共電汽車業務來看，常規運營線路條數、長度增幅較大，運營車輛數降幅最小；客運量降幅較小，行駛里程降幅居中，運營成本降幅較小；百公里客運量、百公里收入降幅較小，百公里成本增幅居中；高峰車次兌現率、平均到達準點率增幅最大，非營業公里占比增幅較大，中途故障率降幅最大，交通違法率降幅較小；駕駛員占比、保修工占比增幅最大，乘務員占比降幅最大，管理人員占比增幅居中，全員人車比降幅最大；純電動車能耗、保修材料費增幅最大，事故損失費降幅較大。

2.3.3 對比國際公交數據

從公共電汽車業務規模來看，北京公交線路條數最多，相當于新加坡的1.7 倍、倫敦的1.9 倍、紐約的3.9 倍、巴黎的4.8 倍、東京的10 倍；車輛數量相當于倫敦的2.5 倍、紐約的4 倍。

從公共電汽車運營效益來看，北京公交日均客運量僅次于倫敦，相當于新加坡的1.4 倍、巴黎的2.1 倍、紐約的2.8 倍、東京的9.6 倍；從單條線路日均客運量來看，北京公交與東京持平，相當于新加坡的80%、紐約的70%、倫敦的50%、巴黎的40%。由此可見，北京公交在世界范圍內運營體量仍處于領先地位。

從企業主要財務指標來看，北京公交營業收入、利潤總額均遠低于新加坡新捷運公司SBST、英國公共交通公司Stagecoach、法國公共交通公司RATP、法國公共交通公司Keolis，從這個角度看，企業盈利能力還有很大的提升空間，在市場拓展和企業經營方面還需要向國外同行企業學習。

3 思考與建議

3.1 對深入推進北京公交對標管理的思考

北京公交始終堅持和踐行“讓更多的人享受更好的公共出行服務”的企業使命，牢記公益性企業定位，為經濟、環境和社會的協調發展貢獻力量，建立了行之有效的社會責任管理體系，推動利益相關方溝通，為企業經營注入長久動力。鑒于此，北京公交的對標管理不能僅僅考慮經濟效益，更要同時考慮社會效益和環境效益，這對企業的對標管理工作提出了更高的要求。

今年6 月，結合集團公司推動開展對標世界一流企業價值創造行動，筆者到京能集團和中國建材集團實地調研交流，學習對標管理工作經驗。這兩家企業因為市場化屬性，均以主要經濟指標為抓手，重點推動主要子企業對標提升經濟績效，成效顯著。反觀北京公交，可以學習兩家企業對標管理中的實際做法，但在對標范圍和指標選取上卻應更多結合自身特色，因此，在研究北京公交對標世界一流企業價值創造行動工作方案過程中，提出以下工作思路。

（1）明確對標范圍，分類別對標。要以集團公司各部門為主要責任主體，搭建“一方案、一體系、一清單”的對標體系，公益性單位執行集團公司對標工作方案，各競爭類企業結合實際制定本單位對標方案。各重點創標單位要在各自領域著力攻堅，努力創建標桿項目、標桿案例。

（2）明確對標對象，差異化對標。各部門、各單位要結合業務特點，差異化選擇對標對象。集團公司職能部門要加強與居世界前列的中央企業對標，學習標桿央企先進經驗。公益性單位主要指標要和國際一流、國內先進城市公交企業對標，公益性保障單位可以跨行業尋找對標對象，各競爭類企業要把握好所處行業和發展階段，找準行業所在頭部企業。

（3）明確指標體系，精準化對標。結合行業在外部環境、要素供給、市場需求等諸多方面的個性，集團公司制定涵蓋集團總體指標、公共電汽車業務指標的高質量發展指標體系。各競爭類企業要結合自身業務領域制定對標指標體系。對標以“對標指標體系”為抓手，建立數據分析工作機制，每年由集團戰發部統籌收集數據，各相關部門針對具體指標進行分析研判，深入對標、查找差距、改進提升。

3.2 對加快推進公交行業對標管理的建議

面對新一輪科技革命和產業變革，公交企業在效率效益、創新發展、科技能力支撐等方面仍存在差距，應積極探索使用對標管理方法，進一步提高對標意識，增強對標本領，提升企業綜合競爭力，推動行業可持續發展。

（1）進一步增強對標管理意識。作為一種十分流行的管理工具，對標管理不僅能夠提高企業的產品質量和服務水平，而且能夠增強企業的核心競爭力和競爭優勢，最終改善或提高企業的經營績效。對標一流不僅是落實國務院國資委相關工作的重要內容，更是公交企業立足新發展階段、提升價值創造能力、加快實現從數量型規模型向質量型效益效率型轉變、從注重短期績效向注重長期價值轉變、從單一價值視角向整體價值理念轉變的重要舉措。公交企業應充分認識對標管理的重大意義，正確理解和把握企業對標管理的內涵，積極向外看、向上看，將對標管理理念融入企業戰略規劃、重大決策、生產經營和企業文化中，在企業內部和同行企業之間形成比學趕幫超的良好氛圍。

（2）加強對標管理實踐。切實把對標管理方法融入到企業管理運營諸環節，以對標促達標，以達標促創標，增強企業集團化管控、集約化運作能力，加強成本管控、管理創新能力，進一步強化精益運營和精益管理。聚焦自身資源稟賦和企業特點，科學選取對標對象，可以整體對標，也可以針對某項工作、某個工作流程開展對標。在獲取對標數據和信息過程中，善于借助行業協會力量強化溝通交流。對標目標和任務要進行細致拆解，深入分析與標桿企業之間的差距，明確趕超標桿的方法和行動，推動對標工作走向實處、走向深入。

（3）進一步完善行業對標指標體系。在推進企業對標管理過程中，對標數據的獲取至關重要。近年來，各地城市公交企業在謀求高質量發展的過程中，行業內的溝通交流愈發頻繁，特別是在數據共享交流方面，變得更加開放包容。2021 年，由北京公交集團支持、中國道路運輸協會城市客運分會主導，梳理了公交行業數據共享指標庫，發起建立了公交行業數據共享機制，搭建起企業行業內數據互通交流的平臺。公交企業要善于應用共享數據，積極開展行業內對標分析，同時根據內外部環境變化和企業實際，積極建言獻策，不斷完善行業對標指標體系，推動公交行業對標管理走深走實。