績效校準在知識型員工績效考核中的應用研究

曹秉才

摘? 要;知識型員工的工作具有高自主性、高創造力等特點，這導致其績效考核存在準確性、公平性和公信力較低的問題。本文對谷歌等公司的相關管理理論和實踐進行研究，分析績效校準的作用，并總結出績效校準的典型流程和實施要點。

關鍵詞： 績效校準;績效考核;知識型員工

績效考核歷來是企業管理當中的難題，尤其是知識型員工，由于其工作具有工作內容難以量化、工作成果無形等特點，績效考核的有效性經常受到管理者和員工的質疑。

一、知識型員工績效考核的難點

知識型員工由美國學者彼得·德魯克最先提出，是指掌握和運用符號和概念，利用知識或信息開展工作的人。根據德魯克的管理理論，知識型員工的工作與管理具有相似性，知識型員工應進行目標管理和自我控制。

（一）知識型員工的特點

1.追求更高的自我價值。知識型員工通常具有更高層次的自我需求，追求更高質量的工作和自身價值的實現，期望得到組織和社會的認可。

2.較強的工作自主性。知識型員工通常對工作具有更強的內在動力，追求工作本身帶來的成就感，傾向于在高度授權、高度自主以及更具挑戰性的環境中工作。

3.高價值的創造性工作。不同于體力勞動者簡單的重復性勞動，知識型員工通常在確定性較低的系統中發揮能力，創造價值，對外部的不確定性具有高度的適應性，能創造性地開展工作。

以上特點都是知識型員工的績效考核存在困難的原因，它們將導致企業遇到一些問題。

（二）知識型員工績效考核的常見問題

1.績效考核的準確性不足。知識型員工的工作成果常常以某種信息、創意、技術、管理創新等形式出現，績效指標通常難以量化，考核方式一般以定性指標、項目節點指標為主，導致評估時沒有可靠的參照標準。而且，知識型員工的很多工作需要團隊協作，其個人貢獻難以拆分和衡量。

2.績效考核的公平性不足。傳統的績效考核方式通常是上級評分或評級，知識型員工的工作主要是思維活動，其過程往往是無形的，可以隨時隨地發生，難以被上級所監控。對職能相似的崗位，由于跨團隊管理者對下屬員工的期望值有所不同，或對績效標準的理解方式不同，所以容易出現考核不公平的現象。

3.績效考核的公信力不足。傳統的績效考核流程比較簡單，一般評分由上級單向操作后即進行應用，甚至缺少確認、反饋或績效溝通的環節。因此，流程往往缺少透明性，績效考核很多時候流于形式，考核程序和結果容易受到員工的質疑，公信力不足。

二、績效校準概述

（一）績效校準的概念與起源

“校準”是測試測量行業的概念，是指在規定條件下，為確定計量器具示值誤差的一組操作。“校準”應用于績效管理領域始于美國知名跨國科技企業谷歌公司（Google Inc.），谷歌公司首席人才官拉斯洛·博克在其著作《重新定義團隊》中介紹了谷歌公司的績效管理變革歷程，首次提到了“績效校準”的概念與實踐。

谷歌公司經營的成功很大程度上得益于其對知識型員工的重視，谷歌將這部分人才稱之為“創意精英（smart creative）”。谷歌堅持引進高標準人才，并在管理、文化、工作環境等方方面面為這個群體創造發揮能力、挖掘潛力的條件。績效校準就是谷歌對其考評體系不斷探索、優化的產物，對提升考評體系的有效性及員工的滿意度起到了重要作用。

（二）績效校準的典型流程

1.員工提報個人績效自評報告。員工圍繞績效計劃或開展的項目、取得的成果撰寫績效自評報告。由公司提供結構化設計的績效自評報告模板，員工闡述目標達成情況和主要貢獻、最滿意之處、可改善空間和下一績效周期的行動計劃等。

2.同事評議。針對員工績效自評報告中的每個項目，員工上級選擇若干人員參與同事評議環節。同事評議報告通常包括若干結構化設計的問題，如在此項目中，你希望被評估人繼續保持的地方？可以采取什么不同做法提高績效？

3.上級初評。被評估人的上級針對績效自評報告中的每個項目進行初評，就每個項目給出評級和評語，最后給出總評級和評語。

4.績效校準會議。由被評估人直接上級、間接上級及業務相似度、相關度較高的團隊組成績效校準小組，對被評估人的績效進行校準。結合被評估人的自評、同事評議、上級初評結果，提出校準意見，對同一校準組的被評估人考核結果進行比對校準。

三、績效校準的作用

我國知名科技企業華為公司將價值創造、價值評估和價值分配作為價值鏈管理的三個環節，其中價值評估是價值分配的依據。績效考核的意義就在于價值評估，這是員工物質激勵、職業發展等價值分配環節開展的重要基礎，其準確性、公平性和公信力極其重要。績效校準可以在這些方面發揮良好的作用，而且能夠營造良好的組織氛圍，更好地支持員工和組織發展。

（一）提升績效考核的準確性、公平性和公信力

針對知識型員工績效指標難以量化、不易衡量、團隊協作中貢獻不易拆分等問題，績效校準借助結構化設計的完善流程，在自評、同事評議、上級初評、績效校準每個環節不斷校準，最終得到更加準確的考核結果。

在谷歌公司，績效校準被稱作“確保績效評估公平性的靈魂”。績效校準小組的多元人員結構和充分溝通過程保證了信息的對稱性，跨團隊員工績效結果的比對校準，在客觀上大大提升了績效評估結果的公平性，同時也提升了被評估人主觀的公平感。而且績效考核的流程和操作更加透明，提升了績效考核的公信力。

（二）優化組織氛圍

組織行為學將組織中的沖突作為重要的研究對象。“互動沖突觀（Interactionist view of conflicts）”認為融洽、和平、安寧的群體容易變得靜止和冷漠，無法對必要的變革和創新作出快速應對。良性沖突（functional conflict）能夠提高群體的績效，是具有建設性的沖突。

績效校準通過同事評議、校準會議等正式安排，讓組織成員傾聽不同的觀點，這是一個主動創造建設性沖突的過程，有益于暴露組織中存在的問題，讓組織進行自我批評，營造更加開放透明、簡單高效的組織氛圍，從而使組織保持旺盛的生命力

（三）支持員工和組織發展

“約哈里窗（Johari Window）”理論將人的內心世界分為四個區域。“開放區”代表所有自己知道、他人也知道的信息，“盲目區”代表他人知道而自己不知道的信息，“隱秘區”代表自己知道而他人不知道的信息，“未知區”是自己不知道、他人也不知道的信息。盲點區、隱秘區是制約和影響員工潛能發揮的重要因素，組織可以通過內外部的努力改變“約哈里窗”四個區域的分布，幫助員工擴大開放區，縮小盲目區和隱秘區，揭示未知區，使個人素質和組織效能得到提升。

谷歌公司的績效校準、阿里巴巴的“目標通曬”“集體Review”等方法具有相似的作用，都是在目標對齊、透明、坦誠、信任的基礎上加強組織溝通，促進團隊成員及跨團隊的橫向溝通，打破個人的心理壁壘和部門墻，進而推動員工和組織的發展。

四、績效校準的實施要點

績效校準是績效考核的重要環節，而績效考核是績效管理的重要環節。績效校準只有在一個相對完善的管理體系中才能發揮作用，組織在開展績效校準工作時應關注對績效校準產生重要影響的幾個因素。

（一）營造高開放度的企業文化氛圍

績效校準更適用于高開放度的企業文化，在這樣的企業文化環境中，員工的行為方式更加坦誠，會主動擁抱變化。企業可通過一些前置環節營造開放、公平的氛圍，如每次績效考核前就績效校準的目的和方法在組織內進行溝通，在每次績效校準會議上重申績效評估要避免落入暈輪效應、近因效應、過寬或過嚴傾向等心理誤區，提示校準小組成員用客觀公正的標準開展績效校準工作等。

（二）績效管理、目標管理體系建設

績效校準的對象是員工的關鍵績效指標（KPI）完成情況，或績效周期內從事的項目完成情況或取得的工作成果，在績效周期開始前應當設置績效指標或工作目標，這就要求公司建立相應的績效管理或目標管理體系。近年來，OKR法（目標與關鍵結果法）被許多企業應用，對于基于OKR法的績效管理體系，績效校準可有效應用于其績效考核環節，員工可將其設定的OKR作為績效自評項目的主要來源。

（三）績效反饋與員工發展談話

績效管理通常以績效反饋談話作為最終環節，形成管理閉環。知識型員工的績效考核的核心目的之一是支持員工實現發展，因此，績效校準后要進行一對一的員工發展談話，引導員工發揮優勢，持續改變行為、提升績效，在工作中實現自我成長。員工發展談話應形成記錄，同校準后的績效報告一同由員工書面確認，形成員工的發展檔案。

五、結語

對谷歌等公司的實踐和“約哈里窗”“建設性沖突”等理論進行分析，可以發現績效校準在提升知識型員工績效考核有效性方面具有重要作用。企業可參考文章中提煉的績效校準典型流程進行應用，同時要重點關注企業文化、管理體系建設以及員工發展談話等實施要點。

（作者單位為上海五虎嬰童用品有限公司）

參考文獻

[1] 拉茲洛·博克.重新定義團隊[M].宋偉，譯.北京：中信出版社，2015.

[2] 仉振鍇.績效考核的方式及其選擇[J].中外企業家，2019（23）.