戰略成本動因的統籌管理研究

付聚勤

［摘 要］近年來，管理會計學中的戰略成本動因統籌管理理論，受到大家的普遍關注。文章基于戰略成本動因單一控制管理的風險問題和戰略成本動因各要素的相互聯系，提出進行戰略成本動因的統籌管理，借助統籌管理理論和系統論，闡述了戰略成本動因統籌管理的條件與內容，以利于企業科學合理地利用資源，實現成本最小化、利潤最大化的戰略目標。

［關鍵詞］戰略成本管理；成本動因；統籌管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.17.008

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）17-0028-04

0? ? ?引 言

在20世紀80年代，英國學者西蒙最早提出了“戰略成本管理”一詞，但他沒有明確給出戰略成本管理的概念。目前國際上關于戰略成本管理主要有三種觀點：第一種是克蘭菲爾德觀點；第二種是羅賓·庫珀觀點；第三種是桑克觀點。其中桑克觀點是戰略成本管理中，最為完善和成熟的一種觀點。戰略成本動因統籌管理是戰略成本管理的本質和核心內容，我國學者林萬祥在1999年對戰略成本管理概念進行了研究，并對戰略成本動因要素統籌管理進行了分類，把戰略成本動因要素分為可控制因素和不可控制因素兩種類型。兩類因素的劃分，為企業進行戰略成本動因要素管理與控制，從戰略意義上做出決策理清了思路。

綜上所述，對于戰略成本動因要素統籌管理問題，現有的研究基本都是在不考慮戰略成本動因要素相互作用的條件下，只從某一方面設計某一項戰略成本動因的控制措施，即戰略成本動因單一控制措施策略問題。

1? ? ?戰略成本動因單一控制管理的風險問題

盡管采用單一控制管理方式可以在一定程度上保障成本控制效率，但從實際情況來看，其最終效果不佳，導致企業始終面臨諸多風險隱患。

1.1? ?面臨企業規模與企業類型的風險問題

由于企業規模大小不同，企業類型多樣化，企業為了獲得成本優勢，在進行規模化生產實現規模經濟的過程中，不應僅考慮投資的多樣化需求，否則勢必會導致企業面臨較大的發展困境。如果企業本身較大、靈活性不足并且轉型成本較高，企業的發展受到市場條件限制的影響會較大，會存在突出的先天性風險隱患。

企業必須考慮的另一個問題，是消費者的消費意愿、收入的多少、消費者的偏好、需求的多樣性等。因此，戰略成本動因如果單獨進行一方面控制管理，很難達到理想的效果，通常面臨著兩者難以統籌兼顧的風險問題。

1.2? ?面臨企業縱向重組的風險問題

不同行業企業的重組風險主要表現在以下幾點。首先，市場經濟整體風險問題。目前，產供銷整個市場經濟呈現下滑疲軟狀態，對于企業重組來說，因為前后聯系產業之間存在著密不可分的關系，無法針對性地抵御行業內部存在的一些特定風險。其次，不同行業企業之間的重組勢必會在原有的基礎上增加企業固定成本總量，受到經營杠桿的影響，企業在盈利的狀況下有更高的經濟利潤，但在面臨虧損時則會造成企業經營風險的顯著增加。最后，不同行業企業的整合有利于控制與管理，擴大企業上、下級產業鏈之間的業務關系，但是增加了企業統籌管理的難度。

1.3? ?面臨企業新技術被抄襲的風險問題

若是企業的競爭對手發現并不需要付出過大的成本和精力便可以抄襲和挪用成本領先者的方法，成本領先者便無法長時間保持其所具有的成本優勢。

1.4? ?面臨遭受差異化戰略威脅的風險問題

從戰略性層面來看，戰略成本動因控制更加強調成本領先戰略，而若想實現這一目標，企業本身應當充分保證其具有足夠的價格優勢，以此提高自身競爭力，更好地應對競爭對手在產品方面的差異化戰略威脅。解決戰略成本動因控制中的各種矛盾，避免盲目無效的行為發生［1］。

2? ? ?戰略成本動因的相互作用

通俗地講，統籌管理就是把影響企業資源的相互聯系、相互影響、相互作用的各種成本動因要素，整合起來，統一規劃管理，使它們在市場經濟條件下實現? 資源的合理配置，為實現企業降低生產成本的戰略目標做出最大的貢獻。具體表現在以下幾方面。

一是企業能夠通過大力開展技術創新推動技術升級，進而產生一定的規模效應，擴大其經濟效益。與此同時，行業經驗以及規模經濟等還可以賦予企業更大的優勢，使其在工藝流程以及技術創新等方面發揮出獨有的優勢。當前企業在生產過程中正在大力推動技術創新，新型科學技術在生產中的推廣應用勢必會擴大企業的生產規模、提高生產效率和降低生產成本，并且能夠最大限度提高經濟資源的配置效果和利用率。

二是在企業整合的過程中可以產生更大的學習經濟效應，促使知識在企業之間相互流通，進而在企業內部傳授。企業整合可以在極大程度上促進企業有意識和有組織地展開學習，相對于整合之前的企業來說，整合后的企業無論是在知識傳播速度還是在知識傳播強度方面都要更好，有助于企業形成良好的學習經濟效應。

三是企業規模經濟的進一步發展能夠切實提高學習效率，工作人員的專業技能和熟練程度都有極大的提升，可以加速實現經驗積累，助力企業更加詳細地開展專業化分工，容易形成企業行業中的專有技術經驗、職業經驗、勞模經驗、工匠經驗，促使生產力提高，產量快速成倍增加，從而提高規模經濟效益，有助于企業市場競爭力的進一步提高。在不斷擴大企業經濟規模的過程中，如果生產要素投入的增加比生產量增加的比例大，那么便說明當前企業的經濟效益存在遞減現象，未能充分發揮出規模經濟的優勢。與之相反，如果小于生產量增加的比例，則代表了遞增的經濟效益，實現了發展規模經濟的目標［2］。

四是企業規模經濟及學習效應可以強化企業在時機選擇中的優勢地位。企業在發展過程中所體現出的學習效應以及規模經濟可以幫助企業更加科學地進行時機選擇，規模經濟指隨著生產規模的不斷擴大，企業的生產成本不斷降低，進而提高企業利潤。之所以要發展規模經濟，是因為企業經濟規模的擴大，可以大大增強企業在市場經濟中的競爭能力，增強抵御各種不確定的風險及減少虧損的能力，還可以大量減少采購成本（包括材料的買價和運輸保險費用）和銷售費用。

影響規模經濟的因素主要有：①自然資源方面，生產要素的平衡，若想支撐企業持續平穩地開展生產經營活動，應當著重把控生產要素投入的平衡性，按照一定的比例標準對生產要素進行合理調整。②技術裝備水平，如化工設備和裝置能力影響化工企業的規模。③社會經濟條件，如資金需要量的多少、市場經濟的發展情況、勞動力技能水平的高低及供應情況、運輸能力的大小、社會專業化的協作等對企業規模的影響。④社會政治歷史條件，穩定的國內政局等會增強企業生產的信心，有利于企業制定擴張的決策。⑤企業自身的管理、技術以及科研水平應當能夠充分同其業務規模擴大的實際情況相符，這樣才可以在極大程度上推動規模經濟的進一步發展，反之則會影響規模經濟的實現。

五是政府通過進行企業體制改革，如企業整合、重組程度的增強，往往能夠促使規模經濟盡快實現。企業整合是產業優化和資源重新配置的一個過程，企業整合有兩種含義：一是行業性的企業兼并或者強強聯合的企業合并，稱為企業購并；另一種是由于價值鏈的競爭要求，吸收原來屬于其他行業或者企業的資源和能力，稱為資源整合。

六是企業產品結構即組合政策的選擇，會在一定程度上影響規模經濟的程度。企業產品結構是指一個企業生產的產品中各種產品所占的比重，如工業機械產品與電子電器產品，軍用產品與民用產品，技術密集型產品與勞動密集型產品等。企業產品結構的各個組成部分可按不同的標準進行分類，形成不同層次和不同類型的產品結構：①按產品的用途分為生產資料和消費資料，形成社會產品的兩大部類結構。②按產品在社會再生產過程中的加工階段和地位，分為初級產品、中間產品和最終產品，形成社會產品的再生產序列結構。③按產品的生產部門分類分為工業產品、農業產品、建筑業產品等，形成社會產品的部門結構。此外，還有其他的產品結構分類。

七是企業所處地區、地理位置的變化，往往包含著結構性條件的改變。例如國家對關鍵領域和重點行業的稅收優惠政策，疫情防控重點保障物資生產企業免增值稅，可以按月向主管稅務機關申請，全額退還增值稅增量留抵稅額。

八是企業管理者通過提高員工薪酬，為員工繳納住房公積金、基本養老金、職業年金、醫療保險、大病醫療保險、生育保險、失業保險等社會保險福利，提高員工的集體主義意識，讓員工入股，對行業標兵、技術能手、勞模工匠等進行獎勵，處處關心員工利益，注重企業發展理念的宣傳，加強企業文化建設，這樣員工集體主義感會增強，會進一步促進學習，促進全面質量管理在企業的應用［3］。

3? ? ?戰略成本動因統籌管理的條件與內容

3.1? ?戰略成本動因統籌管理的條件

戰略成本動因統籌管理的條件，分為充分條件和必要條件，充分條件包括功能加倍和降低成本，使成本最小化；必要條件提供了系統統籌的功能和“大數據+互聯網”，而外部“大數據+互聯網”的輸入，會造成統籌管理系統上下變動，從而促進新的統籌管理系統產生和發展。

3.2? ?戰略成本動因統籌管理的內容

本文借鑒鄧厚平（2009）的研究，將企業戰略成本動因的統籌管理分為兩個方面，即內部方面的統籌管理和外部方面的統籌管理［1］。

3.2.1? ?企業內部方面戰略成本動因的統籌管理

根據統籌管理理論，統籌管理是系統演化的動力之一，內部統籌管理，使戰略成本動因內部各個要素緊密結合起來，相互聯系、相互影響、相互作用、相互加強，使企業內部產生更大的作用，這種戰略成本動因統籌管理的本質，是戰略成本動因統籌管理的核心內容。

3.2.2? ?企業外部方面戰略成本動因的統籌管理

對于戰略成本動因要素來說，其需要實現同企業戰略的相互結合，進而對其展開統籌管理，具體體現在以下兩方面：一方面，企業在確定戰略成本動因的過程中需要將企業戰略看作依據和方向，需要始終處在企業戰略目標的指導和管理下確定戰略成本的動因要素。另一方面，企業所開展的戰略成本動因統籌管理工作應當有效契合企業的戰略目標。

在對戰略成本動因實施統籌管理時需要注重把控其與管理系統之間的關系，確保各個管理系統能夠充分展現出其支持和配合作用，輔助戰略成本動因管理活動的高質量開展。基于此，企業大多是通過基本職能活動或者是通過市場經濟資源配置機制開展對戰略成本動因和內部各個管理系統的統籌管理工作。

在“大數據+互聯網”環境下，企業必須加強與外界的物質、信息和能量交換才能維持其生命并不斷發展。對于企業與外界統籌來說，其中涉及統籌合作機會的開發利用，企業應當在原有的基礎上深化同供應商和開發商之間的聯系，繼而采取合作、重組、整合以及購并等多項措施，在成本上獲得更大的優勢。

從目前的實際情況來看，當前社會環境較為復雜，面臨科技迅速發展以及資源配置需求繁雜等多方面影響，在這一時代背景下，戰略成本動因統籌管理同企業環境之間的交流較之以往也有了進一步的加深。在科技創新的過程中，企業所開展的戰略成本動因統籌管理工作需要實時動態地考慮環境的變化狀況。包括企業內部的環境因素，如企業辦公室、車間、廠房的環境，技術創新、創造發明、與之相適應的管理環境；企業文化，如員工的主人翁精神；企業理念，如安全生產，質量第一，效率優先，安全第一。外部環境因素：企業與國內國際同行業企業之間橫向交流合作、企業與國內國際不同行業企業之間縱向交流合作，引進“大數據+互聯網”先進科學技術，把握競爭對手和消費需求動向，眼觀六路，耳聽八方，取長補短，多學習競爭對手的優勢，多克服自己的不足，不斷總結經驗，吸取失敗教訓，進行技術改革和技術創新、創造發明，才能更好地滿足企業戰略管理日益發展的需要［4］。

4? ? ?結束語

筆者在相關研究的基礎上，結合統籌管理理論、系統論對戰略成本動因的統籌管理進行了闡述與探索，并提出了戰略成本動因統籌管理的條件及內容，具有可行性、可操作性，有利于解決戰略成本動因要素單一控制管理的風險問題。但是，筆者的闡述也存在許多不足，以后將會對戰略成本動因統籌管理的優化控制模式，進行更深入的探索與闡述，并結合企業實踐活動經驗及相關案例進行分析研究。

主要參考文獻

［1］鄧厚平. 戰略成本動因協同管理研究［J］. 華北電力大學學報（社會科學版），2009（6）：45-50.

［2］何慶明，李和昌. 戰略并購與知識聯盟的學習經濟效應［J］.企業改革與管理，2006（3）：36-37.

［3］黃翔，高樹林. 突破成本領先戰略的困境［J］. 企業管理，2006（4）：73-75.

［4］盧定軍. 縱向一體化戰略選擇的分析與思考［J］. 市場論壇， 2006（4）：94-95.