對企業財務轉型工作的認識與思考

李曉冉

（長沙新奧長城能源有限公司，湖南 長沙 410000）

一、對財務轉型的理解與階段性認識

（一）對財務轉型的理解

全面準確理解財務轉型的深刻含義是開展財務轉型工作的前提條件。以筆者之見，可以概括地理解為“一二三四”，具體來說：“一”要抓住一條主線，這是價值的創造；“二”要更好發揮兩個職能，即財務管理在企業管理中的中心職能和對企業發展的支撐職能；“三”要推進三個轉變，財務工作由核算向管理轉變，財務重心由財務會計向管理會計轉變，財務人員由利潤計算者向價值創造轉變；“四”要重點提升四種能力，決策支撐能力、價值創造能力、風險防范能力和財務監督能力。

（二）轉型思路

一是確定轉型方向。緊緊圍繞年度目標任務，注重資源統籌、系統優化，突出“低成本、差異化”特色，抓實單項目全生命周期控本降費，以成本領先優勢提升企業競爭力；堅持投資、人才、資金等向高端、優勢業務傾斜，推動形成“各有所長，多點開花”的差異化發展格局。

二是明晰轉型計劃。以財政部管理會計《基本指引》《應用指引》為指引，認真學習領會集團企業財務轉型文件精神，對標集團先進單位，主動學習，制定“基礎、深化、提升”三年轉型計劃，分階段、分步驟有序推進。規范轉型后財務崗位，推行設立業財管理崗和風險防控崗，利用財務和業務專業知識，為經營活動開展提供專業解決方案。

三是實現企業財務人員“職責轉變”。即不僅從事核算業務管理，更要專注企業價值管理；“能力提升”，不僅是財務領域專家，也熟知生產經營業務；“業務覆蓋”，業財融合協同，財務人員與業務人員共同組成新型矩陣團隊；“數量優化”，在滿足財務管理工作的前提下，財務人員總量減少。

二、對當前影響財務轉型問題的認識

影響財務轉型的問題，歸納起來，主要有以下幾個方面。

（一）能力不足的問題

財務轉型對財務從業人員的能力素質提出了更高的要求，筆者認為，對科級及一般財務工作人員的要求是精財務懂業務，對處級及以上財務管理人員的要求是精財務、懂業務、知黨務、會管理、能擔當。財務工作者知識結構不同程度地存在老化現象，客觀上一時還難以適應財務轉型工作的需要。

（二）精力不足的問題

由于共享中心成立的時間短，與企業的職責界限還未完全理順，本應由共享端完成的業務，企業端還需要做好配合工作，一些特殊業務的處理也需反復溝通才能完成。加之共享中心成立后企業端的財務人員少，年齡普遍老化，疲于應付日常事務性工作，還沒有真正將核算業務移交共享中心，用于轉型工作的精力明顯不足。

（三）動力不足的問題

目前企業端財務人員減少了，工作要求更高了，工作量也有增無減，人員普遍感到工作壓力大。從事管理會計工作又不比從事財務會計工作待遇高，職業進步渠道單一，崗位在單位缺少吸引力，缺乏有效的激勵與約束機制，部分財務人員期待“轉崗”而不是“轉型”，導致主動參與轉型的動力不足。

（四）認識不足的問題

對財務轉型的認識上主要有三點誤區，一是不少部門認為財務轉型是財務部門的事，但財務轉型是一項系統工程，涉及人事、企管、信息、業務等部門，需要通力協作才能實現轉型的認識不足，在配合方面、主動參與方面表現不夠積極；二是認為財務轉型已經完成，財務系統部分人員認為已經做了很多管理會計工作，財務轉型已經完成，沒有必要再繼續轉了；三是認為財務轉型高不可攀，部分財務人員認為財務轉型太難，存在畏難情緒，習慣了財務會計的工作，缺少挑戰自我、戰勝自我的“自我革命”勇氣。

三、財務轉型需明晰的三個堅持

回顧幾年來所做工作，我們體會到財務轉型必須做到“三個堅持”：堅持戰略引領。以企業戰略為指引，優化資源配置，處理好規模與效益、生產與資金的關系，做到資源投入有保有壓、有促有控，引領企業高質量發展。堅持價值引領，以項目價值鏈管控為基礎，從物資、裝備、人才等各環節實現全過程優化、全鏈條增效，最大限度提升企業盈利空間。堅持數據引領，強化數據驅動理念，發揮智能財務作用，善于獲取、分析和運用各種大數據，提升財務工作科學化、高效化、精益化水平。

四、對做好財務轉型工作的思考與建議

財務轉型是一項復雜的系統工程，涉及方方面面。通過對Z公司財務轉型的階段性、存在問題、內在聯系進行分析，筆者建議應重點抓好以下四項工作。

（一）抓好頂層設計工作

財務轉型，頂層設計是前提。總部層面，在試點基礎上應盡快出臺指導意見，即頂層設計。要解決“為什么轉型、何時轉型、怎樣轉型”，重點是解決“怎么轉”。轉型方案的設計切忌復雜化，不一定“求深”，而應“求實”，通俗易懂、簡單明了，否則下屬單位感到無所適從，不知從何下手，轉型的進程和效果就會大打折扣。同時，下屬單位方面，在“戰略”上要執行頂層設計，在具體“戰術”上又要發揚首創精神，創造性地開展財務轉型工作。

（二）抓好能力提升工作

財務轉型，提升能力是根本。財務轉型成功與否，最根本還是人的問題。一是根據轉型對人員能力素質（知識結構）的需求，有計劃地、有針對性地、持久地開展分類培訓、精準培訓，制定鼓勵財務人員報考注冊管理會計師、注冊會計師、注冊稅務師等取證考試的辦法；二是引進急需的財務人才，特別是管理會計人才；三是長效開展崗位雙向交流，包括上下交流、內外交流、業財交流、財財交流等方面；四是組建專家團隊，并要建立工作推進機制和激勵約束機制，充分發揮專家團隊在財務管理創新及在解決實際問題方面的骨干引領作用；五是根據行政管理序列和專業技術序列兩個通道暢通財務人才成長通道；六是突出價值創造，建立財務人員能力素質及業績動態評價與考核體系，按季進行評價與考核。

（三）抓好業財融合工作

財務轉型，業財融合是重點。從公司的實際來看，離實現真正的業財融合尚有很長的路要走，業財融合工作也是“一把手”工程，僅靠財務人員唱“獨角戲”是難以推動的。

1．以“專業+專員”為核心，推動財務管控模式轉型

財務管控模式是財務轉型的前提和基礎。按照總部“四位一體”財務管控模式總體要求，可創新構建“專業+專員”財務管控模式，財務各崗位分別被賦予“專業”和“專員”兩種角色，其中專業角色以財務專業管理為主要工作內容；專員角色作為業務伙伴，從業務源頭進行服務和管理。

同時將財務部門的業務分為若干條主線，包括專業財務和業務財務兩大類。專業財務類包括預算管理、資金管理、資產管理等業務主線，再向下細分為若干類業務和職責，結合業務主線成立專業管理團隊，目前已完成資金管理團隊和稅務管理團隊的組建。業務財務類包括財務基礎服務、部門預算管理、價值鏈優化三大類業務，具體業務和職責根據各業務部門特點定制確定。按照“業財融合”的要求，我們制定了統一的崗位職責卡片模板，明確各崗位在各業務主線中的工作內容與職責、時間節點、輸出結果等要求，通過梳理調整，使專業財務更加聚焦，業財融合機制也初步落地。

2．以“全流程梳理”為抓手，推動職能轉型

職能轉型是財務轉型的核心。按照總部對企業經營財務定位總體要求，我們聚焦理清“業務與財務”“財務與共享”“業務與共享”三大關系，以預算管理、資金管理、稅務管理等業務為重點，以價值為導向、以業務流程為主線、以業財深度融合為目標進行梳理和優化，推動職能轉型切實落地。以業務優化的輸出成果，促進業務與財務共同轉型探索業財協同機制，重點業務優化和職能轉型的落地，有助于深化業財融合水平，提升價值創造能力，實現管理提效減負。

3．以打造“一流財務團隊”為目標，推動人員轉型

人員轉型是財務轉型的關鍵。我們以打造“一流財務團隊”為目標，加強財務隊伍建設，持續提升能力素質，培養一批精財務、懂業務、善經營的復合型財務人才，從而保障財務轉型后財務職能落地。

一是推進作風建設。結合“不忘初心、牢記使命”主題教育活動，深入開展“轉觀念、勇擔當、創一流”專題討論，引導干部員工樹立強烈的危機意識和憂患意識，激發財務人員“想干事”的激情。二是推進能力建設。按照“專業+專員”財務管控模式要求，優化崗位設置，明確崗位素質能力標準，構建財務人員能力評價模型，并充分利用專題培訓、網絡課堂、承擔專項任務等形式，抓好財務人員業務能力提升，培養一批“能干事”的財務骨干。三是健全績效管理機制。要研究確定科學、合理的績效管理機制，特別是要對“干成事”的財務專業團隊和財務專員進行獎勵。

4．以“智能工廠”建設為契機，推動數字化轉型

運用系統化、大數據思維推動數字化轉型，助力企業運營實現自動化、信息化、智能化財務管控。數字化轉型是財務轉型的保障。我們按照“業務數字化、數字數據化、數據資產化”的思路，將財務管理列入企業“智能工廠”建設重要內容，充分發揮財務數據集聚中心的特點。完善財務管理模塊的規劃，包含財務集成信息平臺、預算管理、成本管理及會計管理四個子模塊；預算團隊參與了總部大預算系統調研和開發設計工作，并完成了對班組經濟核算系統的提升；可引入“RPA機器人”等新技術應用于財務、業務領域；實現工程建設系統項目轉資全流程管理階段上線等。

（四）創新“管理會計工具”應用

找準業財融合內容和路徑，優化管理會計工具應用，為企業預測、決策、計劃、控制等工作提供有效財務支撐。

1．有效實施“作業成本法”

按照作業成本法“成本對象消耗作業，作業消耗資源”理論基礎，組成作業鏈研究小組，分析項目人工成本等待分攤成本，找到成本動因，建立單項目全成本管理信息系統，集成工時系統的關鍵值工時、HR和財務系統數據信息，實現待分攤成本自動分配，促進項目成本準確性和精細化，改進作業方式，消除非增值作業，實現成本持續降低，為今后項目投標提供大數據基礎。

2．優化應用“目標成本法”

以合同和目標利潤為導向，組建跨職能部門項目預算委員會，按照成本要素構成，結合施工組織設計、生產計劃、工程量清單等資料，運用價值工程法確定目標成本值，根據項目進度過程彈性修正，按照成本構成和職能部門明確責任歸屬和成果考核，促進價值鏈成員“利益共享、風險共擔”，實現項目全過程、全人員、全要素成本管控。

3．科學繪制“現金流曲線”

對重點項目繪制現金流曲線圖，強化業務流、效益流、資金流三流合一，確保項目效益資金雙正。財務部門應繪制現金流預算曲線，發現項目前中期由于業主不給預付款、按里程碑結算等原因出現現金流負值的情況，財務部門牽頭項目團隊研究解決方案，將前期準備工作權重適當加大，特別是采購工作，爭取在發出訂單時即讓業主按50%計量進度，經過多輪艱難談判，最終業主批復工序計劃，實現進度計量和結算提前確認，同時，分包合同采用背靠背條款，匹配資金收支進度，最終實現正現金流。

4．抓好體系建設工作

體系建設是財務轉型的保障。近年來，國家非常重視管理會計研究與應用工作，管理會計指引體系已基本形成。其為Z企業開展管理會計的研究與應用指明了方向，可采取“總部統籌規劃、企業主導實施、項目組（專家團隊）牽引推進”的方式推進管理會計體系建設。

一方面，作為戰略財務的總部，應統籌規劃、組織領導管理會計體系建設工作，與此同時，各單位不等不靠，成立項目組，立足專家團隊，盡快研究、總結、提煉符合各自實際的管理會計工具、方法，以指導財務人員適應財務轉型工作的需要。另一方面，要加快管理會計的信息化、智能化平臺建設，為財務人員開展轉型工作提供支撐。

五、結束語

財務轉型工作是一項長期艱苦的工作，在后續推進過程中企業應苦練內功，不斷增強管理軟實力。緊盯戰略引領再深化，按照轉型方向，在管控模式、數字化轉型等方面繼續深入探索；以“十四五”規劃為指引，研究建立高質量發展指標體系，推動企業做優做強；對管理配置再優化，尤其對機關優化崗位設置，精煉人員配置，強化財務職能作用；針對業務流程開展標準化建設，財務管理水平持續提升；業財融合再細化，對接業務需求，做好財務服務；突出“兩利四率”考核引導，著力搭建管理會計工具體系，形成合力、發揮協同，推動企業財務績效持續改善。