集團企業成本控制的問題與對策

胡麗娜／文

江西熱敏灸健康產業投資發展集團有限公司

隨著社會經濟的持續快速發展，企業經營環境得以改善，同時市場競爭日益加劇，這使成本控制成為企業管理的核心問題。但企業傳統成本控制空間有限，需要企業打破成本核算的局限性，創新核算方法，并基于核算結果開展成本控制活動。因此，集團企業要提出行之有效的成本管理方案，保障各項經營活動順利開展，需要在全面實行集團總部成本控制的同時，全面把控下級企業的運營成本，從而提升自身成本管理水平和綜合實力，增強自身核心競爭力，為未來發展創造優質條件。文章闡述集團企業成本控制的必要性，分析集團企業成本控制存在的問題，并提出相應的優化措施，以期推動集團企業實現可持續發展。

集團企業 成本控制

在市場經營模式轉型趨勢下，成本控制已然成為當前線下實體向線上電商低成本經營模式轉變過程中，抵御成本沖擊、獲取企業競爭優勢的關鍵手段之一。成本是企業經營發展的重要因素，企業獲取效益的同時必然產生成本。因此，集團企業想要實現良好發展，就要重視營業規模拓展和成本控制，雙管齊下，達到最佳經營狀態，為未來持續穩健發展奠定基礎。

集團企業成本控制的必要性

促進戰略目標的實現，提高經濟利潤

切實可行的成本控制方法能夠提升企業的利潤效率，實現既定的戰略目標。利用低成本契機爭取市場競爭優勢，成為增強企業競爭實力的有效途徑。近年來，隨著市場經濟的高速發展，國內外綜合環境瞬息萬變，消費者的消費理念與過去大相徑庭，影響企業成本的因素不斷增加，如原料價格、租賃費用、人力成本等，加之線上電商經營模式的低成本競爭優勢，集團企業想要在嚴峻的競爭環境下獲取成本優勢，提升實際效益，加強成本控制必不可少。

提升經營管理水平，強化市場競爭優勢

隨著市場經濟的深入發展，集團企業若要實現整體發展目標，應當逐步實現科學的成本控制，打破陳舊的成本控制理念，積極促進理念升級，真正實現由傳統成本管理向總成本管理再向動態化成本管理模式轉變，依托外部經濟環境的變動，持續提升相應的經濟業務活動價值，深入剖析上下游及競爭價值鏈，采取有效的成本控制措施，從而提升集團企業運營管理水平，占據有利的市場競爭優勢。

準確分析活動關聯性，全面控制經營成本

集團企業在實施成本控制的過程中，要深入各經濟活動運行階段，并掌握活動之間的關聯性與價值，明確單項經濟活動成本調整對其他關聯經濟活動成本造成的影響，從中獲取雙方平衡優勢。管理者應通過不斷深入探索經濟活動價值，打通企業上下游價值鏈，合理縮減綜合成本，從而保障集團企業成本控制的有效性。

掌握企業戰略成本動因，準確分攤成本

在傳統的成本管理模式下，集團企業僅以業務量作為成本分析動因，往往忽視了作業成本法應用環境中部分歷史作業計量尺度，如物料搬移次數、訂單數量、籌備次數、占用面積等內容均屬于成本動因。而新型成本管理理念以成本影響因素的多變性為核心，分析成本動因，有助于增強產品成本分攤的合理性與有效性，使企業占據相應的競爭優勢。

夯實績效考核基礎，引導全員參與成本管控

集團企業考核環節應當針對被考核對象與被考核機構完成的相應指標設計作業，并逐層分解，分解至各子公司、各單位及部門，明確規定各自承擔的成本指標經濟責任，實現全員參與，增強集團職工的歸屬感與責任感。進一步剖析成本預算與執行結果，構成績效考核指標，安排考核中心統一負責內部指標實施情況的考核工作，通過考核結果增強全員的成本控制意識，提升認知，從而提高整體經營管理水平與競爭實力。

集團企業成本控制存在的問題

成本管理范圍有待擴大

集團企業成本控制范圍僅涵蓋整體生產成本層面，對于實際經營的其他成本控制并未深入落實，導致成本控制缺乏完善性、全面性。集團企業作為大規模經營單位，成本控制主要指向總部與下設公司，但對部分地理位置偏遠的小規模子公司的成本控制缺乏重視，對各子公司成本控制力度與自身經營規模呈正比，最終影響了整體成本控制效果。

成本核算體系不完善

集團企業現行成本核算體系主要集中于對歷史發生的運營成本數據加以整合、核算，在成本報告反饋至管理層后，管理者對歷史經營情況的了解更深入，但依舊無法有效控制部分成本的產生，成本核算信息傳輸滯后則是引發該現象的主要原因。這樣一來，成本核算監督受阻，無法配合集團管理層有效監管企業實際經營狀況，頻繁產生不合理成本，難以采取措施加以改善，不利于成本管理。

成本預算缺乏合理性

預算分工不清晰

現階段，集團企業雖然采取“自上而下+自下而上”預算編制形式，但具體編制要求與準則均由企業管理層制定，再將具體要求與準則下達至各部門被動執行，雙方在預算編制環節并未進行交流溝通，導致預算執行難以達到預期效果。另外，成本預算環節以財務部門牽頭，各層級輔助執行，導致其他部門對預算的認知有限，因而參與的積極性與主動性不足，最終直接影響集團預算的精確性與可靠性。

預算編制方法缺乏彈性

集團企業當下通行的預算編制法為靜態預算法和增量預算法。其中，靜態預算法以銷售水平為基礎編制預算；增量預算法以基期成本費用為前提，結合預算期業務規模與相關影響因素變化，圍繞原有項目調整。集團企業在預算表編制環節，以歷史年度完成情況為調整依據，或是圍繞管理層關注的預算指標加以調整，如銷售額、毛利率等，預估可能事件，并留有預算空間。

預算執行與控制缺乏有效性

集團企業預算分析屬于財務部門的工作范疇，其他部門在系統警示預算超標情況下才會加強與財務部門的交流，難以如期完成預算監督控制工作。加之集團企業的預算考核缺少完善、嚴謹的考評與獎懲機制，導致預算與激勵、考核內容脫節，預算分析流于表面。

采購成本管控不到位

第一，采購流程復雜。采購流程周期過長，雖然采用標準化審批流程，但因體系規模過大，所需時間周期較長。在該流程中，一旦個別產品銷量大增，調貨物流時間過長，就容易錯失銷售高峰期。第二，議價能力薄弱。在當前跨地區、跨范圍的立體自由競爭環境下，集團企業難以同時滿足市場規模擴張與資金充足兩個條件，加之供應商增設了網絡直播帶貨形式，形成了獨有的供貨渠道，降低了企業的依賴度，大大挫傷了企業談判的底氣。第三，供應管理制度監督力度不足。一方面，基于企業與供應商的合作關系，忽視了供應市場新現象，缺少市場調研，增加了機會成本；另一方面，供應商評價機制監督不到位，具體評定標準設置不詳盡。

成本管理信息化程度較低

集團尚未構建清晰明了的核算體系，不利于企業開展成本核算涵蓋信息的后續記錄與分析工作。集團企業成本核算信息系統模板設定，未能統籌考慮內部成本核算板塊的實用性與有效性以及系統兼容性功能，相關需求型部門對成本板塊系統的調研工作落實不到位，信息系統平臺使用者未經過供應商與研發人員的綜合培訓，造成信息系統平臺的操作靈活性不強、應用效率不高。同時，集團企業信息系統平臺的搭建缺乏信息統籌規劃和有效整合，各部門單獨負責自身系統，各部門之間數據對接不到位、平臺軟件版塊缺少對接口徑，容易影響集團內部數據共享模式的形成，發生“信息孤島”現象，有損企業最終的成本管控效果。

集團企業成本控制優化對策

擴大成本管理范圍

集團企業在實際開展成本控制的過程中，要深入內部運營各環節，涵蓋經營各方面。深入了解集團生產成本、銷售經費、管理經費等方面的實際情況，針對各環節設定相應的成本控制目標，進一步強化企業經營環節的各項成本控制，提升集團成本控制效率。此外，要在對集團企業的生產經營實施成本控制的同時，嚴加管控集團下設企業實際的經營情況。讓集團下設公司獨立開展成本核算工作，科學合理地評估各子公司的實際經營成本，在全公司范圍內實現成本控制，保證集團企業整體成本控制效果得以顯著增強。成本控制作為企業經營的關鍵內容，只有將各環節、各部門都納入成本控制范圍，才能達到預期的成本控制效果。

完善成本核算體系

為保證集團企業成本管控的效果，須革新傳統模式，逐漸由事后核算形式轉為事前核算形式，采用科學的核算方法充分掌握實際的運營情況，并制訂后續的成本管理計劃。針對運營過程中超出合理成本管控指標的現象，應當第一時間追溯原因，追究相應的責任，從而保證集團管理者全面掌控成本管理工作內容，保證成本管理效果。與此同時，在集團企業成本管控過程中，要進一步強化事前管理與事中控制，強調整體成本核算的有效性，防止事后核算模式對整體成本管理效果產生負面影響。實施成本預算與事后控制，主要按照預算內容組織開展評估工作，在事后核算環節剖析引發問題的原因，結合事中控制情況進行整合梳理，不斷完善成本控制相關流程，有效強化最終的成本控制效果。

規范成本預算管理

第一，完善全面預算管理體系?；诋斍岸嘣慕洜I模式，集團企業應當根據自營、聯營、租賃與線上方式劃分業務預算內容，獨立編制預算表，優化配置內部資源。

第二，增強預算編制的靈活性。在預算編制方式方面，集團企業要在現有編制模式的基礎上，引進彈性與滾動預算法，增強預算的可變性；在預算編制內容方面，要依據預算的具體內容，聽取職工意見，擴充預算內容，保證預算得到有效落實。此外，預算編制要留有預算彈性調整空間，并且明確規定各部門及人員嚴禁占用預留額度。

第三，加強對全面預算編制的重視。組織專項成本管理會議，指引員工正確認識成本與成本管控，樹立成本觀念，為成本預算作業奠定基礎；組織專項培訓活動，安排財務人員學習掌握最新的財稅政策，組建專業化的成本預算管理團隊，為集團企業未來長久發展提供保障；只有各部門都重視預算編制，了解預算的重要性，加強預算執行，才能實現高效的成本管控。

加大采購成本管控力度

健全供應商管理制度

第一，規范執行供應商管理制度。集團企業應當組建監督小組負責市場部監督工作，保證供應商月度統計與年度評價機制落實到位，定期收集、分析供應商評價結果，防止采購監管流于形式。同時，采取隨機回訪的形式，咨詢供應商實際運行情況，判斷市場部調研工作是否精細，以節約選擇成本。

第二，鞏固優質供應商。與優質供應商達成長效合作關系，有助于節省企業成本，對未來穩健發展具有現實意義。因此，集團企業應針對現有供應商組織定期績效評價工作，分別設計產品品質、價格、供貨速度、客戶偏好、服務五個評價指標，合理分配各項指標權重。

第三，開發新供應商。企業應針對新供應商采用“ABC”方法，具體按照成本模型得出采購直接與間接成本，確定最小成本供應商為企業供應商。組織開展供應評價，設計合理的評價指標。安排市場部分析供應商情況，整合供應商提交文件，經成員討論后得出系統評價結果。

調節同類產品采購比例

集團企業銷售產品種類豐富，應針對不同消費群體偏好選擇性采購品牌以備銷售，并且要做好該類產品的銷售量與期限的登記工作等等。據此，適度調整同類產品的采購量，做好采購細化工作。

加快成本管理信息化建設

當前，經濟全球化發展步伐逐漸加快，推進了我國市場經濟的發展，大數據所涉信息體量龐大，意味著基礎軟件工具無法從中精準捕捉有效信息。因此，集團企業想要從海量信息中精準、快速提取到價值數據，務必通過信息技術手段逐步提高自身的成本管理效率與水平，有效落實相應的財務成本管理信息系統的設置作業，依托所設系統功能彌補傳統財務成本管理模式的弊端與缺陷，提升管理工作的簡易度與效率。同時，引導集團企業順應當前市場經濟發展趨勢，重塑企業組織架構。

集團企業成本控制與自身整體效益息息相關，不論是高層管理者還是內部工作人員，都要高度重視成本控制。在日常工作中要整合成本管理問題，提出相應的解決措施，從而保證集團企業各項成本得到全面管控，為推動集團企業未來發展夯實基礎，實現經濟效益最大化。