基于平衡計分卡的企業績效管理

亢洪超／文

隨著社會經濟的高速發展和科學技術的不斷進步，傳統的績效管理模式已無法滿足企業高質量發展的需求，企業要積極引入平衡計分卡這一先進方法，從多個角度對經營成果進行評價，保證績效管理工作的有效性和準確性，從而助力自身健康發展。面對復雜多變的市場環境，企業要結合自身實際情況完善戰略目標，選擇切實可行的績效管理方法。其中，平衡計分卡這一科學的戰略管理和績效管理工具，受到越來越多企業的認可。績效管理可以統一領導和員工的工作目標，結合計劃實施過程中出現的問題進行調整，并采取有效措施激勵員工，從而實現企業價值最大化這一目標。文章闡述績效管理和平衡計分卡的概念，全面梳理企業績效管理工作中存在的問題，并以平衡計分卡為基礎，提出構建績效管理體系的具體路徑和保障措施。

平衡計分卡 企業 績效管理 實施策略

績效管理是以戰略目標為指引，對企業經營管理各方面工作的落實情況進行綜合評估的有效手段，對企業發展具有十分重要的作用。企業可以構建平衡計分卡績效管理體系，從多個角度對經營成果進行評價，有效平衡短期財務目標和長遠發展需求之間的關系，為績效管理效用的充分發揮提供保障。

績效管理和平衡計分卡的概念

績效指的是企業或者組織期望實現的結果，績效管理是一個管理持續循環的過程，是計劃制定、準備執行、結果檢驗、結果總結、優化改善的管理閉環。績效管理需要遵循PDCA 循環機制，結合企業運營狀況制定戰略目標，在實施過程中，應加強不同層級員工之間的溝通，結合發現的問題進行反饋和優化。同時，相較于結果的獲得，結果的反饋和應用更加重要，其可以激發員工的積極性和創新性。

平衡計分卡這一概念由Robert Kaplan 和David Norton 于1992年首次提出，其是將戰略目標和績效管理有效結合的方法，可以從戰略視角合理安排各項工作，提高管理工作的效率。通過平衡計分卡，企業管理人員可以全面了解經營管理中的指標數據，從客戶管理、內部流程、學習成長、財務管理四個維度分析影響績效的指標，構建與企業實際情況相匹配的績效管理體系，并通過反饋機制持續優化該體系。

企業績效管理現狀

績效評價無法應對外部環境變化

許多企業管理層人員思維模式落后，未結合內外部環境變化動態調整績效評價體系。企業將績效評價的重心放在效益類指標方面，對客戶關系和未來發展等方面的指標缺乏重視。同時，面對復雜多變的市場競爭環境，企業思維理念依然停留在資源儲備階段，對人才管理、客戶關系維護等工作缺乏重視，未對影響企業可持續發展的因素加以考量，設置的指標缺乏全面性和先進性，存在與內外部環境變化不匹配的問題，影響了績效評價體系在決策制定中參考價值的有效發揮。

績效考核指標與戰略聯系不足

許多企業構建的考核指標體系與戰略目標之間缺乏關聯，使得員工將工作重心放在完成崗位任務等方面，對績效管理和戰略目標之間的關系缺乏正確的認識。許多企業在構建績效管理體系的過程中，對長期發展規劃和戰略目標缺乏關注，構建的績效指標與戰略目標之間關聯不足，如企業在發展過程中重視產品研發工作，但沒有將新產品業務收入的增長率引入研發部門或者銷售部門的考核指標體系。

績效考核指標和權重設置有待優化

一些企業由高層領導或各部門負責人討論制定績效考核指標，基層員工參與較少，使得指標設置存在較強的主觀性，影響了績效考核結果的公正性和客觀性，無法反映各部門和個人的工作業績。同時，許多企業在設置指標時，更加關注財務維度，考核模式過于單一。例如，企業在對部門績效進行考核時，會根據部門收入、成本等數據計算其邊際貢獻，在年度考核中主要分析貢獻總數是否達到預期數值。這種考核方法存在嚴重的滯后性，無法準確評估各部門的日常工作情況，使得企業管理人員無法根據內外部環境變化調整發展決策。

績效考核結果反饋和應用不到位

作為績效管理的重要內容，績效反饋的效果取決于溝通機制是否有效，只有管理人員和基層員工及時溝通工作進度，才能助力績效目標的實現。但從實際情況來看，許多企業在溝通環節存在各種問題，基層員工缺乏與領導溝通的主動性，即使對績效考核制度缺乏認同，也不會主動找管理人員反饋意見。同時，企業未將績效考核結果與崗位晉升掛鉤，在選拔人才時，優先考慮員工資歷，容易打擊員工的工作積極性，影響績效考核作用的發揮。

基于平衡計分卡的績效管理體系構建流程

戰略目標分析

科學完善的績效管理體系需要與企業的戰略規劃相結合，利用平衡計分卡對戰略目標進行分解，形成具有可行性的具體指標，通過指標考核工作的開展，助力戰略目標實現。財務維度可以設置盈利水平、管理能力、債務償還能力、發展能力等指標；客戶維度主要是在與客戶建立良好關系的基礎上，提高企業的服務水平，積極拓展市場，提高市場占有率；內部流程維度指標能夠體現企業運行的效率，企業需要重點關注成本的降低、人員機構的優化、工程完工率的提高等方面；學習成長維度要重點關注員工培訓、員工待遇、晉升通道、人才流失等方面。

績效指標制定

只有設置科學合理的行動指標，才能對企業戰略目標的完成情況進行量化考核。企業要利用平衡計分卡，從財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度構建績效評價指標體系。其中，財務層面需要考量企業盈利水平、管理能力、債務償還能力、未來發展能力等方面，可以設置凈資產收益率、工程款項回收及時性、投入產出比、主營業務增長率等指標；客戶層面需要重點考慮產品質量、服務水平等因素，可以設置市場占有率、新客比例、非計劃內客戶關系維護次數、客戶滿意度等指標；內部流程層面需要重點考慮研發及生產效率的提高、成本投入的控制、員工結構的優化等內容，可以設置研發投入占比、研發經濟效益完成率、產品故障出現率等指標；學習成長層面主要考慮員工綜合能力的提升，可以設置高水平人才比例、員工培訓效果、科研費用投入、員工滿意度等指標。

部門級平衡計分卡指標設計

第一，財務部門的平衡計分卡指標設計應當重點關注財務維度和內部流程維度。將學習成長作為輔助維度，財務維度可以設置預算執行率、資產利用率、納稅及時率等指標，內部流程維度則可以設置財務報告及時率、內部滿意度、工作合規性等指標，學習成長維度可以設置持證上崗率、員工水平、培訓完成率等指標。第二，對研發部門來說，績效指標不能太過于關注某一維度，要全面考量四個維度。因此，財務維度可以設置研發費用控制、產品質量成本率、投入產出比等指標，客戶維度可以設置投訴率、新產品使用率、新產品市場反應率等指標，內部流程維度可以設置研發方案完成率、檢驗合格率、供應商管理質量等指標，學習成長維度可以設置人才匹配率、培訓完成率、人才儲備率等指標。第三，人力資源部門要重點關注財務貢獻、員工滿意度、組織管理能力等方面。財務維度可以設置人力資本成本收益率指標，客戶維度可以設置投訴率、信息敏感度、員工滿意度、核心人才保有率等指標，內部流程維度可以設置業務差錯率、人力資源投入度等指標。第四，生產部門要考慮產品生產計劃完成度、成品抽檢合格率、物料耗用率等指標。

關鍵績效指標權重設置

對企業戰略目標進行細化分解，可構建起以平衡計分卡為基礎的績效考核評價指標體系，在對不同部門和層級進行績效考核時，要為各個指標賦值。企業可以應用層次分析法對各種類型的指標進行定量和定性分析，有效降低指標的度量難度，保證決策的準確性，避免出現邏輯混亂的問題。在具體實施過程中，企業績效管理人員要構建層次分析模型，包括目標、準則、指標三個方面；然后將平衡計分卡中設置的關鍵指標分配到模型中，根據專家打分表換算目標層面的重要程度，并確定指標層應當賦予的權重；結合換算關系計算出指標層在目標層中所占的權重，為平衡計分卡績效管理體系的運行奠定基礎。

平衡計分卡績效管理實施與保障措施

績效管理體系制定、實施步驟

績效計劃

企業要從財務、內部流程、學習成長、客戶四個維度制訂年度績效計劃，并下發至各個部門，由負責人制訂部門績效計劃，上報給企業總經理進行審批。各部門員工要結合企業和部門績效計劃制訂個人績效計劃，從而為各項工作的開展提供指引。企業要與部門和個人簽訂目標職責文件，確定需要完成的任務、時間、方法等。

績效輔導、溝通

績效計劃制訂好以后，企業要進行績效輔導和溝通，由總經理定期組織高層管理人員和各部門負責人，由部門負責人組織基層員工，展開定期輔導和溝通，明確具體的工作方向，為計劃的落實提供指導。

績效考核、反饋

基于公平透明的原則，企業績效管理委員會采用平衡計分卡績效考核模式對各個部門和崗位員工進行考核。其中，對企業領導和各部門采用年度考核模式，根據企業經營情況和績效目標的偏差進行打分；對基層員工采用季度考核模式，由部門負責人將考核評價上報給績效管理委員會，然后結合員工的工作態度和工作成果進行評估。

績效考核結果應用

部門負責人要及時將績效考核結果反饋給所有員工，并幫助員工全面梳理崗位工作中存在的不足，探索提高績效的方法。企業要安排各個部門績效考核最優的員工向較差的員工傳授工作方法和實踐經驗，深入了解員工的不足，對其進行針對性培訓，從而提高員工的崗位勝任能力。

績效管理保障措施

建立績效管理組織

企業要設立專門的績效管理委員會，從各個部門挑選專業人員，對各個部門和崗位員工進行績效考核，并結合員工反饋的意見調整考核指標。績效管理機制的應用，不但可以加深管理人員對績效管理機制的認識，而且能夠激發員工參與績效管理的積極性。績效管理委員會要定期組織有關人員召開研討會，結合企業績效管理中存在的問題提出有效的解決方法，從而保證績效管理機制的高效運轉[4]。同時，企業應采用分批培訓的方式，對技術研發和銷售部門員工進行針對性培訓，使其深入了解企業的戰略目標和績效管理指標，從而為各項績效管理工作的有效開展奠定基礎。

完善績效管理制度

一方面，企業要將內部績效考核機制與日常管理框架有效融合，結合自身實際情況完善績效管理制度，結合各部門和崗位員工的實際情況設置考核指標，從而為績效管理工作的順利開展提供指引。另一方面，企業要組織各部門負責人和基層員工學習有關績效管理的知識，制定科學、完善的培訓方案，提高所有員工對平衡計分卡績效管理模式的重視程度，并將考核結果與獎懲機制有效對接，激發員工的工作積極性，助力各項工作高效落實。

建設并完善信息溝通渠道

企業要建立科學、高效的信息溝通機制，縮短決策信息傳遞的時間，防范數據失真，使企業所有決策都能及時傳達給各個部門的員工，進而使員工了解績效管理體系改革的必要性和重要性，規避信息不對稱引起的恐慌。通過各個部門員工的討論和交流，使員工認同平衡計分卡方法，激發員工參與績效管理工作的積極性，為各項工作的順利開展奠定基礎[5]。同時，企業要在內部建立暢通的信息反饋渠道，使員工可以及時將遇到的問題和產生的困惑傳達給管理人員。管理人員則要全面收集員工提出的意見和反饋，疏導員工對平衡計分卡績效管理模式的抵觸情緒，助力這一管理方法的全面、科學應用。

構建動態評價機制

面對內外部環境的不斷變化，企業要建立完善的動態評價機制，科學調整戰略目標，優化評價指標，從而保證企業的績效評價體系與外部市場環境和企業發展狀況相匹配。企業制定戰略目標的初衷是為各項活動和工作的順利開展提供指引，當外部環境出現變化時，戰略目標也要及時作出調整，因而企業要建立動態戰略管理模式。與此同時，績效指標也要跟隨戰略變化進行動態調整，企業要動態跟蹤指標評價結果，及時淘汰與企業發展需求不匹配的指標，增設更具實用性的指標。只有構建起科學規范的動態評價機制，企業才能結合環境變化完善績效評價體系，使其效用得到充分發揮，實現自身的戰略目標。

以平衡計分卡為基礎構建的績效管理體系，能夠有效彌補傳統績效管理機制的不足，將績效評價與企業戰略有效對接。企業要結合自身實際情況優化目標分析、指標設置、權重分配等環節，制定出科學合理的績效管理流程和保障措施，增強企業績效管理工作的有效性和科學性，推動自身健康穩定發展。