風險管控下的國有企業財務戰略管理體系構建

陳在貴／文

在黨的二十大定調“高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務”的大環境下，國有企業面臨著前所未有的機遇和挑戰，其市場競爭壓力日益加大，與此同時，傳統以事后核算為主且過分關注企業短期經濟效益的財務管理模式的弊端逐漸顯現。隨著企業內外財務管理環境不斷變化，如何立足企業戰略發展全局，順應時代發展趨勢，基于風險管控加強財務戰略管理，成為國有企業實現高質量發展要完成的關鍵任務。文章首先從思想認知、目標制定、管理環境建設等方面分析當前國有企業財務管理工作中存在的問題，其次站在風險管控視角討論國有企業財務戰略管理體系的構建要素，具體包括財務戰略規劃、管理制度體系、人員綜合素質、信息化建設等，最后針對管理問題提出幾點構建財務戰略管理體系的策略，旨在為國有企業加強財務戰略管理、強化財務風險防控能力提供借鑒。

國有企業 風險管控 財務戰略管理

財務戰略管理聚焦企業的未來，對企業理財環境進行分析，以企業戰略目標為指引，從企業戰略發展全局預測企業未來的發展，籌劃企業資源，提升組織運作效率，進而改善企業財務管理現狀，為企業有效應對內外環境變化、實現高質量發展打下堅實的基礎。國有企業有必要將風險管控與財務戰略管理有機結合，堅持問題導向、風險導向，構建基于風險管控的財務戰略管理體系。

國有企業財務戰略管理中的問題

財務戰略管理意識欠缺

目前，國有企業財務工作與企業戰略發展偏離的主要原因在于企業高層領導不重視財務戰略管理工作，對其模式與理論知識缺乏深入的研究，導致已形成的財務工作計劃不具有可行性。具體表現為：部分企業將管理重點放在技術研發、品牌塑造、業務拓展與集中統一管理等方面，并未認識到財務戰略管理對推進企業戰略發展的價值與作用；部分企業更關注如何提升市場占有率，對資本的配置較為隨意，忽視了自身的戰略發展；部分企業雖然制定了財務戰略規劃，但缺少具體的行動綱領，導致規劃流于形式，未能真正實現。

財務戰略目標不清晰

國有企業一般具有規模大、業務多等特點，部分企業未深入了解自身發展實際情況，沒有清晰的財務戰略目標，導致已開發的業務嚴重超出自身能夠承受的范圍，難以取得預期成效。例如，未經過戰略規劃與目標方案的審議評定就盲目實施多元化戰略，將大部分資金資源投入多個與主營業務關聯不大的領域，私自提供擔保、質押。但受外部環境變化的影響，投資業務的經濟效益遠低于預期，導致企業陷入流動性危機。

內部管理環境建設不足

良好的內部管理環境對財務戰略管理工作的有序落實有積極影響，但目前來看，不少國有企業依然存在內部管理環境建設不足的問題。制度環境方面，內部控制、風險管理、全面預算管理、財務管理等制度建設有待完善。例如，在全面預算管理工作中，各部門與財務部門間缺乏協同配合，并未按照實際需求填寫預算申請表，多數情況下只是走形式，降低了預算管理效率。信息化環境方面，盡管針對不同財務、業務管理需要建立了相應的信息化系統，但各系統間存在嚴重的壁壘，導致數據收集、處理與分析等對人工操作仍有較強的依賴性，且不注重數據治理，存在較為嚴重的數據質量問題與數據安全隱患。人資管理環境方面，人員績效考核評價的主觀色彩較為濃厚，其評價結果與人員評先評優、崗位晉升、薪酬績效調整等關聯不大，難以激發員工的工作積極性。

風險管控下國有企業財務戰略管理體系的構建要素

財務戰略規劃

財務戰略規劃應當與經濟運行周期、經濟增長方式、企業整體戰略要求、企業所處生命周期等相適應。在經濟形勢大好的情況下，市場總體需求上升，宜采用擴張型財務戰略。而經濟下行時，國家對市場經濟的宏觀調控力度加大，出臺多項政策穩定市場，此時存在一定的經濟風險、市場風險、政策風險等，對此，企業要采用穩健型甚至是防御收縮型戰略。處于不同生命周期的企業，規模、管理模式、盈利能力、資金實力、資源儲備、發展水平等存在顯著差異，企業應當以風險管理為主線，根據自身所處生命周期，在深入分析內外環境變化的基礎上制定財務戰略規劃。就處于成長期的企業而言，其產品雖然逐漸被市場接受，形成了一定的品牌影響力，但其資金需求依然遠高于資本供給，且資產負債率較高，應當制定有利于自身穩定發展的財務戰略規劃。籌資戰略以多元化戰略為主，選擇多種融資模式保證企業獲得充足的資金支持；投資戰略強調投資決策的適度分權，構建多層級投資決策機制，按照實際投資情況將投資權責下沉到不同的管理層級，如對于涉及“三重一大”事項的投資項目進行分權審批，對于一般項目直接由項目負責人及項目管理團隊作出必要決策。

管理制度體系

新的時代背景下，國有企業面臨的風險因素愈發復雜，傳統的管理制度體系已難以滿足企業高質量發展需要。基于風險管控構建財務戰略管理體系，要求國有企業將風險管控與財務戰略管理有機結合，在此前提下改善傳統管理制度體系，并保持其持續更迭，以適應不斷提升的管理需求。組織架構方面，設置戰略管理委員會，優化調整風險管理組織，建立專門的風險評估小組，并細化崗位職能，將原本單一的財務組織轉變為戰略財務、共享財務、業務財務三位一體的矩陣式財務組織。制度建設方面，建立健全內部控制、風險管理、全面預算管理、財務管理等制度，定期或不定期更新制度內容，刪除不符合企業實際的內容，并引入先進的管理方法理論等相關內容。例如，在全面預算管理方面，根據需求引入滾動預算法、彈性預算法、作業預算法、項目/產品全生命周期預算法等。

人員綜合素質

基于風險管控的財務戰略管理中，無論是財務戰略的制定與實施，還是風險的全面識別與動態管控，均需要高素質、專業化的財務人員的支持。財務人員的專業素質直接決定了財務管理效果。整體來看，大多數國有企業財務人員普遍從事會計核算、財報制作、費用報銷等基礎性財務工作，尤其是部分老員工思想守舊，不愿意學習現代財務管理技能與先進的理論方法，不具備財務戰略思維與風險管控意識，不了解企業實際業務現狀，素質水平有待進一步提升。國有企業應將財務人才培養納入財務戰略規劃范圍內，注重現有財務人員個人成長需要，為不同人員制訂差異化、個性化的培養計劃，促進其轉型，以適應風險管控下的財務戰略管理環境。

信息化建設

經過長期的發展，大多數國有企業規模不斷擴大，形成了多元化、多分支、多業態的集團公司。規模的擴張、業務體量的擴大必然伴隨著管理層級的不斷延伸。如何將財務戰略愿景、目標及具體工作計劃、實施路徑等信息有效傳遞至基層單位及部門，成為國有企業財務戰略管理的難點。信息化建設是數字化轉型的基礎，也是企業增強數據信息傳遞時效性的有力支撐。國有企業依托信息化建設實施財務戰略管理，應當認識到信息化建設并不只是運用信息化技術處理相關事務，而是涉及企業的整體變革。應結合企業戰略發展與數字化轉型要求，構建戰略性、系統性、全局性的信息化建設框架。其中，應將平臺賦能、數據治理、信息化人才培養等作為建設的關鍵行動，通過有機對接各管理系統，建立一體化的財務管理系統平臺，圍繞未來發展優化設計其功能，并加強數據質量管理與數據安全管理，培養出“懂財務、懂業務、懂技術”的復合型人才。

風險管控下國有企業構建財務戰略管理體系的策略

滲透財務戰略管理思想

企業上下統一思想，明確前進方向，是國有企業實施財務戰略管理的必要前提。企業領導者要明確財務戰略管理的價值與作用，積極學習相關理論方法，高度重視和大力支持財務戰略管理體系的構建，并做通管理層的思想工作，剔除管理團隊中不支持、不愿意參與財務戰略管理的人員。企業各級管理者要深刻理解企業財務戰略規劃及目標，充分認識到自身在財務戰略管理中的權責，主動推廣財務戰略管理方法論。財務人員要重新定義自身角色，切實把握企業財務戰略管理目標，以此為指引開展各項財務管理工作。

明確企業財務戰略目標

戰略發展，規劃先行。隨著企業組織架構與管理制度體系的不斷完善，企業財務戰略管理需求不斷提升。國有企業應將中長期財務戰略規劃作為財務戰略管理的先導性、綱領性文件，明確自身不同發展階段的財務戰略目標，厘清當前財務工作思路與工作重點，在此基礎上制定相關計劃方案，以精進財務管控模式。以國投財務為例，國投財務在過去十年里始終堅持規劃先行，充分結合內外形勢變化與企業戰略發展規劃要求，以中長期財務戰略規劃為指引，先后在幾個不同時期制定了相應的財務戰略目標，為財務工作的全面系統規劃與優化精進創造了良好的條件。2013年至2015年，國投財務以實現財務工作集團化、專業化、國際化、上水平，提高財務貢獻度為財務戰略目標；2016年至2020年，國投財務以實現集團財務工作由垂直管理職能向模塊化矩陣式管理轉變，由核算管理向價值創造轉變為財務戰略目標；2021年至2025年，國投財務提出了“3341”財務戰略目標，將建設科學全面的預算管理體系、集中統一的資金管理體系、智能高效的財務信息化體系作為關鍵任務來抓，旨在構建與世界一流企業相適應的世界一流財務管控體系。

改善內部財務管理環境

進一步完善現行管理制度

為確保財務戰略與企業整體戰略的一致性，并提高財務戰略的實施效率，提升財務戰略管理水平，國有企業應進一步完善現行管理制度。第一，完善內部控制制度。依據《企業內部控制基本規范》及其操作指引，立足內部控制五要素加強內部控制制度建設。對于不相容崗位權責未分離等情況，嚴格遵循內部控制組織建設相關規定優化調整組織架構，構建全員參與、相互監督、協同配合的管理局面，并對風險尤其是財務風險識別、評估、分析、應對等提出明確要求，同時切實落實資金控制、預算控制、會計控制、合同控制等工作，建立橫縱聯合的信息與溝通機制以及內外緊密結合的監督管理機制。第二，完善風險管理制度。以財務戰略目標的達成為出發點和落腳點，針對不同風險制定相應的預警、處理與應對措施，強化風險管理崗位責任，重點監督與管控影響財務戰略目標達成的關鍵流程環節。第三，完善預算績效管理制度。將績效理念融入預算目標制定、預算編制、預算執行控制、預算考核等各個環節，注重項目事前評價，并運用平衡計分卡優化設計預算績效考核評價指標，以平衡財務指標與非財務指標、企業長期戰略發展與短期經營管理間的關系。

深入推進信息化建設

財務戰略管理既要聚焦于國有企業集團總部與其成員單位間的協同作用，促進企業整體競爭力提升，又要涉及企業各項流程環節管控與資源分配，對企業信息化建設與應用水平有更高要求。國有企業應當深入推進信息化建設，為財務戰略管理創造良好的技術環境。以國投集團為例，其為央屬國有骨干企業，是第一批國有資本投資公司改革試點單位。2021年，國投集團基于建設數字中國、培育具有全球競爭力的世界一流企業的戰略目標，與用友攜手構建總部統一部署，橫向集成、縱向貫通的業財稅資一體化財務信息化系統。該系統具備財務共享、資金管理、產權管理、核算合并、財務決策分析、稅務管理、電子會計檔案、全面預算等應用系統功能，為國投集團財務戰略發展需要提供全面支撐。根據國投集團的實踐經驗，投資行業企業推進信息化建設，應慎重選擇合作伙伴，明確戰略目標，以財務戰略發展為導向，結合自身實際，從財務管控需求出發加快構建一體化的財務信息化系統，通過加強數字技術創新應用，將信息化建設與投資業務深度融合，從而實現財務管理各流程環節的信息化、數字化與智能化。

優化人力資源管理環境

財務戰略管理離不開企業全員共同參與，優化人力資源管理環境，有利于構建全員參與、相互監督、良性競爭且協同配合的管理局面。國有企業應當以促進全員參與財務戰略管理與財務風險控制為出發點和落腳點，不斷健全績效管理體系，并加強人員培訓，以進一步優化人力資源管理環境。在此過程中，將財務戰略目標達成情況、財務風險控制情況、管理責任落實情況等納入績效管理范圍，采取多元化的考核評價方式，確保考核結果的客觀性。根據考核結果與人員實際需求，采取針對性的獎懲措施，做到有獎有罰，以提高人員工作積極性。例如，對于想要獲得成就感的人員，可以通過崗位晉升加以激勵；對于有物質需求的人員，可以采取調整薪酬福利待遇的方式進行激勵。人員培訓方面，以財務戰略管理人員、風險管理人員為對象，從思想、知識、技能等多方面入手，根據其能力水平進行差異化、個性化培訓，并做好培訓考核。

現階段，國有企業財務戰略管理工作中主要存在財務戰略管理意識欠缺、財務戰略目標不清晰、內部管理環境建設不足等問題。對此，國有企業應當通過深刻把握財務戰略規劃、管理制度體系、人員綜合素質、信息化建設等環節，從上到下滲透財務戰略管理思想，明確財務戰略目標，加強制度環境、信息化環境、人力資源管理環境等建設，構建符合自身特點的基于風險管控的財務戰略管理體系，為實現高質量發展創造良好條件。