集成電路設計企業全面預算管理的探討

梁小玲

珠海全志科技股份有限公司

集成電路設計企業屬于資金、技術密集型行業，因此如何實現優化資源配置、合理利用資金是集成電路設計企業提升核心競爭力的關鍵。現階段很多集成電路的管理者已經認識到了全面預算管理的重要性，在經營管理過程中提高了全面預算管理的執行力度，能夠大大提升集成電路設計企業的綜合競爭實力，因此集成電路設計企業加強對全面預算管理的研究是十分有意義的。

一、全面預算管理概述

(一)全面預算管理的特征

1.適應性

適應性是全面預算管理的一個基本特征，一方面企業執行和控制全面預算管理必須從外部市場環境出發，并結合外部市場環境進行適當的調整，考評獎罰也要綜合考慮外部市場環境的實際變化；另一方面企業日常經營管理的一個有效工具是全面預算管理，薪酬必須與自身企業的性質、規模、行業。文化等內部環境因素相契合。

2.全面性

一方面企業全面預算管理工作涉及到供、產、銷的各個環節，具備全員參與、全程控制、全面管理的特征，屬于一項系統復雜的工作；另一方面全面預算管理工作包括了一切經營、投資和財務活動，既包括財務預算和經營預算，也包括了投資預算。

3.權威性

權威性是全面預算管理職能性發揮的重要保障，企業開展全面預算管理工作如果缺乏權威性，就會影響編制、執行、管控、監督、考評全面預算管理的效果，導致全面預算管理工作形式化問題的出現。

(二)全面預算管理的功能

1.整合、凝聚的功能

目前很多企業內部擁有大量的物資資源、人力資源、資金流，通過全面預算管理能夠合理的配置有限的資源，加快企業由粗放型轉變為集約型，能夠促進企業戰略目標的盡快實現。同時通過全面預算管理能夠加強各個部門之間的溝通聯系，內部員工可以圍繞全面預算管理目標相互合作，提升了企業的凝聚力。

2.規劃功能

全面預算管理是企業管理層規劃整個企業經營活動的一個主要方式，通過編制全面預算能夠對整個企業的經濟業務情況進行綜合的反映，把企業的經營和戰略目標細分到各個部門、環節當中，具備較強的規劃功能。

3.激勵約束功能

在全面預算管理中能夠細化和具體化各個責任單位、部門之間權責關系，各個部門和員工能夠明確自身的工作目標，哪些工作是不應該做的，哪些工作是應該做的，讓員工認識到了違規操作的嚴重性，能夠對部門和員工的工作行為進行約束和激勵，提高員工參與全面預算管理工作的積極性。

4.監督與控制職能

在企業整個生產經營過程中，全面預算管理貫穿了始終，可以起到一定的控制和監督性作用。首先，通過編制全面預算能夠對企業預算期間內的具體工作進行規劃，起到了事前控制的重要性作用，降低了盲目投資的財務風險；其次通過統計分析企業實際的經營活動，及時將執行預算情況上報給管理層，有利于及時發現問題，并解決問題，能夠發揮出事中控制的重要性作用；再次，全面預算管理在開展考評的過程中，能夠反映出全面預算標準與經營活動之間的差異，對形成差異原因進行詳細分析，并做出調整方案，可以起到事后控制的重要性作用。

二、集成電路設計企業全面預算管理的探討—以H 企業為例

(一)H企業簡介

H電子有限公司是某市高新技術企業，是國內研制和生產場效應半導體器件最早的專業化企業，在航空、通訊、傳感、儀器儀表和自動化控制等領域有廣泛的市場。公司主要產品有二極管、結型場效應晶體管、MOS 型場效應晶體管和CC4000系列CMOS集成電路。

(二)H企業全面預算管理取得的經驗

第一，在編制全面預算管理方面上，H企業采用的是“自下而上”、“自上而上”兩種方式相結合的方法，這種方法能夠讓各個預算責任部門充分了解編制全面預算的整個過程。H企業的預算管理部門根據實際情況分解了現階段的經營目標，按照全面預算管理的實際要求，對預算主要指標進行制定，并向各個預算部門下達有關預算的關鍵性指標；內部各個預算部門按照不同職能部門遞交上的預算草案詳細的編制部門分預算，并將預算管理機構進行嚴格的審核，經過嚴格的審核之后，最終制定出了科學合理的全面預算管理方案。

第二，從編制全面預算的方法上，H企業采用的是滾動預算和定期預算相結合的方法，提高了編制全面預算的有效性和科學性。一方面通過定期預算能夠保證會計期間和預算期間的一致性，有利于比較分析會計數據和預算數據，簡化了編制預算的過程；另一方面在每個月月初，H企業根據內部、外部環境的變化編制了年度預算中剩余月份的相關預測數據，將其與年初做出的全面預算數據進行詳細比較，并對全面預算進行合理的修訂。將滾動預算與定期預算相結合，能夠彌補定期預算缺乏遠期指導的不足，也可以大大減輕滾動預算方法的較大工作量的問題，能夠提高編制全面預算的科學合理性。

第三，H企業在事前、事中和事后對全面預算進行了深入的分析，具體說來是由銷售和市場部門事前對產品的市場銷售前景進行了分析，制定了科學的定價策略，并對可能出現的全面預算問題進行了事前的預測；對預算標準與實際執行預算情況的對比分析，第一時間發現了內部控制工作中的不足，并找出了相關責任人，提高了全面預算的執行效力；H企業也全面、客觀的對全面預算管理的執行情況進行了評價，總結了全面預算管理工作的經驗，這樣為日后開展全面預算管理工作奠定了一個堅實的基礎。

(三)H企業全面預算管理工作中的不足

H企業在開展全面預算管理工作中雖然取得了一些成功經驗，但是由于受到主客觀因素的影響，全面預算管理工作依然存在一些不足之處，其中問題主要體現在以下幾點上：

第一，現階段H 企業采用了通過銷售預算中心為主的全面預算管理模式，具體是依據以銷定產的基本原則，對與生產相關的采購、銷售和成本預算進行編制，這種全面預算管理模式并沒有充分考慮H 企業的內部環境，不利于實現H 企業的長期戰略目標。

第二，H企業在執行和控制全面預算管理的過程中，將工作重點放在了降低成本方面，忽視了對價值的創造。H企業分析資本性支出的預算情況，還停留在控制金額方面，過多的追求改變數字，卻忽視了企業實際價值創造，嚴重影響到全面預算管理的執行效力。

第三，H企業屬于以下集成電路設計企業，并沒有重視對資本性支出的相關預算，容易浪費該企業現有的資源。雖然現階段H企業在全面預算信息系統中加強了對全面預算管理的控制和執行，能夠保障資本性支出合理性的提升，但是由于集成電路設計企業在經營上具備更新快、技術復雜的特征，還需要加強對資產性支出開展項目投資的核算，在這方面H 企業還存在一些不足之處。

第四，H企業在開展全面預算管理工作過程中存在預算審計缺乏系統性的問題，內部審計部門主要以財務數據為依據進行審計，并沒有重視數字后有關責任部門的責任確定。這種內部審計方式會加重財務部門的工作責任，嚴重影響到對全面預算管理的審計效果。

三、集成電路設計企業加強全面預算管理的建議

(一)采用合理的全面預算管理模式

集成電路設計企業在對全面預算管理模式進行確定的時候，應該綜合考慮產品所處的生命周期階段，以及資源配置和內部環境情況。如果產品正處在初創時期，并沒有開始大規模的生產，這個期間的現金支出和資本支出都具備較大的不確定性，因此全面預算管理模式可以以資本為中心；如果產品正處在成長階段，這個時期營銷是企業的戰略發展重點，第一經營要務是提高市場占有率和搶占市場，全面預算管理模式應該以銷售為中心；如果產品正處在成熟階段，在市場上的銷售情況已經基本定局，在加強擴大產品市場份額，就會浪費企業現有資源，因此企業可以將降低成本費用作為戰略發展的重點，全面預算管理模式應該以成本預算為中心。集成電路設計企業只有明確產品所處的不同發展階段，并結合各個周期的實際需要，采用合理的全面預算模式，才能夠提高全面預算管理的有效性和實操性。

(二)全面預算管理指標的科學化

一部分集成電路設計企業在全面預算控制過程中主要采用了財務指標，財務指標能夠直觀明了的反映企業的經營情況，但是卻存在以下不足：財務指標面向過去而不反映未來，不利于評價企業在創造未來價值的能力上的業績；財務指標容易被操縱，過分注重企業財務報告中的會計利潤。因此集成電路設計企業可以將非財務指標應用到全面預算控制中，具體來說非財務指標包括：顧客的滿意度；企業服務和產品質量；企業實際的戰略目標等，非財務指標是能夠面向未來的，可以對財務指標一些不足之處進行彌補。

(三)加強對資本性支出的預算

集成電路設計企業屬于制造行業，在生產經營過程中會發生大量的資本性支出，由于集成電路產品技術發展較快，產品更新升級的速度也較快，也大大提升了未來現金流量和資本支出的不缺定性，集成電路設計企業會面臨較大的投資風險。因此在全面預算管理工作進行過程中，集成電路設計企業要重視對編制、執行、控制資本性支出預算，做好編制、評審投資概算工作，及時對資本性支出項目進行可行性的合理分析，編制合理的產品項目的投資、籌資預算。同時集成電路設計企業的管理者也要認識到外部市場環境是不斷變化的，資本性支出的預算也要結合內部和外部環境變化，及時的對項目支出進行適當的調整，如果遇到難以解決的問題，必須終止相關資本性支出項目，這樣可以大大減少不必要的經濟損失。集成電路設計企業中的最高全面預算管理部門要嚴格批準特定的資本性支出項目，采用正式審批流程文件進行審批，提高審批的有效性和權威性。

(四)明確全面預算管理責任

從實際情況來看，執行全面預算管理的執行部門和員工預算目標之間的權利和責任的關系是緊密相連的，但是全面預算管理的執行人員并不能完全和直接控制收入成本，因此集成電路設計企業需要明確全面預算管理的工作責任。全面預算管理是以人為本的管理活動，全面預算管理的各個組織機構必須要有明確、清晰的管理權限和責任。只有做到權責明確、權責相當，才能在實施全面預算管理中減少或杜絕"扯皮"現象。

集成電路設計企業需要將編制全面預算工作任務下達到各個子公司和部門，各個部門要結合上一年度全面預算和實際經驗情況，綜合考慮企業本年度的戰略發展規劃和工作安排，以及本年度市場情況，編制部門本年度的全面預算草案。銷售收入和費用等相關支出由銷售業務部門進行預測；成本費用等支出由人事部門、生產部門、采購部門和綜合部門來進行合理預測；各個部門的全面預算草案由財務部門負責匯總和平衡，并對現存融資明細及預計融資方案進行預測，編制公司總體預算上報集團公司財務部及編制審核組，集團公司財務部匯總編制集團層面全面預算后報編制審核組，由編制審核組審批通過后下達到各單位執行。

(五)強化對全面預算管理的審計監督

集成電路設計企業的管理者為了保障全面預算管理工作的真實性，要加強對其工作效益性和合法性的審計監督，通過對全面預算體系的客觀評價來維護全面預算管理工作的權威性和真實性。具體可以從以下幾方面入手，強化對全面預算管理的審計監督。

1.合理設置內部審計機構

要在內部設置審計委員會以及內部審計部門，要給予內部審計部門一定的權利，這樣可以保障內部審計部門在開展工作過程中不受其他部門或管理層的影響。并定期將業務工作向審計委員會匯報，充分發揮出內部審計部門的職能性作用。

2.采用科學合理的內部審計方式

很多集成電路設計在開展內部審計的過程中，主要是采用事后審計的方法，這種審計方法嚴重影響到了審計結果的準確性。因此為了強化內部審計職能，集成電路設計企業的管理者要對內部審計方式進行改進，由原來的事后審計項事前、事中審計轉變，這樣才能全方位的對企業的經營情況進行審計。

3.加大對審計決定的執行力度

審計決定是對審計工作的總結，也是審計部門的勞動成果，因此內部審計機構需要制定執行審計的反饋制度，這樣能夠及時反饋審計問題的整改情況。在執行審計決定的時候要堅決拒絕“拉關系”的行為，維護內部審計機構在企業中的工作地位，保證審計問題得到徹底的整改。

四、總結

綜上所述，全面預算管理對與集成電路設計企業戰略發展目標的實現可以起到促進性的作用，能夠實現集成電路設計企業的資源優化配置和降本增效的管理目的。因此集成電路設計企業需要從自身全面預算管理的不足之處出發，采用有針對性的措施來優化全面預算管理，這樣才能充分發揮出全面預算管理的職能性作用。