基于平衡計分卡的A 企業業績評價中存在的問題及對策

高鵬/ 中國航空工業集團公司西安航空計算技術研究所

一、引言

隨著社會的飛速發展，企業之間的競爭也越來越激烈，航空裝備制造行業作為促進我國經濟增長的重要組成部分，應積極應對挑戰尋求突破。A企業作為航空裝備研發生產一體化的代表單位，率先引入了以平衡計分卡為基礎的業績評價體系。一般來說，企業面臨著產品更新換代快、生產成本上升、市場前景多變、自主創新能力弱、融資難等困境，而平衡計分卡可以從四個維度對企業業績進行評價，財務指標和所有者的利益密切相關，所以財務指標往往是股東最重視的指標，其它三個指標能實時地反映財務變動情況。平衡計分卡進行業績評價的結果能夠讓相關方對企業的整體情況有一定的了解，為企業戰略目標的制定提供建議。并且平衡計分卡在A企業中的應用，有助于進行科學的業績評價，更好地了解企業自身，從而實現企業高質量發展。

二、平衡計分卡的有關概念

（一）平衡計分卡的含義及特征

1.平衡計分卡的概念

平衡計分卡為企業提供一個更加綜合準確的平臺，以供企業更好地進行業績評價，因為它在作用的同時能夠合理地把企業的戰略目標融合到業績評價體系中去。平衡計分卡共有財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，各維度之間相互促進，協同發展。作為一種新型的業績評價方法，經歷二十多年的發展，現如今平衡計分卡已經廣泛地應用于各種行業的業績評價體系之中［1］。

2.平衡計分卡的特點

平衡計分卡能夠改善傳統財務業績評價體系過于片面的特點。并且在指定目標以及行為的引導方面具有很大的優勢，能夠為企業戰略目標的實現提供保障。總體來說平衡計分卡有以戰略為核心、協調一致以及有效平衡三大特點。

（二）平衡計分卡的四個維度

1.財務評價指標

以A企業為代表的航空制造行業往往具有一些獨特的財務特征，其財務維度主要包括盈利能力、研發投入、資產風險等因素。財務評價指標往往和企業的獲利能力以及資本狀況密切相關，該指標包括利潤總額、經濟增加值（EVA）、營業收入、總資產收益率、凈資產收益率、兩金占比、總資產周轉率等。雖然企業的戰略目標各不相同，但是利潤是企業共同的追求。因此，財務評價指標是企業業績評價體系中的重中之重。

2.客戶評價指標

客戶評價指標主要包括客戶滿意度、新客戶數量、新簽訂合同額、交付按時完成率等。由于經濟的迅速發展和新技術的推動，航空裝備產品呈競爭態勢，客戶可以選擇的產品也越來越多，以至于產品之間的競爭越來越激烈。在這種環境下，有穩定的客戶群已經成為企業生存發展的必備條件，客戶是企業獲得利潤的主要來源，所以企業應當把為客戶提供更好的服務和產品，從各個方面滿足客戶的需求放在首要地位。同時也要適應市場的發展，抓準客戶的心理需求，提高企業產品的市場占有率。

3.內部運營方面評價指標

內部流程關系到企業的各個方面，包括企業產品的銷售、產品的制造以及研發等活動。內部流程維度的指標主要是滿足股東的要求以及達成顧客維度指標的保障，相關管理人員要明確本企業內部流程，以便更好地輔助企業完成戰略目標和留住顧客。內部流程維度的指標主要包括改善創新效果評價、超期質量問題處理完成率、返修計劃完成率、設計/生產過程質量評價等。

4.學習和成長方面評價指標

在經濟高速發展的今天，業績評價體系的指標也應該變化。我們需要用更科學的業績評價方法來評價企業，學習和成長的維度能反映出企業的未來成長能力。因此，有必要將這一方面的指標體系應用于現在的企業業績評價體系，指標主要著重于員工的成長情況，對員工學習與成長方面進行投資是確保企業成功的關鍵。因為只有企業的員工不斷地學習和創新，企業才有前進發展的動力［2］。學習和成長包含了三個部分，員工、系統以及組織程序。學習與成長維度的指標主要包括職工合理化建議整改完成率、人力年度培訓計劃完成率、員工培訓率等。

三、平衡計分卡在A 企業業績評價中存在的問題

（一）業績評價指標不夠完善

A 企業原有的業績評價指標，部分財務指標相互交叉，獨立性存在很大的問題。從本質上看，其實指標中大部分都是杜邦分析法的指標，因此財務方面的指標占據大多數，所得出的業績評價結果就不夠全面，難以使業績評價結果達到預期的效果。原有的業績評價體系中與現金流量相關的指標太少，難以滿足企業現在的發展需求。企業的利潤和資產水平有時不能真正反映企業的盈利能力和償還能力，因此現金流在指標的設定上要保留一定的比重。所以要增加與現金流有關的指標，充分認識到現金流對當今企業發展的意義，使業績評價指標具有客觀性、科學性。

（二）業績評價指標不能充分體現A 企業的戰略目標

平衡計分卡的理念就是以企業戰略目標為核心，要根據企業的實際情況來選取業績評價指標，因此，企業的業績評價指標要和其戰略目標相匹配。原有的業績評價指標，整體上看，主要以財務業績評價為重點，而有關企業的整體戰略指標的發展業績方面的指標相對很少。比如客戶方面和內部運營方面，原有的指標在A企業的未來戰略目標的實現上體現的不夠充分，因此要做出改進。

（三）業績評價過程缺乏溝通反饋

在A企業原有業績評價過程中，很多部門忽略了部門之間的相關指標影響，只關注于自身需要完成的績效指標，各個部門之間缺乏溝通，不利于實現企業利益最大化。同時企業的績效評價有結果后，缺乏相應的反饋機制?？冃гu價結果難以和獎勵措施相匹配，因此就難以調動員工工作的積極性。這不利于企業員工形成良好的工作態度，也就導致績效評價的最終目標難以達成。

四、改進平衡計分卡在A 企業業績評價效果的對策

（一）加強全面預算管理，提升業績評價指標和企業戰略目標的相關性

根據平衡計分卡理論，著重提到企業戰略規劃對未來企業發展的影響。A企業在選取平衡計分卡業績評價的相關指標時，貼合企業的戰略目標。做到整體上圍繞企業的戰略目標，并且及時根據戰略目標的變化進行動態調整，融入航空裝備制造行業的發展特點，以保證平衡計分卡指標的設定能夠符合企業的發展要求，通過分析企業的業績評價結果能夠為企業的發展助力，實現企業的可持續發展。

因為全面預算管理是實施績效管理的基礎，在企業經營中對接企業的戰略目標，它能夠對在經營過程中遇到的外部宏觀環境和行業環境進行分析和預測，結合企業內部情況，根據資源配置，對未來商業活動或金融活動有明確的規劃，具有人性化的特點。所以A企業以全面預算管理為抓手，在預處理過程中，引進平衡計分卡和關鍵業績指標，在二者之間建立關系，有效支持平衡計分卡業績考核體系的實施，進而更好地提升業績評價指標和企業戰略目標的相關性。

（二）優化薪酬體系，提升員工積極性，支持績效評價工作落地

在企業戰略目標的實現過程中，企業員工的積極性高低會影響到目標實現的進程。為了保證平衡計分卡業績考核體系的順利實施，A 企業開展薪酬體系優化工作，在薪酬體系的構建中，員工的個人收入回報應與其工作業績掛鉤。換句話說，員工的積極性和平衡計分卡績效之間有著直接的聯系。通過掛鉤，員工可以清楚地明白他們的工作是有價值的，可以得到獎勵。、在薪酬體系的支持方面，A企業一方面提高員工收入中浮動收入部分比例，浮動收入與績效考核結果強相關。另一方面，在激勵機制中嘗試收益共享，平衡計分卡中有許多指標年度營業收入、利潤總額、專項工作等需要全體員工或者跨職能部門團隊協作才能完成，A企業利用收益共享，激勵員工做出目標改進，員工能夠通過企業績效目標的完成獲得超額獎勵，員工的積極性大幅度提升。

（三）改善企業業績評價體系的應用環境，助力企業戰略目標實現

1.A企業員工的支持與配合

A 企業運用平衡計分卡開展績效評價工作，員工的支持是該項工作成功開展的必要條件。在評價體系的實施過程中，每一個關鍵的步驟都需要企業高級管理層的支持［3］，企業主要領導專門召開干部會議，宣傳基于平衡計分卡的績效評價體系，讓中層干部和全體員工充分認識到他們對平衡計分卡評價制度的重視，完善相關制度和實施細則，確保該項工作的落實。同時中層管理人員也參與制定企業的戰略目標，部門員工的表現指導以及回饋等工作，他們的參與程度直接影響平衡計分卡的表現評估工作?？冃гu價工作的落實到位從根本上以人為本，獲得基層員工的理解與合作，徹底化解員工對新業績評價體系的實施茫然或其它的負面情緒，使得平衡計分卡的業績考核制度順利開展實施。

2.A企業進一步明確崗位職責

在使用平衡計分卡工作表現評核制度時，我們了解到平衡計分卡的工作表現評核指標是根據有關職位的職責而進行。在設立指標的過程中，只有明確崗位職責才能夠設計出合理的評價指標。所以，A 企業開展了明確崗位的基本條件及考核標準工作，讓企業內各崗位工作內容與員工能力匹配。

3.鼓勵并引導平衡計分卡的發展

對于平衡計分卡體系在企業業績評價中應用，A企業持鼓勵的態度，部門層面，定期召開績效評價結果通報會議，公布考核結果，分析存在的問題，制定改進措施；在員工方面，建立考評制度，使考評更加公正，起到支持平衡計分卡的發展作用。從管理方面看，良好的業績評價體系與生產流程緊密的連接在一起，以此起到了鼓勵平衡計分卡發展的效果。

五、總結

平衡計分卡作為一種新型的業績評價工具，能夠有效對企業的戰略目標進行考核，以此幫助企業在激烈的競爭中占據一席之位。本文以A 企業為研究對象，首先對平衡計分卡及其相關理論進行闡述，然后結合A 企業現狀對其業績評價體系存在的問題進行分析，并提出有效的改進對策，包括全面預算管理的支持、企業員工的支持和配合、薪酬體系的支持等。為其他航空裝備制造業發展提供借鑒作用，共同促進航空工業的高質量發展。