基于價值鏈管理視角的制造企業財務戰略管理研究

張炎炎 國網電力科學研究院有限公司

面對世界百年未有之大變局加速演進，制造企業需要立足新發展理念，構建新發展格局，借鑒優秀的先進管理經驗，改變落后的思維模式，以高質量發展為導向，對企業經營管理方式進行創新，探尋符合自身發展特點的企業管理模式。

使用價值鏈管理模式，通過量化內部生產管理各作業環節的價值貢獻，可以更精準、高效地促進財務戰略管理落地，進一步優化企業資源配置，提升核心競爭能力。

一、價值鏈管理模式概述

從傳統意義角度來看，價值鏈管理模式主要是指企業融合了產品的生產加工和銷售等多種模式，使它們有效構成了一個完整的整體。在此基礎上，使企業各生產環節高效聯合到了一起，企業內部各項資源也會得到優化整合，運作效率也得到了明顯提升[1]。對于制造企業而言，其內部生產作業之間的聯系十分緊密，通過價值鏈管理模式，對作業要素的價值衡量、評價和整合可以有效消除低效、無效的作業環節，有效提升各生產環節之間協同，控制企業運營成本，有利于提升企業競爭實力。

二、價值鏈管理模式在制造企業財務戰略管理中的意義

(一)提升業財融合的程度

制造企業各管理工作環節都存在十分緊密的關聯，作業流程和職責都更為復雜，基于價值鏈管理模式下的對業財融合提出了更高的要求，一是財務要深入業務，協同業務細梳理各作業環節的流程和關鍵節點，梳理流程斷點和具備量化作業價值的關鍵要素，并使其具備信息化的條件。二是在會計核算上要準確核算各作業環節的成本，對各作業環制定合理的定價標準，衡量作業環節的價值。三是促進業務部門的作業與財務的預算、核算銜接更充分。對內部作業價值的衡量會促進業務部門強化預算目標、成本管控的管理，也會促進業務部門按照會計核算的相關要求精準地反映作業過程。業財的高效協同會使得企業的運營效率大幅提升，經營管理更加精益。

(二)優化企業資源配置

價值鏈管理模式在制造企業財務戰略管理中的應用，可以將價值創造的目標細化至各部門、各作業環節可衡量的指標，從效率、效益、質量等多維度刻畫各業務環節的經營畫像，精準定位優勢領域與短板弱項，針對性地優化資源投入，促進各業務環節高效運作，激發更加強勁的發展動力。

(三)提升企業市場競爭力

價值鏈管理可以幫助企業優化內部流程，優化資源配置，降低成本，提高產品和服務質量，優化研發投入產出和創新能力，從而提高企業的競爭力和市場占有率。具體體現在以下幾個方面：一是通過優化采購、生產、物流等環節，有效控制成本，降低企業生產運營成本。二是通過優化履約交付、生產周期、售后服務提升產品和服務質量，提高客戶滿意度，從而進一步提升市場占有率。三是可以優化研發環節，提高企業創新能力，加強企業投入產出效益評價，提高創新能力。

(四)加強企業財務控制能力

價值鏈管理可以幫助企業在成本把控、優化利潤結構、提高投資回報率、合理配置資源、降低經營風險等方面進行更好的控制。一是通過對價值鏈各個環節進行分析，確定成本結構，找出成本來源，可以幫助企業更好的掌控成本，并制定相應的成本控制策略。二是可以通過對價值鏈各個環節的利潤率進行分析，找出利潤來源，幫助企業更好地把握盈利機會，優化利潤結構，提高企業盈利能力。三是可以通過對價值鏈各個環節上的現金流和投資回報率進行分析，幫助企業進行資本投資決策，選擇最優的投資方案，提高投資回報率。四是可以對價值鏈各個環節的資源利用率進行分析，幫助企業合理配置資源，避免資源浪費，提高資源利用效率。五是可以通過對價值鏈各個環節的風險進行分析，幫助企業制定相應的風險控制策略，降低經營風險。

三、價值鏈管理模式下的企業財務管理的內容

(一)成本管理

價值鏈管理模式下，成本管理是重要內容之一，它涉及到整個價值鏈上的各個環節。企業需要對整個價值鏈上的各個環節進行成本分析，找出成本的來源和構成，并采取相應的成本控制策略，以降低成本，提高利潤率和競爭力。企業成本管理的主要體現在如下幾個方面：一是精細成本核算。企業需要對價值鏈上的各個環節進行精益的成本核算，了解每個環節的成本構成和變化，找出成本的業務來源，以便于制定相應的成本控制策略。二是強化成本控制。通過制定相應的成本控制策略來降低企業整體運營成本，提高利潤率和競爭力。三是持續進行成本優化。通過對價值鏈的各個環節進行精益管理，從而提高生產效率，減少資源浪費和成本支出，以實現成本的優化和競爭優勢。

(二)利潤管理

價值鏈管理模式下，利潤管理更為精益，對利潤進行精細化的管理和控制可以更有效地提高企業的經濟效益和競爭力，實現企業的可持續發展。一是開展利潤分析。企業需要對價值鏈上各個環節進行利潤分析，了解每個環節的利潤貢獻和變化，找出利潤的來源，以便制定想的利潤管理策略。二是進行利潤控制和優化。通過對價值鏈環節中的效益貢獻，針對性優化成本結構，提高銷售收入，優化資本，提升效率來實現利潤的控制和優化，提升競爭能力。

(三)現金流管理

價值鏈管理模式下，通過對各業務環節的現金流監控、預測和管理，保障企業的現金流持續和穩定。一是開展更精細的現金流分析。對各價值鏈環節的現金流入、流出結構的分析，了解企業現金流入、流出的主要環節，找出現金流的瓶頸，制定相應的管理策略。二是通過對各環節歷史現金流的分析和預測，更精細的安排現金流預算，更有利于企業提升資金使用效率。三是結合各業務環節的特點，制定現金流的控制策略，減少資本支出，合理使用資本，提高運營效率，提升企業競爭力。

(四)資源管理

價值鏈管理模式下，企業需要對整個價值鏈上的資源進行分析和管理，找出資源浪費的作業環節，制定相應的優化資源配置策略，提高資源的利用效率。一是通過對價值鏈作業環節的資源分析，了解資源的優勢和劣勢以及資源利用效率和現狀。二是針對資源的使用情況，制定優化策略，實現資源的整合和配置，從而提高資源的使用效率。三是加強對各業務環節資源使用的監控，以確保資源的有效利用和及時調整。

四、基于價值鏈管理視角下的制造企業財務管理問題

(一)缺少開放精準的價值鏈系統

面對激烈的市場競爭環境，制造企業需要保持與時俱進的思想，正確看待財務戰略管理在企業發展中的重要作用，確保價值鏈管理可以在企業內部協調過程中獲得人們的關注和認可。在當前價值鏈管理思想不斷深入的背景下，制造企業內部價值鏈分析也得到了高度重視，越來越多的企業開始重視內部價值鏈管理工作。比如，在成本控制過程中，很多企業都重點關注著產品制造，但卻忽略了物流供應、包裝設計等過程產生的成本[3]。另外，價值鏈管理視域下也重點關注著企業內外部價值鏈之間的關聯，重點強調成本管理要從制造環節入手，如果在生產制造過程中，企業沒有將有利發展的產業價值鏈聯系在一起，那么就會導致各個環節之間的不同企業專業分工缺少合作性，影響著企業整體生產價值，對制造企業長期合作造成了影響。

(二)財務戰略與其他戰略協調性不強

價值鏈管理模式在制造企業中的應用起步較晚，當前仍有部分制造企業采用傳統財務管理模式，導致各部門運行效率較低，資源配置也不合理。而隨著價值鏈管理的引入和不斷發展，制造企業財務戰略在價值鏈不同節點中的綜合管理水平得到了穩定提升，但需要其他戰略的配合才能夠推動價值鏈財務管理模式順利運行。比如，制造企業在產、銷、研方面內部管理上，一方面需要高度協同，共同為企業創造價值，另一方面又需要精準衡量產、銷、研在經營效益上的貢獻，從而提升內部精益管理水平。但當前很多企業缺少良好的管理意識，戰略的落地執行不夠精細，總體的戰略目標未分解落實到具體的業務環節，降低了財務戰略在具體實施過程中的合力。

(三)全局性價值鏈管理意識淡薄

部分制造企業內部價值鏈管理的覆蓋面不全，只關注部分環節的價值貢獻，缺少系統性、整體性的價值鏈管理，可能會導致企業資源浪費、競爭力下降以及難以適應變化。比如在生產成本控制方面，基本都停留在工料費用控制工作上，忽視了產品研發的研究成本和產品銷售成本之間的關聯性，進而導致內外部價值失去了應有的關聯，缺少全局性的價值鏈管理。

五、基于價值鏈管理視角下的企業財務戰略管理措施

(一)加強價值鏈財務戰略思想

價值鏈財務戰略始終是推動企業實現增值發展的重要財務管理活動。基于價值鏈管理視角下的所有企業都擁有內部價值網絡，從制造企業角度出發，其研發、生產、銷售和財務、人資管理共同形成了企業價值鏈[4]。所以在財務戰略具體實施過程中，一定要緊密結合企業在各項活動中的決策和價值，對活動與企業價值之間的關系進行深度剖析，從而能夠使各項活動更加協調，提升企業整體實力。

(二)推動財務戰略與其他戰略協同合作

提高制造企業財務和其他職能戰略協調性的方法主要有：一是在組織架構層面，成立戰略委員會，統籌負責協調財務戰略和其他戰略部署。二是在戰略執行層面，建立財務BP體系，主動將財務戰略管理的觸覺前置到業務活動中，深入了解業務模式，追蹤業務動態，積極促進業務財務的信息融合，使得財務戰略與其他業務戰略相融并進。

(三)精益價值鏈各環節的會計核算

價值鏈管理的基礎是會計多維精益核算，借助信息工具貫通業財鏈路，梳理核心的業財共用載體標簽，精準記錄各作業環節中耗用的作業要素和會計核算的收入、成本、現金流等，確保全業務流程在線反映，會計核算自動計量，業財數據實時共享，從而使得每一項價值記錄都有鮮活的業務支撐，每一個業務活動都有精準的價值反映，為價值衡量奠定基礎。

(四)細化基于價值鏈的全面預算管理

基于價值鏈視角下的財務管理工作各項要素都具備了量化的基礎，可以將公司的總體預算細化分解至各作業環節，從而促進公司整體預算目標有量化的業務支撐，每一項業務活動都有明確的預算目標，能夠有效提升財務預算的戰略性、系統性、精準性，進而發揮預算的引領統籌作用，進一步優化資源的配置，提升企業整體效率。

(五)優化價值鏈視角下的企業控制程序

由于大部分客戶對產品性價比要求較高，所以企業可以從運營成本、管理成本和采購成本等方面出發，在優化內部運營管理基礎上，對成本進行合理控制與降低，確保產品性價比與企業經濟利潤得到明顯提升。還可以控制營銷渠道的銷售費用和營銷費用，確保各環節費用可以控制在標準利潤范圍內，保證企業良好的銷售額。除此之外，企業在運營期間會面臨多方面風險。如市場風險、匯率風險和流動性風險等等。所以必須要構建完善的風險管理制度與控制方法，確保企業內部財務能夠更加穩定。

(六)建立以價值創造為導向的績效評價體系

傳統的績效評價只注重企業整體的效益的評價與考核，評價體系難以直接覆蓋到具體的業務環節，基于價值鏈視角下，企業通過建立以價值創造為導向的評價體系將更加注重評估企業核心價值創造環節的表現，考評更加公平，激勵更加有效，從而幫助企業更加精準地管理和分配資源，更好地落實戰略目標。一是結合價值鏈的業務環節效益貢獻確定“一類一策”的關鍵核心指標，并設置對應的權重和評價等級，關注評價指標的關聯性。二是制定更加具體的激勵政策，針對價值鏈各環節的作用，制定差異化的激勵政策，有效激勵員工活力。三是定期評估和調整，通過價值貢獻與考核激勵的相關性及時分析考評策略，動態優化調整激勵體系，以確保考核評價的有效性和實效性。

六、結語

綜上所述，在價值鏈管理視角下，制造企業一定要充分認識到其作用和價值，具備敏銳的洞察能力與創新思維，從實際情況出發，對企業財務管理模式和相關制度進行不斷創新，從而拓展價值鏈的管理途徑。另外，部門之間也要實現相互結合，保證消息的暢通性，提高制造企業整體經營效率。