企業并購后文化整合問題的探析

胡小瑜

并購是指兩個或多個獨立的公司合并為一個統一的實體，這通常涉及一家主導公司吸納其他公司。這個概念包括了兼并和收購兩個方面。自19世紀初以來，全球經歷了五輪并購高潮。這種趨勢不僅發生在同一行業的公司之間，還涉及不同行業、不同規模和跨國的公司。例如，聯想集團對IBM的收購、上汽集團對雙龍的收購、TCL集團對湯姆遜的收購、海爾集團對美泰的收購以及中海油對優尼科的收購，都是大型跨國并購的例子。

如今，雖然企業并購數量和規模不斷地增加，但是有很多企業并不成功，不管是國內并購、還是國外并購以及跨國并購都存在許多不可避免的阻力，并購的成敗很大程度上與并購后各方面的整合密切相關。在這些整合中，企業文化的整合尤其重要。

不同公司的合并、收購和重組，由于它們有不同的文化特征，這些文化差異的相互碰撞會帶來很多的機會，但同時如果處理不當，也會變成阻礙企業發展的因素。如果并購企業沒有及時發現并試圖調整，就會導致企業的競爭力下降、管理效率的下降等負面影響，最終可能導致并購的失敗。所以在企業并購后的重組過程中，文化整合是最困難的。文化沖突是文化整合中最多見的，也是文化整合需要注意的一個重要方面和內容。

并購后解決差異性過程中存在的問題

在并購后，如果不對文化的差異性進行整合的話，必定會影響今后的管理，引發一系列問題。具體來講，有以下三個方面的問題：

一、并購后企業制度文化的沖突

當不同的公司合并后，文化差異很快就會出現，文化沖突幾乎是不可避免的。我們稱之為文化整合的過程，是不同企業文化相互協調、相互適應的過程。通過文化的整合，不同公司的不同文化最終可以整合成一種與新公司更加一致的全新的企業文化。

企業的制度文化是企業文化的制度層面，是企業管理制度的形式，是企業的內部領導機制，是企業的整體組織結構。企業文化制度層面的表現主要是在法律形式、管理形式和組織形式上。

兩家公司重組過程中在組織結構、管理規章制度、員工行為規范階段調整時發生摩擦與沖突是不可避免的。例如并購過程中高層管理人員的變化，員工的增減，以及一系列的變化是必要的。當企業并購開始時，員工還是會頑固地堅持原有的管理和領導，從而產生阻礙甚至反抗，拒絕接受新制度文化，致使新制度難以發展。

企業并購一般都會存在文化的不相容。尤其制度是具有一定的強制性的，因為它是企業為了保證經營的成功而給予企業員工行為以一定方向、具有規范性和強制性的東西。而這種強制性，往往會引發更多的不滿和抵觸情緒。

二、忽視文化融合后的評價工作

并購整合工作完成后，大多數企業更注重并購后企業的生產效率、銷售總量和財務利潤的數字化變化。毫無疑問，這是并購成功的基礎，但僅僅關注這一點很難保證一定會取得并購后的良好發展。并購后必須對文化的整合持續地關注，而這正是很多企業領導層所沒有意識到的。對合并后的企業文化進行全面評估，有利于企業充分掌握各級新企業文化的具體狀況，從而對接下來的整合做好相應的準備。

在企業并購中，之所以會忽視并購后文化融合的評價工作，究其原因，首先是領導層未認識到其重要性，其次是文化的評價存在著難以量化的難題。

三、忽視了文化整合是一個持續長期的過程

很多企業在并購后的一段時間里，一般都會重視文化沖突和差異的問題，并會花一定的時間和精力去解決這個問題，但大部分企業都只局限于并購后的一段時間。而并購其實是一個長期的系統工作，合并后的文化形成更是需要很長時間。很多企業領導者都沒有在后面有意識地去持續培訓員工，增強他們對新文化的認知，同時也忽略了如何利用企業中非正式組織的作用。很多企業并購后，如果沒有重視非正式組織的影響力，僅僅從常規的工作去整合企業文化的話，有可能始終達不到自身的預期。

并購后解決差異性的策略

一、更多運用柔性管理

柔性管理是一種注重人性化的管理方式，它強調“人”的重要性。基于對人的心理和行為的深入了解，柔性管理不采用硬性的命令方式，而是通過潛移默化的影響，使員工自發地將組織的目標轉化為自己的行動。在柔性管理中，決策過程更為民主和開放，它涵蓋了專家和協調者。決策是在充分信任和尊重組織成員的前提下，經過廣泛的討論和溝通形成的。這種方式鼓勵更多的管理職責被下放，讓基層組織有更多的自主權來處理問題。此外，柔性管理還強調決策目標的靈活性。與剛性管理追求的最優解不同，柔性管理認為，由于外部環境的不確定性，很難找到一個真正的最優解。因此，它提倡采用滿意度標準，而不是最優化標準，使得管理決策更具有適應性和靈活性。

員工能否保持原有的積極性，這對并購是否成功有很大的關聯。并購的早期階段，員工對企業的未來有或多或少的不確定性，這種不確定性使員工的焦慮和壓力逐漸增加。新的環境會讓員工擔憂：這會不會影響我？我能在這里工作嗎？我能在新環境中生存下來嗎？這些問題會讓員工壓力增大。所以領導層應關注員工的這種擔憂，讓員工的壓力得以放松。而不是像很多領導者那樣，將注意力放在并購的技術問題上，而缺乏關注員工的情緒狀態。

其實，緩解員工的焦慮，也許并不是那么難，也并不是要做很大的事情。比如及時地將并購相關的信息提供給員工就可以很好地緩解員工的壓力和焦慮。員工越早知道有關并購的信息，其壓力越能得以釋放。這樣他們也就會越快地融入新的工作環境并接受新的企業規范。因此，企業負責人應該及時告訴員工公司的光明前景，幫助他們確定努力的目標，實現個人和企業的共同發展。一旦員工沒有了心理負擔，積極地投入工作，就會帶來良好的工作業績，而良好的業績又會促使員工把公司并購帶來的擔憂與焦慮忘掉，從而更可能去接受新公司的規章制度，對公司產生新的感情與歸屬感。這就帶來一個良性的循環，使得企業并購后文化整合更好地進行下去。

根據心理契約的理論，員工和企業之間的心理契約強度不僅可以從相互交換的貨幣或其他經濟價值等指標來測量，也可以從相互交流和共享的價值觀、信念、期望和滿意度等來評價。

很明顯，心理契約的強度越高，員工對企業就有越強的歸屬感、忠誠度和滿意度。可以說，并購后企業文化的整合實際上就是合并后的企業員工的心理契約強度的修復和提升。只有運用柔性的管理方法，在并購后的全新環境中進行調整和修正，這樣才能延續原有的心理契約強度。心理契約的強度如果得到了保障，即使需要被并購企業進行制度方面等實質性的改造，也不會導致員工的消極怠惰和不合作，以及員工的集體抵制。

值得一提的是，今天女性管理者越來越多，她們對整個企業界的影響也越來越大。在管理員工和企業的時候，她們都做得很出色。其原因就是女性管理者與男性管理者相比，她們更多地運用了柔性管理，將女性獨有的優勢發揮出來了。很多企業規定女性管理者必須占公司管理層一定的比例，比如阿里巴巴的女性董事和高級管理層就占整個管理層的比例達39%。在未來，柔性管理將發揮更大的作用和威力。

二、認識到文化的力量，并在評價過程中想辦法量化

文化是一種力量，而且是一種巨大的力量。很多人能看到科技、先進設備等給企業帶來的生產力，但往往容易忽視文化的生產力。另外，對于文化評價難以量化的問題，其實通過一定的方法手段，也還是可以辦到的。西方國家以邊沁和穆勒為代表的功利主義派學者，就試圖對政府的某些政策能在多大程度上提升社會幸福進行量化，并且找到了一些切實可行的做法。所以，企業并購后文化的整合，若要進行評價，也是可以想辦法找到一些途徑量化的。做到量化后，在管理的過程中很多東西就會更加明確，從而有助于并購后更順利地發展。

三、滴水穿石，認識到持續努力的重要性

并購是一項長期的工作，合并后的文化形成也需要很長時間，所以企業管理者應該有意識地培訓員工，增強他們對新文化的認知。不但如此，還應該不斷地、持之以恒地進行企業文化培訓，重視組織成員的思想教育。

文化培訓有多種形式，包括定期上課、會議和討論、組織活動。這些形式不一定每一個人都適合，我們應該在選擇時考慮培訓的目的。同時，企業管理者可以根據員工的喜好選擇一種可接受的方式來提高培訓的效果。企業也可多舉行一些集體活動，增強員工之間的合作精神。

然而，最直觀和有效的方法是通過例子，即示范的做法。比如企業的高層管理者每天準時上班，這無疑會給員工帶來最好的示范效果。其實，要做到持之以恒，真正可以依靠的正是這些看起來平淡無奇、平凡普通的點點滴滴。（作者單位：廣州華商學院）