戰(zhàn)略的底層邏輯：企業(yè)制勝七法

戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。

對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略決定方向。方向大致正確，才能以最小的力量做好關(guān)鍵決策，在動蕩的外部環(huán)境中持續(xù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。

作為紅杉資本、網(wǎng)飛、Spotify、Adobe等國際知名企業(yè)的戰(zhàn)略顧問，漢密爾頓·赫爾默在經(jīng)典的《戰(zhàn)略7力》中通過清晰明了的分析框架，拆解了企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵，以期為創(chuàng)業(yè)者和管理者帶來框架性的思考，找到自己的制勝之道。

01七種戰(zhàn)略力量，競爭獲勝

一個擁有優(yōu)秀戰(zhàn)略的企業(yè)是不懼競爭的。

企業(yè)的戰(zhàn)略力量意味著企業(yè)具有某種優(yōu)勢，讓它即使面對高強(qiáng)度的競爭環(huán)境，也擁有創(chuàng)造持久、顯著利潤的潛力。

為實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就意味著戰(zhàn)略力量的門檻很高，并不是企業(yè)具備的任何優(yōu)勢都可以被稱為戰(zhàn)略力量。

戰(zhàn)略力量必須同時擁有以下兩個特征：

收益：戰(zhàn)略力量必須為企業(yè)的現(xiàn)金流帶來實(shí)質(zhì)性的改善。不論是提升價(jià)值、降低成本、提高定價(jià)或降低投資需求，戰(zhàn)略力量的存在可以讓公司的現(xiàn)金流持續(xù)改善。

壁壘：戰(zhàn)略力量需要有抵抗競爭的壁壘。競爭對手之所以沒有乘虛而入，是因?yàn)樗鼈儧]有能力這樣做，或者他們不愿這樣做，因?yàn)轭A(yù)期的結(jié)果并不劃算。

套用收益+壁壘的模型，以下7種戰(zhàn)略力量，足以幫助企業(yè)在大部分競爭中勝出。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著產(chǎn)量的上升，產(chǎn)品的成本可以隨之下降。此類業(yè)務(wù)可以保障企業(yè)有足夠的回旋余地，通過自身成本優(yōu)勢阻擊跟隨者的挑戰(zhàn)，保持原有的市場份額不被蠶食。

收益：規(guī)模的擴(kuò)大，可以降低原料采購成本、提高物流配送網(wǎng)絡(luò)密度，從而導(dǎo)致生產(chǎn)成本的極大降低。

壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的壁壘在于市場跟隨者的理性計(jì)算，即盡管領(lǐng)先者獲得了高額回報(bào)，跟隨者對其進(jìn)行攻擊的代價(jià)是巨大的。

評估它們是否有足夠的回旋余地通過自身成本優(yōu)勢阻擊跟隨者的挑戰(zhàn)，從而保持原有的市場份額不被蠶食。這種回旋余地越大，就越有助于規(guī)模經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先者保持長期的市場地位。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指企業(yè)提供的某種價(jià)值，會隨著客戶數(shù)量的增加而增加。

誰在早期把產(chǎn)品做對，誰就能以最快的速度跑馬圈地。當(dāng)手握眾多有價(jià)值的用戶后，挑戰(zhàn)者會因高昂的代價(jià)而不得不退出競爭。

臉書作為全球最成功的社交媒體之一，其核心資產(chǎn)恰恰是臉書所擁有的緊密人際關(guān)系。臉書為用戶提供的價(jià)值，取決于其他用戶的存在，這是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的核心特點(diǎn)。

收益：在網(wǎng)絡(luò)效益中處于領(lǐng)先地位的公司，可以收取更高的價(jià)格，因?yàn)橛脩魯?shù)量給他們帶來了更高的價(jià)值。

以領(lǐng)英為例，其人才解決方案的價(jià)值來自它的用戶數(shù)量，所以領(lǐng)英可以比競爭對手收取更高的費(fèi)用。

壁壘：企業(yè)的競爭者由于進(jìn)入市場更晚，用戶積累更小，它們提供的客戶價(jià)值將被極大降低，從而需要相當(dāng)大的價(jià)格折扣才能讓用戶遷移。這將讓后入者獲得市場份額的投資回報(bào)率極低，從而無利可圖。

擁有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的企業(yè)，可以享受到帶來的兩大優(yōu)勢：

1、贏者通吃。擁有強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的市場通常有一個臨界點(diǎn)，即一旦一家公司獲得了一定程度的領(lǐng)先地位，其他公司就會認(rèn)輸。參與挑戰(zhàn)會帶來巨大虧損，游戲只能就此結(jié)束。

2、決定性的早期產(chǎn)品。由于網(wǎng)絡(luò)臨界點(diǎn)的特征，企業(yè)早期的相對規(guī)模是發(fā)展戰(zhàn)略力量的關(guān)鍵。誰在早期把產(chǎn)品做對，誰就可以以最快的速度增長。

反定位

反定位是指當(dāng)競爭者采用一種更優(yōu)秀的新商業(yè)模式時，優(yōu)勢企業(yè)無法阻擊新進(jìn)入者。

這些元素在商界很普遍，從諾基亞無力應(yīng)對蘋果的顛覆，到博德斯（Borders）被亞馬遜狠狠擊敗，這些故事的結(jié)果幾乎相同：在位企業(yè)要么無動于衷，要么回應(yīng)得過晚。

這意味著，當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)模式打破傳統(tǒng)且更勝一籌，并且對大企業(yè)造成威脅的時候，很多時候大企業(yè)對此無能為力。

收益：創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)模式更勝一籌，因?yàn)槠涑杀靖突蛘呖梢允杖「叩馁M(fèi)用。

壁壘：反定位的壁壘看似有些神秘。一家實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)怎能在如此長的時間內(nèi)允許自己被一家新進(jìn)入企業(yè)蠶食呢？難道它不能預(yù)測到新的商業(yè)模式可能成功嗎？

在這種情況下，膚淺的旁觀者通常會指責(zé)在位企業(yè)缺乏遠(yuǎn)見。在許多情況下，這種觀點(diǎn)是不公正且具有誤導(dǎo)性的。

很多時候，如果在位者也采用新商業(yè)模式，現(xiàn)有業(yè)務(wù)業(yè)績將會下滑，這種預(yù)期損害導(dǎo)致在位者對挑戰(zhàn)者的新商業(yè)模式只能回答“不做改變”。

轉(zhuǎn)換成本

轉(zhuǎn)換成本是指客戶轉(zhuǎn)向另一個供應(yīng)商進(jìn)行額外采購時，將會導(dǎo)致的損失。

擁有較高轉(zhuǎn)換成本的企業(yè)，可以通過提高客戶留存率、拓展產(chǎn)品線、實(shí)施并購，讓用戶越來越難以承受放棄服務(wù)帶來的資金、流程和關(guān)系損失，從而形成壁壘。

收益：一家具有轉(zhuǎn)換成本效應(yīng)的公司，可以在同等產(chǎn)品或服務(wù)上收取更高的價(jià)格。這種收益只適用于戰(zhàn)略力量持有者向現(xiàn)有客戶銷售后續(xù)產(chǎn)品。它不適用于潛在客戶。

壁壘：為了提供同等的產(chǎn)品，競爭對手必須針對轉(zhuǎn)換成本對客戶進(jìn)行補(bǔ)償。因此，與規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)一樣，轉(zhuǎn)換成本的壁壘來自挑戰(zhàn)者獲取市場份額的高昂成本。

轉(zhuǎn)換成本可以分為三大類。

財(cái)務(wù)：財(cái)務(wù)類轉(zhuǎn)換成本包括那些從一開始就可以明確用金錢衡量的成本。例如一家企業(yè)需要更換新的服務(wù)商，財(cái)務(wù)成本就是其購買新服務(wù)的總價(jià)。

流程：流程類轉(zhuǎn)換成本源自采用新產(chǎn)品所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)員工投入了時間和精力去學(xué)習(xí)如何使用某產(chǎn)品后，在不同的系統(tǒng)中對他們再次進(jìn)行培訓(xùn)可能會花費(fèi)大量成本。

此外，流程上的改變?nèi)菀讓?dǎo)致犯錯。在涉及數(shù)據(jù)庫的情況下，這類錯誤的代價(jià)非常高，因?yàn)樗鼈冴P(guān)乎客戶的全部信息。

關(guān)系：關(guān)系類轉(zhuǎn)換成本指通過使用產(chǎn)品及與其他用戶和服務(wù)提供商互動而建立的情感紐帶被打破而產(chǎn)生的成本。

客戶通常與供應(yīng)商的銷售和服務(wù)團(tuán)隊(duì)建立了密切且有益的關(guān)系。這種熟悉感、溝通的便利性和相互間的積極感受可能會導(dǎo)致客戶不愿切斷這些聯(lián)系并轉(zhuǎn)向另一家供應(yīng)商。

此外，如果客戶已經(jīng)對產(chǎn)品和自己的用戶身份產(chǎn)生好感，或者如果他們享受一個用戶社區(qū)中的同志情誼，他們可能不愿轉(zhuǎn)換身份并放棄該用戶社區(qū)。

品牌效應(yīng)

品牌效應(yīng)是指一件客觀上與其他產(chǎn)品相同的商品，由于賣家的久遠(yuǎn)歷史而具有的更高的價(jià)值。

企業(yè)需要專注和勤奮來引導(dǎo)品牌的發(fā)展，并確保所創(chuàng)造的聲譽(yù)與所產(chǎn)生的價(jià)值保持一致。

2005年，《早安美國》的工作人員在蒂芙尼以16600美元購買了一枚鉆戒，并在普通超市以6600美元購買了一枚同樣大小和切割的鉆戒。

他們隨后請知名寶石學(xué)家兼估價(jià)師馬丁·富勒來評估這兩枚戒指的價(jià)值。富勒評估來自超市的戒指價(jià)值為8000美元。富勒估計(jì)那枚蒂芙尼戒指在一家非名牌零售店出售價(jià)格會是10500美元。

蒂芙尼之所以能夠收取如此高的溢價(jià)，正是因?yàn)樵诼L的歷史中，蒂芙尼精心將自身打造成為財(cái)富和奢侈的代名詞。

收益：一個有品牌的企業(yè)可以因?yàn)橐韵碌脑颍杖「叩膬r(jià)格。

1）客戶好感。品牌長期所建立的關(guān)聯(lián)會引起客戶對于商品的好感，而這不同于商品的客觀價(jià)值。

2）減少不確定性。客戶知道品牌產(chǎn)品像預(yù)期一樣，會感到“安心”。在亞馬遜平臺上，拜耳200粒阿司匹林標(biāo)價(jià)為9.47美元，而柯克蘭500粒的阿司匹林標(biāo)價(jià)為10.93美元。雖然拜耳每粒藥的價(jià)格溢價(jià)為117%，但由于拜耳產(chǎn)品的不確定性很小，有些客戶仍然會選擇其產(chǎn)品。

壁壘：一個強(qiáng)大的品牌只能通過長時間的強(qiáng)化行動來創(chuàng)造，這本身就是關(guān)鍵的壁壘。它不僅需要長期投資，還不能保證客戶最終能對自己產(chǎn)生好感。

壟斷性資源

壟斷性資源是指以有利的條款優(yōu)先獲得可提高企業(yè)價(jià)值的令人垂涎的資產(chǎn)。

只有壟斷性資源才能創(chuàng)造更好的產(chǎn)品或服務(wù)，這其中不僅包括資金、專利、技術(shù)、人才，也包括可持續(xù)運(yùn)營的能力。

皮克斯作為最知名的動畫制作公司之一，它為動畫電影史上帶來了一段最引人注目輝煌時光。從《玩具總動員》《蟲蟲危機(jī)》到《玩具總動員2》。

皮克斯的電影在藝術(shù)和商業(yè)上都取得了驚人的成功，它的前10部電影在爛番茄上的平均得分為94%，有8部電影獲得了奧斯卡最佳動畫長片獎，其中兩部獲得了最佳影片提名。

這種持續(xù)的成功在電影行業(yè)是沒有先例的。它的戰(zhàn)略力量歸結(jié)起來，實(shí)際上是來自于它的核心創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)。這個被稱作為智囊團(tuán)的核心團(tuán)隊(duì)，是領(lǐng)導(dǎo)皮克斯工作室持續(xù)成功的創(chuàng)意骨干。

這一戰(zhàn)略力量類型在經(jīng)濟(jì)學(xué)中被稱為壟斷性資源。

收益：皮克斯的壟斷性資源帶來了不同尋常的卓越成果。其系列動畫片創(chuàng)造了高票房回報(bào)、低投入成本、高觀影人數(shù)的盛況。

壟斷性資源可以以各種形式出現(xiàn)，例如重磅藥品的專利、某種資源的所有權(quán)或先進(jìn)的生產(chǎn)工藝。

壁壘：為什么皮克斯可以留住智囊團(tuán)？該智囊團(tuán)中的任何一位都很可能被其他動畫電影公司挖走，但他們留在了皮克斯。

此時，壟斷性資源的壁壘是個人選擇。專利、產(chǎn)權(quán)亦可以成為壟斷性資源的壁壘，我們對這種壁壘的總稱是“獨(dú)占”。

要想滿足戰(zhàn)略力量的定義，一項(xiàng)屬性必須足夠強(qiáng)大，能夠推動高潛力、持續(xù)的差異化利潤率，并具備可以讓潛能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的卓越運(yùn)營能力。

流程優(yōu)勢

流程優(yōu)勢是指企業(yè)通過優(yōu)化組織流程，提升產(chǎn)品屬性和降低成本，獲得雙重收益。流程優(yōu)勢需要長期持續(xù)建立，因此非常稀缺，很難被對手模仿。

20世紀(jì)70年代，豐田在美國汽車市場幾乎沒有引起任何關(guān)注。它只占有0.1%的市場份額，而在當(dāng)時，通用汽車的市場份額達(dá)到了驚人的48.5%。到2014年，豐田在美國市場中幾乎與通用汽車和福特平起平坐。

如此巨大的成功，來源于豐田花了近20年的時間，不懈打磨出的一項(xiàng)極具競爭力的資產(chǎn)——豐田精益生產(chǎn)體系。

通用汽車曾希望可以復(fù)制豐田的這條生產(chǎn)體系，將之復(fù)制到位于世界各地的眾多其他工廠，于是通用汽車在1984年與豐田合作成立了新聯(lián)合汽車制造公司。

但事實(shí)并非如此。雖然豐田提供了關(guān)于新聯(lián)合汽車生產(chǎn)操作的全部信息，通用汽車還是不能在自己的工廠復(fù)制它的結(jié)果。

問題在于TPS另有玄機(jī)。表面上看，它由一系列很簡單直接的步驟組成，例如即時生產(chǎn)、持續(xù)改善、庫存控制，以及警報(bào)燈。通過觀察，通用汽車的工人自然認(rèn)為他們可以復(fù)制這些程序以創(chuàng)造一個一模一樣的TPS生產(chǎn)系統(tǒng)。

然而事實(shí)證明，這些生產(chǎn)技術(shù)僅展示了一些更深層次、更復(fù)雜的系統(tǒng)。你可以看到運(yùn)營的機(jī)器，但是你看不到支持整個新聯(lián)合汽車工廠的系統(tǒng)流程。即便你可以在工廠里走動觀察，了解生產(chǎn)流程，甚至向一些關(guān)鍵人物提問。

但真正的問題是豐田如何讓TPS生產(chǎn)系統(tǒng)和公司中所有其他職能協(xié)同作戰(zhàn)，這是無法輕易復(fù)制的。

可見流程優(yōu)勢存在壁壘，并能夠帶來成本效率和質(zhì)量大幅提升的雙重收益。

收益：組織內(nèi)部的流程改進(jìn)，可以提升產(chǎn)品屬性和降低成本。

例如，在過去的幾十年里，豐田一直保持著TPS的質(zhì)量提升和成本降低。這些資產(chǎn)不會隨著新工人的加入和老工人的退休而消失。

壁壘：流程方面的進(jìn)步很難復(fù)制，只能通過長期持續(xù)的發(fā)展來實(shí)現(xiàn)。

汽車生產(chǎn)以及支持它的所有供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘謴?fù)雜的。毫不夸張地說，即使是豐田自己，也并非完全了解它所創(chuàng)造的生產(chǎn)體系。

這類知識往往具有隱形特征。即使豐田想要闡明它的工作流程，也無法完全講清。

無論競爭對手多么努力，只要擁有一種或多種戰(zhàn)略力量，你的業(yè)務(wù)就會處于理想狀態(tài)并持久地產(chǎn)生現(xiàn)金流。如果你不具備任何一種戰(zhàn)略力量，你的公司就勢必面臨風(fēng)險(xiǎn)。

02戰(zhàn)略力量從何而來？

7種戰(zhàn)略力量通過創(chuàng)造差異性收益和壁壘，為企業(yè)打造了一條難以被逾越的護(hù)城河。

這是所有企業(yè)夢寐以求的理想狀態(tài)。然而，每一個企業(yè)家都會問：“這些戰(zhàn)略力量從何而來？獲得戰(zhàn)略力量的途徑是什么？”

不論是網(wǎng)飛、推特等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是蒂芙尼、豐田這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，他們打造護(hù)城河的案例中，都埋藏著統(tǒng)一的路徑：

想要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、壟斷性資源，都必須要通過創(chuàng)新的商業(yè)模式來打破在位企業(yè)的優(yōu)勢。

品牌效應(yīng)的戰(zhàn)略力量來自于全新的品牌定位。

而若想獲得流程優(yōu)勢，則很顯然要在工作流程上做出顯著的創(chuàng)新改善。

每種戰(zhàn)略力量的第一個成因都是創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可能是產(chǎn)品、流程、商業(yè)模式或品牌。“我也是”是行不通的。創(chuàng)新指導(dǎo)著戰(zhàn)略力量的創(chuàng)建。

網(wǎng)飛的啟示：創(chuàng)造和創(chuàng)新才是唯一的途徑

卓越的運(yùn)營并不是戰(zhàn)略。

在網(wǎng)飛經(jīng)營的前期，他們盡管在用戶界面開發(fā)、推薦引擎優(yōu)化方面投入了大量的精力，但還是不夠。

從長遠(yuǎn)來看，所有這些進(jìn)步或多或少都可能被其他公司模仿。網(wǎng)飛獲取戰(zhàn)略力量的潛力仍然難以捉摸。

真正讓網(wǎng)飛獲得戰(zhàn)略力量的決策，是一個大膽的決策：制作原創(chuàng)內(nèi)容。這里，網(wǎng)飛借鑒了HBO的打法。

多年前，HBO向原創(chuàng)內(nèi)容的轉(zhuǎn)變就確保了它作為付費(fèi)有線電視巨頭的地位。很快網(wǎng)飛投下了一顆炸彈——原創(chuàng)作品《紙牌屋》。

網(wǎng)飛在《紙牌屋》上投入了1億美元，擊敗了HBO、CBS和娛樂時間（Showtime）。這部政治題材電視劇分為兩季，一共26集。這在當(dāng)時是一個很大的賭注。盡管網(wǎng)飛從用戶數(shù)據(jù)中獲得了一定信心，但風(fēng)險(xiǎn)還是相當(dāng)高。

作為回報(bào)，網(wǎng)飛獲得了越來越多的訂戶和無數(shù)獎項(xiàng)，包括9項(xiàng)黃金時段艾美獎提名。這不僅使網(wǎng)飛獲得可觀的收益，還加固了它通往勝利的壁壘。原創(chuàng)作品是一項(xiàng)固定成本，這既保證了強(qiáng)大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也永久地改變了網(wǎng)飛與內(nèi)容供應(yīng)商的談判地位。

到2015年，原創(chuàng)作品現(xiàn)在已經(jīng)成為網(wǎng)飛戰(zhàn)略的核心。這種強(qiáng)勁戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值令人震驚。網(wǎng)飛的股價(jià)上漲了近100倍，最終市值達(dá)到約500億美元。

網(wǎng)飛的戰(zhàn)略決策向我們展示了，在戰(zhàn)略力量尚未建立的階段，創(chuàng)造和創(chuàng)新才是唯一的途徑——你必須創(chuàng)造能在價(jià)值鏈中產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性經(jīng)濟(jì)收益的新事物。戰(zhàn)略力量很少產(chǎn)生于計(jì)劃。行動、創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)都是創(chuàng)新之根。

從創(chuàng)新到戰(zhàn)略力量

所以這種戰(zhàn)略力量與創(chuàng)新的交織包含哪些元素呢？劇本通常是這樣演繹的。

1.外部條件的不斷變化創(chuàng)造了新的威脅和機(jī)會。就網(wǎng)飛而言，兩者兼而有之：DVD郵寄業(yè)務(wù)的最終衰落是威脅，而流媒體則是機(jī)會。

2.不斷變化的需求接踵而來，所以任何希望利用這些新需求的企業(yè)必須創(chuàng)新再一次強(qiáng)調(diào)，通過“創(chuàng)造”，而非“設(shè)計(jì)”。

對于一家公司來說，這些結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變并不會頻繁發(fā)生，但你可以確定它們即將到來。科技的不斷進(jìn)步確保了這一點(diǎn)。

3.你必須找到一條通往戰(zhàn)略力量的路徑。讓網(wǎng)飛的市值增長100倍的不是它對DVD郵寄業(yè)務(wù)的微調(diào)，而是流媒體業(yè)務(wù)，因著它不可逾越的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

所以如果你想發(fā)展戰(zhàn)略力量，你的第一步就是創(chuàng)新：突破性的產(chǎn)品、吸引人的品牌、新穎的商業(yè)模式。

在創(chuàng)新的過程中，你需要時刻關(guān)注建立戰(zhàn)略力量的機(jī)會。7種戰(zhàn)略力量框架將你的注意力集中在關(guān)鍵問題上，增加了有利結(jié)果的概率。這是戰(zhàn)略學(xué)可達(dá)到的最佳貢獻(xiàn)。

從創(chuàng)新到企業(yè)價(jià)值

如果你想讓自己的企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，那么行動和創(chuàng)造力是第一位的。但成功需要的不僅僅是戰(zhàn)略力量，它還需要規(guī)模。

企業(yè)價(jià)值可以總結(jié)為一個簡單的公式：價(jià)值=市場規(guī)模×戰(zhàn)略力量。

因此，企業(yè)的成功需要的不僅僅是戰(zhàn)略力量，它還需要規(guī)模而創(chuàng)新具有強(qiáng)大的價(jià)值二連擊：它既打開了戰(zhàn)略力量之門，也推動了市場規(guī)模。

在客戶眼中足夠優(yōu)秀的產(chǎn)品，一定是具有“難以抗拒的價(jià)值”，這種價(jià)值會讓客戶有一種“非要不可”的反應(yīng)。正是這種“非要不可”的動力推動了企業(yè)市場規(guī)模的擴(kuò)張。

因此，真正決定市場規(guī)模的是客戶體驗(yàn)的增長。在網(wǎng)飛的流媒體案例中，如果客戶對這種新模式?jīng)]有積極響應(yīng)，那么任何創(chuàng)建戰(zhàn)略力量的機(jī)會都會化為烏有。

為了在客戶中達(dá)到“非要不可”的反應(yīng)，產(chǎn)品的差異必須是巨大的。若想創(chuàng)造難以抗拒的價(jià)值，你需要調(diào)動你的能力去提供一個產(chǎn)品，而該產(chǎn)品需要滿足目前尚未有競爭對手可以滿足的重要的客戶需求。（來源：《戰(zhàn)略7力》）